玩具加工设备公司企业文化管理计划.docx

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1、玩具加工设备公司玩具加工设备公司企业文化管理计划企业文化管理计划目录目录第一章第一章 公司基本情况公司基本情况.3一、公司简介.3二、核心人员介绍.3第二章第二章 企业文化管理计划企业文化管理计划.5一、社会文化环境.5二、科学技术环境.10三、企业文化理论潮源.13四、开创者的基本学说.32五、从文化到企业文化.45六、企业文化的分类与模式.54七、企业文化的研究与探索.64八、企业文化的创新与发展.83第三章第三章 项目简介项目简介.95一、项目单位.95二、项目建设地点.95三、建设规模.95四、项目建设进度.95五、项目提出的理由.95六、建设投资估算.97七、项目主要技术经济指标.9

2、7第四章第四章 项目背景分析项目背景分析.100一、产业环境分析.100二、必要性分析.100第五章第五章 SWOT 分析分析.102一、优势分析（S）.102二、劣势分析（W）.103三、机会分析（O）.104四、威胁分析（T）.105第六章第六章 组织机构、人力资源分析组织机构、人力资源分析.113一、人力资源配置.113二、员工技能培训.113第七章第七章 风险评估分析风险评估分析.116一、项目风险分析.116二、项目风险对策.118第八章第八章 发展规划发展规划.120一、公司发展规划.120二、保障措施.126第一章第一章 公司基本情况公司基本情况一、公司简介公司简介展望未来，公司

3、将围绕企业发展目标的实现，在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下，围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑，推动体制机制改革和管理及业务模式的创新，加强团队能力建设，提升核心竞争力，努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台。公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略，以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召，融入各级城市的建设与发展，在商业模式思路上领先业界，对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献。二、核心人员介绍核心人员介绍1、程 xx，中国国籍，1978 年出生，本科学历，中国注册会计师。2015 年 9 月至今任 xxx 有限公司董事、2015

4、 年 9 月至今任 xxx 有限公司董事。2019 年 1 月至今任公司独立董事。2、龙 xx，1957 年出生，大专学历。1994 年 5 月至 2002 年 6 月就职于 xxx 有限公司；2002 年 6 月至 2011 年 4 月任 xxx 有限责任公司董事。2018 年 3 月至今任公司董事。3、魏 xx，1974 年出生，研究生学历。2002 年 6 月至 2006 年 8 月就职于 xxx 有限责任公司；2006 年 8 月至 2011 年 3 月，任 xxx 有限责任公司销售部副经理。2011 年 3 月至今历任公司监事、销售部副部长、部长；2019 年 8 月至今任公司监事会

5、主席。4、覃 xx，中国国籍，无永久境外居留权，1958 年出生，本科学历，高级经济师职称。1994 年 6 月至 2002 年 6 月任 xxx 有限公司董事长；2002 年 6 月至 2011 年 4 月任 xxx 有限责任公司董事长；2016 年11 月至今任 xxx 有限公司董事、经理；2019 年 3 月至今任公司董事。5、向 xx，中国国籍，无永久境外居留权，1959 年出生，大专学历，高级工程师职称。2003 年 2 月至 2004 年 7 月在 xxx 股份有限公司兼任技术顾问；2004 年 8 月至 2011 年 3 月任 xxx 有限责任公司总工程师。2018 年 3 月至

6、今任公司董事、副总经理、总工程师。第二章第二章 企业文化管理计划企业文化管理计划一、社会文化环境社会文化环境（一）社会文化对企业文化的影响这里的社会文化环境主要是指一个国家、地区或民族的传统文化，如风俗习惯、伦理，道德观念、价值观念等。社会文化具有持续性，世代沿袭传承，并且不断得到丰富和发展，它制约着人们的思维方式和行为方式，对人们的工作、生活以及社会交往都会产生直接的影响。在一定的历史时期形成的企业文化是社会文化的一种亚文化，与社会文化环境背景相互呼应、相互推动，是一般与个别的关系。一方面，企业文化以社会文化为其成长的肥沃土壤，从社会文化中吸收营养，伴随着社会文化的发展而发展；另一方面又有自

7、身的演变规律，以自身的创新与创造，向社会不断输送新的文化因子，从而影响整个社会文化的进步。这里主要分析社会文化环境对企业文化的影响和制约作用。世界各国的企业文化无一不成长于社会文化的摇篮之中，其特质无一不打上民族文化的烙印。日本文化与日本企业文化、美国文化与美国企业文化、欧洲文化与欧洲企业文化都各自有如母子般的共同基因。中国历史悠久，民族文化博大精深，在很多方面，特别是儒家文化中的人本思想、和谐思想、团体意识等均具有现代价值，对于维系市场经济利益主体之间的平衡，克服盲目竞争、肆无忌惮地向大自然索取带来的弊端，对于创造和谐的、带有人情味的管理模式具有重要的指导意义。尤其是当代，中国的社会文化中体

