培育钻石项目运营管理.docx

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1、泓域/培育钻石项目运营管理培育钻石项目培育钻石项目运营管理运营管理xxxxxx 有限公司有限公司泓域/培育钻石项目运营管理目录目录第一章第一章 运营管理运营管理.4一、因素评分法.4二、重心法.5三、选址规划及其重要性.6四、质量检验.7五、统计质量控制.11六、质量管理的几种常用方法.14七、质量管理工具.18八、从质量管理大师的思想理解质量管理基本原理.21九、质量管理新发展.30十、项目计划.34十一、项目控制.38十二、时间资源优化.39十三、时间成本优化.40第二章第二章 公司基本情况公司基本情况.42一、公司简介.42二、核心人员介绍.42第三章第三章 项目概况项目概况.44一、项

2、目概述.44二、项目总投资及资金构成.45三、资金筹措方案.46泓域/培育钻石项目运营管理四、项目预期经济效益规划目标.46五、项目建设进度规划.47第四章第四章 经济效益分析经济效益分析.48一、基本假设及基础参数选取.48二、经济评价财务测算.48三、项目盈利能力分析.52四、财务生存能力分析.55五、偿债能力分析.55六、经济评价结论.57第五章第五章 投资计划投资计划.59一、投资估算的编制说明.59二、建设投资估算.59三、建设期利息.61四、流动资金.62五、项目总投资.64六、资金筹措与投