8、现着中国共产党的优良传统、先进的社会主义精神文明以及现代科技文明和市场文明，这些都直接影响或决定着企业文化的发展方向和发展重点。可以说，中国的社会文化，是中国企业文化管理的精神源泉。在企业文化管理中，应克服盲目崇拜发达国家的心理，振奋民族精神，善于从中国的社会文化中吸收营养，继承优良传统。这样，才能使企业文化形成特色，产生持久的生命力。（二）地域文化对企业文化的影响在谈到社会文化对企业文化影响的同时，不得不具体谈到地域文化对企业文化的影响。1、地域经济文化发达状况对企业文化的影响地域经济文化发达程度不同，对企业愿景、价值观、风气的形成有着直接的影响。从中国来看，地域性经济文化差距明显，东南沿海

9、地区经济文化发达，有广州、上海、深圳、宁波、顺德、青岛等若干经济活跃、文化繁荣的中心城市；也有因地理环境、交通条件、经济政策等方面的影响，经济文化发展相对较慢的内陆，尤其是西北地区。因此，处于不同地区的企业，因市场需求差异、信息来源差异、竞争性差异以及员工素质差异等，使得企业的文化理念及风格出现差异性。经济文化发达地区的企业，其文化导向和风格更加市场化，创新和竞争精神、时效观念更突出；经济文化欠发达地区的企业，其文化导向和风格更加凸显艰苦奋斗和无私奉献精神，更加勤奋和朴实无华。2、地域文化底蕴与传统风格对企业文化的影响不同的地域文化底蕴与传统风格给不同地域的企业文化打上了鲜明的烙印。比如，北京

10、与上海两大中心城市目前在企业文化上的差异，明显地与“京派文化”和“海派文化”对两个地区企业长期不同的影响有关。“京派文化”讲正义、讲政治、讲大局，这对北京企业文化有着积极的影响。2011 年，北京提出了“爱国、创新、包容、厚德”的“北京精神”，这种浓缩了京城的历史与传统，体现了北京时代风貌与精神特质，反映了北京市民对未来愿景、追求高度共识的城市文化，自然成为引领北京企业文化发展的精神旗帜。同时，“京派文化”中也有讲等级，重关系、面子的传统，也有受八旗子弟遗风影响所形成的重志轻功、重言轻实乃至“天桥把式光说不练”的旧习，因此在北京企业文化中，就积淀了不少任人唯亲、讲哥们儿义气、消极保守、不重实际

11、等因素。如北京企业有那么多下岗者，同时又有那么多工作机会吸引外来务工者，这一反常现象可能就与“京派文化”的消极影响有关。“海派文化”中所蕴涵的创新、冒险、竞争以及精明算计的金融意识和作风，与市场经济有很强的亲和力，与这种大文化相适应的企业文化自然能成为推动企业发展的积极力量。上海这几年迸发出来的旺盛的经济活力与“海派文化”有直接关系。当然，“海派文化”也有劣根性，“海派文化”里异常突出的是功利性和崇洋思维模式。以我为中心，有利于自己的就拿起来用，有损于自我的就断然抛弃，发展至极端，就是对金钱、地位的崇拜。受“海派文化”影响较深的人，往往以自信的心态瞧不起外地人，却以自卑的心态崇尚西方文明和生活

12、方式，这就不利于利他精神和合作精神的形成。因此，处于不同地域的企业，要研究本地区文化的特点和风格，积极吸收本地区文化的精华，拆弃糟粕，有效地开发本地区的文化资源。比如，地处鲁南的沂蒙山区，是著名的革命老区，也是齐鲁文化的发源地，企业在建设自身文化过程中，就应积极吸收革命老区文化和齐鲁文化中诚实、淳朴、和谐、仁爱等优良传统和革命战争时期沂蒙人爱国、奉献的革命传统。3、地域商帮文化对企业文化的影响中国明清时代形成了“十大商帮”，虽然多数已经没落，但其商帮文化仍然对当地企业文化产生着持续性影响，近些年也有不少企业在深入挖掘商帮文化的优秀基因为今所用、为我所用。例如，晋商帮：学而优则“贾”，义中取利，

13、信誉第一；徽商帮：贾而好儒，诚信为本，财自道生；龙游商帮：敢为天下先，海纳百川，宽以待人；洞庭商帮：审时度势，把握时机，稳中求胜；江右商帮：贾德质朴，广泛从业，小本经营；福建商帮：自强不息，爱拼会赢；广东商帮：追求厚利，既和且平；山东商帮：质朴单纯，重土安命，豪爽诚实；宁波商帮：灵活善变，卓尔不群，开拓创新；陕西商帮：追逐厚利，生财有道。这些商帮在多年的经营过程中形成的理念、信条、传统和作风，尽管时过境迁，但作为一种亚文化，延绵不断，直到今天，在当地的企业中还多少得到某种体现。具有深厚商业文化底蕴的各商帮活动地区的现代企业，也应该继承本地商帮文化中的积极因素，古为今用，彰显特色。过去的“十大商

14、帮”中没有“京商”，实际“京商”是客观存在的。3000 多年的建城史和近 860 年的建都史，孕育了个性鲜明的“京商”文化。“京商”具有的精诚守信、精益求精、包容和谐、以客为尊、敢于担当、学习创新、前卫时尚和卓越一流的文化精神以及“京商”的儒气、和气、官气、贵气与义气等文化品格，深深地影响了并继续影响着北京企业文化的走向与风格。目前，中国企业正面临转型和文化再造，这正是企业结合自身特点，利用本地文化优势，重塑个性文化的极好时机。总体来讲，利用地域文化必须具有学习与批判精神，既善于挖掘、学习、利用和弘扬，又善于在分析、比较的基础上，对本地区文化弃弊兴利，激浊扬清，同时善于借鉴其他地区和企业的文化

15、精华，从而创造出一种既传统又现代，既有地域个性又有中国以至于世界共性，既反映本企业魅力又体现市场经济共同伦理的优秀企业文化。二、科学技术环境科学技术环境科学技术影响人类的前途和命运，是最强大的生产力。科学技术的进步对企业发展的影响，更是直接而显著。第二次世界大战后，科学技术迅猛发展，尤其是包括信息技术、生物技术在内的新的技术革命，造就许多新的行业，新的市场机会，同时也给某些行业带来威胁。例如，单是电脑和网络技术的发明，给企业经营和管理带来的影响就是深远的。所以，西方有人把科学技术称为“创新性的破坏力”。（一）技术变化的步伐加快许多今天认为很普通的技术性产品，在 30 多年前是不可想象的；192

16、6 年美国曾有人认为商业电视“犹如白日做梦”；1948 年有人预言人类在月球登陆还需要科学家再努力 200 年。但事实并非如此，许多新技术、新发明的迅速普及推广，为人们所始料不及。托夫勒在未来的冲击一书中认为，未来新技术的发明、发展和传播，从构思到实现的时间将愈来愈短，新产品从开始上市到大量，投产的时间也将大大缩短。在第三次浪潮一书中他更进一步预言，未来生活将全面电子化，人们不出家门便可通过电脑系统进行学习、工作、购物和娱乐等活动，如在家接受工作单位的指令，查阅公共图书馆的资料，通过电视购买商品等。家庭成为生活和工作的“单位”，家庭成员结合得更加紧密，同时工业化造成的污染也将减少。高度的电子化

17、、信息化和网络化将使消费模式发生重大变化，给企业的生产和销售带来实质性的影响。没过多少年，托夫勒的很多预言已经变成了现实。科技的迅猛发展，人们工作方式和消费方式的变化，对现代企业文化都产生了直接的影响，如人们要求更加自主，有更宽松的工作环境，更重视自我价值的实现等。（二）创新的机会增多由于新技术革命迅速发展，现代市场上创新的机会无穷无尽，凡是人们所需要的新产品或劳务，总有源源不断的新构思出现，而且在技术上能很快有所进展。目前，各国科学家正在力争实现的构思主要有：实用太阳能、防治癌症和艾滋病的药物、电动汽车、海水淡化、家务机器人、有效而又无副作用的避孕药品等。这些构思和实验不仅是技术性的，而且是

18、商业性的。企业可以在顾客购买力允许的范围内，将新技术产品导入目标市场。这种变化不仅要求企业要树立强烈的创新意识和冒险意识，要有敏锐的市场眼光，而且要有面向全球和面向未来的文化理念。（三）研发费用提高随着新技术的不断涌现，产品的生命周期不断缩短。40 年前产品的生命周期平均是 8 年，20 年前为 5 年，10 年前为 3 年，到目前有些产品仅有一年甚至半年的生命力。各国企业为了在新产品的竞争中占据制高点，纷纷加大研发投入，研发费用在销售收入中比重越来越大。很多公司的巨额研发投入，也获得了可观的专利授权。企业除自己投入巨资进行技术研发外，还通过购买专利等多种途径取得新技术。这种变化要求企业树立强

19、烈的科技兴企意识，树立尊重知识、尊重人才，善于博采众长借力发展等文化理念。（四）技术革新的法规增多第二次世界大战后，由于新技术的迅速发展和新产品的大量涌现，导致一些不良后果的出现，因而一些国家的政府对新产品的检查和管理日益加强，对安全与卫生的要求越来越高。以至于西方有些公司花费数百万美元开发的新产品，由于政府认为不安全，结果被迫从市场上收回。除了政府的管制外，社会上还有些人反对科学技术的随意商业化，要求政府在新科技用于商业之前进行严格评估。他们认为，大规模的科技创新，会对大自然、个人生活、环境卫生以至整个人类社会造成威胁，因而主张以自行车代替汽车，以天然食品代替合成食品，以天然纤维织物代替化学

20、纤维织物。他们也反对核工业、高层建筑、公园和风景区的游乐设施等，认为这些会破坏自然界生态平衡。这些变化对企业决策、经营方向、产品开发以及与此相适应的文化观念都会产生影响。总之，科学技术的迅速发展及对经济发展的巨大促进作用，使得科技人员在企业员工中比重日益增多，其地位也越来越重要。这不仅要求企业必须树立科学技术是第一生产力的理念，千方百计在企业内营造出重视科技的文化氛围，而且还要看到脑体劳动者比例关系的变化给企业文化带来的重大影响，企业必须重视教育的投入，重视管理方式的变革，正确处理好科技人员与一线劳动者的关系，承认差别，建立有效的激励机制，为科技人员实现自我发展、实现自我价值创造良好的条件。三

21、、企业文化理论潮源企业文化理论潮源企业文化学说在形成过程中，吸收了不少相关理论的思想精华。如人学理论、社会动力理论、领导理论、学习理论与学习型组织理论等，这些理论从不同角度奠定了企业文化学说的基础，丰富了企业文化学说的内涵。（一）人学理论人学理论是探讨、研究人性的生成、发展规律，解释为什么要用教育的方法帮助人们树立正确的价值观，以及为什么能够通过教育的方法提高人对组织的忠诚度，增强组织凝聚力的学说。1、中国古代的人学思想中国古代人学思想博大精深，对企业文化影响较大的是人性理论和仁学理论。（1）人性理论。淮南子修务训论证了人的品质和才能是后天环境磨练的产物，它批判先秦道家“人性各有所修短”的观点

22、，举马为例说：“故其形之为马，马不可化；其可驾驭，教之所为也。马，聋虫也，而可以通气志，犹待教而成，又况人乎！”这是说，马的形状是不可改变的，但马的性格是可以驯服的，人性也可以因教而改变。孟子认为，人性的趋向善良“犹水流而就下”，尽管利用其他的力量，如拍打、堵挡，也可以使水跳起来，或是从山下流到山上，但这只是改变了水的“行为”，并没有改变水的“本性”。同样，人周围的环境尽管也可以使其变为不善良，但他的本性还是善良的。儒家的性善主要是指仁、义、礼、智、信等。为了恢复和保持人们善良的本性，孔子主张先格物、知至、意诚、心正，而后方能修身、齐家、治国、平天下。但主张人性恶的荀子却说：“饥而欲食，寒而欲

23、暖，劳而欲息，好利而恶害，是人之所生而有也。”因此，“人之性恶，其善者伪也”。荀子的思想中具有朴素唯物主义因素，他主张性恶，其实是指人的基本生理需要，这种基本生理需要若得不到满足，便会出现争夺，天下于是混乱。如果充分调动人力，努力生产，丰衣足食之后，人们的需要得到满足，天下也就太平了。这实际上与管子的“衣食足则知荣辱，仓廪实则知礼节”别无二致。“性善论”与“性恶论”对于研究调动企业员工的积极性具有同样重要的价值。一方面，要求企业必须大力发展生产，满足人们的基本生理需要；另一方面，随着人们生活水，平的提高，人们越来越强烈地追求精神生活，追求人自身价值的实现。企业文化管理就必须从这一根本需要出发，

24、始终坚持以人为本的管理思想，满足员工高层次的精神文化需要，加强教育，为员工的发展创造条件。（2）仁学理论。在中国传统的人学思想中，起核心指导作用的是儒家的“仁学”理论。“仁”是孔子道德哲学的最高范畴，也是整个儒家思想的内核。“仁”最为基本的含义是“爱人”。个体的人总是和周围的其他人联系在一起而处于一个系统中，以自己为中心，由近及远，由亲至疏，形成一个贵贱亲疏的阶梯，因而对他们的爱也有所区别。故儒家的仁爱，不是主张对一切人都同样地爱，而是要先爱、厚爱贵者、亲者。但儒家的仁爱又不主张把任何人（包括贱者、疏者）排除在外，也强调“泛爱众”，即依据由近及远，由亲到疏的原则，把仁爱原则应用于一切管理对象。

25、儒家之所以主张以仁爱来对待一切管理对象，因为他们认为只有这样才有利于缓和管理者与被管理者之间的矛盾，有利于在二者之间建立和保持一种比较和谐的关系，在组织内部各成员之间形成亲密的情感联系，产生强大的内聚力、整体力，从而有助于实现管理目标。儒家“仁”学在管理中的具体运用就是行“忠恕”之道。“忠”强调在处理人与人、人与事的关系中，应有尽心尽力、诚实无欺的忠诚态度。为了忠诚，可以放弃自己的利益乃至生命。在今天的管理中，儒家的“忠”仍有着积极作用，那就是在管理中，应强调忠于员工、忠于企业、忠于顾客、忠于社会。“恕”则是以自己的仁爱之心，去推度别人的心，从而正确地处理人际关系，谅解别人的不周不妥之处，己所

26、不欲，勿施于人。可见儒家“恕”道的基本内容就是不愿意加在自己身上的，也就不要去加在别人身上。在管理中，存在着管理者与被管理者、各级管理人员之间、员工与员工之间的矛盾，如果每个人能够从“恕”道出发，检查自己，多为对方考虑，以达到相互间求得共识，相互理解、宽容，那么人与人之间的关系也就趋于和谐和融洽。儒家“仁”学思想还主张“和”与“信”。“和”直接来自于中国传统文化中的“和同”之辨。古人认为“和”与“同”是两个内涵不同的概念，应加以严格区别，“和”是指把不同的事物结合到一起，达到平稳、和谐、统一，这样就能产生新的事物。而“同”是指无差别地绝对等同，是相同事物的叠加，这不可能产生新的事物。只有用不同

27、的乐器，彼此配合得当，才能形成悦耳动听的音乐，这是“和”，如只用一种乐器，这就是“同”。儒家继承发展了传统的“和同”之辨，主张“和”，反对“同”，认为“君子和而不同，小人同而不和”，并把“和”的思想与“信”、“忠”、“恕”等思想连接在一起，共同构成了其“仁”学思想的内核。其“和为贵”的思想在管理中有着积极地促进协调、融合、合作的作用。“信”也就是诚实不欺。具体包含两方面的内容：一是强调组织内部各成员之间应相互信任，内部各成员自身，尤其是管理者自己要信实。儒家所宣扬的“信”在今天已成为组织内部人与人之间进行协作与交往，各种管理得以顺利进行的一项基本准则。二是企业对外部的信用，如对顾客的信用、对公

28、众的信用、对协作单位的信用等，这是企业立足于市场并兴旺发达的前提。2、西方的人学理论在西方，人学中某些理论围绕对人的假设展开，对人的假设不同，其主张的管理方法也不同。（1）XY 理论。美国社会心理学家道格拉斯麦格雷戈教授在1957 年 11 月美国的管理评论上发表了企业的人性方面一文，把人性恶的行为理论称为 X 理论，而把人性善的行为理论称为 Y 理论。X 理论认为，人生来就是懒惰的，只要有可能就会逃避工，作；由于人生来不喜欢工作，对绝大多数人必须加以强迫、控制、指挥，以惩罚相威胁，使他们为实现组织目标而付出适当的努力；人生来就以自我为中心，漠视组织的需要；人习惯于守旧，反对变革，把个人安全看

29、得高于一切；只有极少数人，才具有解决组织问题所需要的想象力和创造力；人缺乏理性，容易受外界或他人的影响，做出一些不适宜的行为。由科学管理之父泰罗开创的科学管理理论，将人看成是经济人，管理上强调严密监督、控制和物质刺激，无疑是典型的 X 理论。Y 理论则认为，人并非生来就是懒惰的，要求工作是人的本能；在适当的条件下，人们不但愿意而且能够主动承担责任；人们有追求满足欲望的需要，与组织需要没有矛盾，只要管理适当，人们就会把个人目标与组织目标统一起来；人并非必然会对组织目标产生抵触和采取消极态度，形成这种情况的原因，主要是由组织的压力造成的；人对于自己所参与的工作目标，能实行自我指挥与自我控制，人对企

30、业目标的参与程度，同获得成就的报酬直接相关；大多数人都具有解决组织问题的想象力和创造力，在现代工业社会里，人的智力还没有得到充分发挥。由梅奥的“霍桑试验”所开创的行为科学学派，将人看成是“社会人”、“自我实现人”，管理上更加强调参与、调动和激励，无疑是典型的 Y 理论。（2）超 Y 理论。1970 年，美国管理学家洛希在权变管理思想的基础上提出了“超 Y 理论”。他认为，现实生活中既没有绝对的 X 理论，也没有绝对的 Y 理论，应根据组织的目标、工作的性质、员工的素质等决定是采用 X 理论的管理方式，还是采用 Y 理论的管理方式。他的观点是：人们是抱着各种各样的愿望和需要加入企业组织的，这种愿

31、望和需要可以分成不同的类型。有的人愿意在正规化的、有严格规章制度的组织中工作，但不想参与决策和承担责任。而有的人却愿意有更多的自治权和充分发挥个人创造性的机会。不同的人对管理方式的要求是不一样的。同时，组织目标、工作性质、员工素质等对组织结构和管理方式有很大的影响。主张当一个目标达到以后，企业应激发员工的胜任感和满足，感，使之为达到更高的目标而努力。以中西方的人学、人性理论为基础，经过综合提炼和提升，便形成了现代人本管理理论。这种理论引入了社会学、组织行为学和心理学的某些基本原理，从人性的本质和人类的行为方式出发，为人类提供一个全面发展的空间，最大限度地发挥出人的积极性与创造性。现代人本管理理

32、论强调：员工是企业的主体；有效管理的关键是确保员工的参与，并使人性得到最完善的发展。这些思想为企业文化学说的形成奠定了重要的理论基础。（二）团体动力理论团体动力理论是第二次世界大战后西方行为科学进一步发展的产物。科学管理之父泰罗在对企业进行实验的时候，曾隐隐约约地感受到工人中非正式组织的存在。后来，梅奥在霍桑实验中，证实了工人中确实存在非正式组织。团体动力理论解释了处于集体生活中的个体是如何同他人进行联系的，也回答了通过怎样的方式才能使员工个体融于集体生活，从而形成集体合力的问题。1、团体要素论美国心理学家霍曼斯在 20 世纪 50 年代提出了团体组成四要素理论。他认为，任何一个团体都是由活动

33、、相互作用（信息沟通和行为响应）、思想情绪（团体成员的态度、感受、意见、信念、思维过程）和团体规范四种要素组成的系统，初步奠定了团体要素论的基础。此后，有些行为科学家还提出八要素理论，认为有八种要素影响到团体，包括成员的共同性一一共同目标和共同利益、团体规模、团体与外部的关系、成员对团体的依赖性、团体的地位、目标的达成、信息的沟通、领导的要求与压力等。团体要素论的主要观点是分析影响团体合力的各种因素以及影响程度，探析通过改善某些要素或强化某些要素，达到提高组织凝聚力和组织效率的目的。2、团体动力论团体动力论是美籍德国人库尔特卢因提出的。他认为一个人的行为（B）是个体内在需要（P）和环境外力（E

34、）相互作用的结果，可以用函数式 B=f（P，E）来表示。团体动力论的本质就是论述团体中的各种力量对个体的作用和影响。团体动力论的主要观点是：（1）团体的领导方式不同，其成员的行为表现也不同。卢因把团体的领导方式分为专制型、民主型、自由放任型三种。他对若干名 10岁左右的男孩所做的实验表明：在专制型团体中，成员普遍表现出攻击性言行、引人注目的出风头行为、使用“我”而不是“我们”、推卸责任、对团体活动缺乏满足感等人格特征。而在民主型团体中，成员的表现则正好相反。卢因的实验还表明，同一个成员一旦从专制型团体调入民主型团体，他的行为也将起变化。（2）团体的组织形式不同，其成员的行为表现也不同。卢因及其

35、追随者发现，在欧洲战场上被德军俘虏的美国士兵，反抗情绪和逃跑率都很高；而在朝鲜战场上被中国人民志愿军俘虏的美国士兵，反抗情绪和逃跑率都很低。心理学家薛恩的研究表明，这种行为反差是由团体组织形式的不同造成的。他发现在中国战俘营中，看守人员与战俘的伙食、医疗条件平等，战俘经常被调动而组成新的战俘群，有意识地让被俘士兵管理被俘军官，战俘被提审后不再回原来的战俘群。而在纳粹德国的战俘营中，组织管理方法与中国正好相反。战俘营的组织形式不同，导致了战俘行为的不同，这一现象对团体行为研究无疑有很大的借鉴意义。（3）团体结构性质不同，其成员的行为表现也不同。美国学者威尔逊等人将 36 名大学生分成两组进行实验

36、，甲组成员都是安全需要较强、自尊需要较低的学生。乙组则是自尊需要较强、安全需要较低的学生。结果表明，甲组在平等型团体中的生产率较低，而在科层型团体中的生产率较高，乙组的表现则正好相反。可见，成员行为取决于个人需要类型和团体领导方式如何搭配。（4）团体规则不同，其成员的行为表现也不同。卢因在 20 世纪40 年代曾就团体规则对人们行为的影响做过一系列实验，如怎样改变美国家庭主妇不喜欢用动物内脏做菜的习惯等。实验结果表明，团体的规则比一般性的宣传说服更能改变团体成员的行为，这从另外一个方面再次说明了在企业管理领域进行价值观建设的极端重要性。（5）团体多数压力不同，其成员的行为表现也不同。社会心理学

37、家阿奇于 20 世纪 50 年代通过多次实验证明：对于用来做实验的“问题”，如团体中只有一个成员故意给出错误回答，就会产生团体压力，被试者接受错误答案的次数达 13.6%；若有 3 个成员故意答错，被试者接受错误答案的比率就上升为 31.8%。此外，还有一些行为科学家就团体凝聚力和生产率的关系进行了研究，他们指出，团体凝聚力与生产率受控于团体目标和组织目标是否一致。如果一致，团体凝聚力高，自然会使生产率有极大提高；即使团体凝聚力低，也能提高生产率。如果不一致，则团体凝聚力高反而会使生产率下降，团体凝聚力低则对生产率不会产生明显的影响。怎样使团体目标和组织目标一致呢？美国学者利兰布雷德福提出了敏

38、感性训练理论。他认为，可以在类似实际工作环境的实验室中组成训练团体，通过训练提高受训者对于自己的感情和情绪的控制能力，提高自己同别人的相互影响关系的敏感性，进而改变个人和团体的行为，达到提高工作效率和满足个人需要的目标。（三）领导理论领导理论涉及的范围非常广泛，这里只介绍一些与文化的形成和演变有着密切关系的理论，如领导行为方式理论以及领导者的个性和风格对组织形成的影响等方面的理论。1、领导行为方式理论对领导行为方式的研究多是从领导的职能出发进行的。（1）双维理论。美国学者利克特提出双维理论，即把领导者区分为“以生产为中心”和“以员工为中心”两种类型。关心生产的领导者注重工作的组织与计划，明确工

39、作职责、工作程序，注重严格监督等。这种领导者是工作导向型的。而关心员工的领导者则注。重与下属的关系，关心员工的需要，注重人员的行为反应及问题，善于利用群体实现目标，给予组织成员较大的自由空间等，这种领导者是员工导向型的。据此，利克特主张员工集体参与管理。他认为，有效的领导者注重面向下属，善于向下属提出挑战性目标，并对他们能够达到目标表示出信心；有效的领导者能引导员工参与管理过程，依靠信息沟通使所有部门、所有人像一个整体那样行事；群体的所有成员是一种相互支持的关系，在这种关系中，他们感到在需求、愿望、价值追求和目标等方面有真正共同的利益。（2）管理方格理论。美国学者布莱克和穆顿于 1964 年设

40、计了一个巧妙的管理方格图，用横坐标和纵坐标分别表示对生产和对人的关心程度，两个要素以不同程度相结合就构成一种领导方式，典型的有1.1 型贫乏型管理、9.1 型一独裁的重任务型管理、1.9 型一乡村俱乐部型管理、5.5 型一中间道路型管理、9.9 型战斗集体型管理。他们主张采用 9.9 型管理方式，这种管理方式能使组织的目标与个人的需求最有效地结合起来，既高度重视组织的各项工作，又能通过沟通和激励，使群体合作，使工作成为组织成员自觉自愿的行为，形成人人为组织目标而努力的生动活泼的局面。（3）不成熟一成熟连续流理论。美国学者阿吉里斯提出不成熟一成熟连续流理论，主张有效的领导者应帮助人们从不成熟或依

41、赖状态转变到成熟状态。人们不成熟的特点是被动，有依赖性，办事没有办法，兴趣淡漠，目光短浅，追求从属的职位，缺乏自知之明；而人们成熟的特点是有能动性、独立性，办事办法多，兴趣浓厚，目光长远，追求显要的职位，有自知之明并能自我控制。领导者的工作就是要帮助每个人由不成熟走向成熟。如果组织不为人们提供使他们成熟起来的机会，或不提供把他们作为成熟的个人对待的机，会，人们就会变得忧虑、沮丧，并且将会以违背组织目标的方式行事。除此以外，还有美国俄亥俄州州立大学的研究者提出的以“关怀”和“定规”为不同构面的“二维构面理论”；美国人雷定在此基础上提出任务导向、关系导向和领导效能的“三维构面理论”。这些理论都试图

42、找到一种最好的领导方式，使员工主动、积极地参与组织目标实现的过程，创造最有效率的管理。2、情境理论情境理论主张研究领导者的作用要注意人们的动机和态度，以及当时当地的环境。（1）路径一目标理论。美国人豪斯提出的“路径一目标理论”认为，最富有成效的领导是采取种种方法设计一种环境，使群体成员潜在地或明显地受到动机的激励，并能对它做出有效的反应。从本质上讲，这种理论要求领导者应能帮助其下属实现组织目标和个人目标，特别是一些成就和报酬目标。为此，领导者就要明确规定职位和工作责任，消除障碍，在制定目标时谋求群体成员的帮助，促进群体成员协作，增进个人在工作中得到满足的机会，减少不必要的紧张与外部控制，使酬劳

43、及其他期望得以实现。（2）权变理论。美国人菲德勒提出的权变理论认为，领导是一个过程，在这个过程中，领导者施加影响的能力取决于群体的工作环境、领导者的个性和风格以及领导方法的适应性。制约领导工作的三个基本因素分别是职位权力、任务结构和领导者与下级的关系。根据这三个因素的情况，领导者所处的环境从最有利到最不利可分为多种类型。三个要素齐备是领导者最有利的工作环境，三个要素都缺乏则是领导者最不利的工作环境。领导者采取的领导方式与环境类型相适应，才能使领导最有成效。菲德勒在此谈到的环境只，有三个要素，从扩展意义上讲，领导者面对的最大环境是文化环境，领导者是文化环境的营造者，也是文化环境的受制约者，领导者

44、只有在不断适应中逐步营造更好的文化环境，才能使领导更富有成效。（四）学习理论与学习型组织理论1、学习理论团体内部总是会发生很多问题，一个团体是怎样通过学习认知，从而将矛盾冲突控制在一定范围，最大限度地统一员工的意志呢？在这方面，学习理论会给我们很多帮助。学习理论是有关揭示学习机制的心理学理论，学说众多，其中有关学习方法的理论有助于我们更好地理解企业文化问题。人非生而知之者，人的知识到底是从哪里来的呢？唯有学习一种途径。在学习方面，必须掌握两种不同的学习方法：（1）积极解决问题法。假若人们在遇到某种困难的时候，曾用某种办法成功渡过了难关，那么人们就会在心理上产生一种正强化，今后碰到类似问题，人们

45、马上就会联想到这种方法，并积极加以应用。假若这种办法次次成功，人们就会对它产生一种强烈的信念，这就是积极解决问题法。（2）避免焦虑法。假若人们碰到困难时，运用某种办法非但没有成功，反而遭到惨重，的失败，那么人们就会在感情上产生强烈的逆反心理，明知它并不是那么坏，但就是不愿正视它，正所谓“一朝被蛇咬，十年怕井绳”。这样就有了一种如何正视现实、正视失败的又一种学习方法避免焦虑法，这是一种回避学习法。也就是说，通过防止环境再次发生类似以前那样的变化，或者通过一种避免产生不确定性或认知负担而引起焦虑的方法，来认识环境、思考问题、增强体验和采取行动。如何掌握这种学习方法呢？首先，要正确认识焦虑。焦虑是指

46、受到已知或未知因素威胁产生的畏惧情绪以及对不明确的现状与将来所产生的问题的认识程度的模糊性，而不是明确的目标压力或要求实现目标的紧迫性。因此解决问题应把重点集中到现存的问题上，如果不明确引起焦虑的原因，就不可能有针对性地减少影响焦虑的因素。其次，避免焦虑法往往是一种一次性学习。一旦某种方法行之有效，即便导致痛苦的根源不再存在，那它也会无限期地重复下去。这种方法是很多恐惧产生的原因，因为人们可能只是学习避免产生焦虑的情境，而永远不可能认识实际的危险是否仍然存在。例如，某大型机电产品制造公司引进了一种新产品，但惨遭失败。不仅给公司造成了大量的经济损失，而且公司管理人员在感情上也经受了巨大的痛苦。以

47、后每当有人建议生产类似的产品时，公司管理人员马上就会想起当年痛苦的一幕，而本能地拒绝生产。鉴于焦虑本身是痛苦的，减少焦虑的最好方法就是拒绝再次引进类似的产品。一旦掌握了这种认知反应，它就可以通过某种减少焦虑的产品的生产而自动得到强化，这种产品能使管理人员避免再次碰到失败。但如果企业不再尝试引进原来那种导致它失败的产品，它就不能证实原来的假设“我们在这方面没有优势”是否正确。实际上随着时光的流逝，企业的其他一些部门正在积累这方面的经验，并且市场也会发生变化。但只要那些受过创伤的管理人员仍然大权在握，就不可能重新讨论这个问题，因为这会直接勾起他们严重的焦虑。这种学习方法使人们的心理趋向于保守。一个

48、企业可以利用它避免错误事件的发生和根治劣质文化；但在某种情形下，也要帮助员工克服焦虑心理，找到曾引起人们焦虑的某个问题的新的解决方法，促使人们积极变革与创新。2、学习型组织理论学习型组织最初的构想源自于美国麻省理工大学斯隆管理学院的佛容斯特教授创始发展的系统动力学。佛容斯特在 1965 年发表了“一种新型的公司设计”的设想，他运用系统动力学的原理，非常具体地构想出未来企业的思想组织形态一一层次扁平化、组织咨询化、系统开放化，逐渐由从属关系转向工作伙伴关系，不断学习，不断重新调整结构关系。彼得圣吉博士作为佛容斯特教授的学生，继续以组织系统动力学为基础来研究如何建立一种更理想的组织，除了进一步融入

49、更多整体动态搭配的细节性的技术外，还将一些新的创造性管理技术结合起来，发展出一种新型的组织概念。1990 年彼得圣吉出版了第五项修炼一学习型组织的艺术与实务一书，使学习型组织理论得到发展和完善。第五项修炼一学习型组织的艺术与实务一书把学习型组织的五项新技术即五项修炼汇聚在一起，使学习型组织演变成一种管理科学。0“五项修炼”被管理界称为建立学习型组织的“圣吉模型”。这一模型包括以下内容：（1）自我超越，核心是实现心灵深处的渴望。自我超越首先是学习不断理清并加深个人的真正愿望；其次是在不断学习中，客观地观察现实，了解目前的真实情况。组织整体对于学习的愿望与能力，取决于个别成员对于学习的愿望与能力。

50、对于学习型组织来讲，要设计出鼓励他们的成员不断成长的个人职业生涯计划。（2）改善心智模式，核心是用新眼睛看世界。心智模式根深蒂固于心中，它源于对过去事物的认识过程，但又参与对现实事物的认识。人的心智模式影响着人们看世界、对待事物的态度，有时直接决定人们的决策。学习如何将自己的心智模式摊开，并加以检视和改善，有助于改变心中对于周围世界如何运作的既有认识。改善心智模式，即把“镜子”转向自己，学会有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。（3）建立共同愿景，核心是打造生命共同体。共同愿景是指组织中人们共同愿望的景象。建立共同愿景即要求组织的全体成员拥有一个共同的目标、价值观与使命感，为了实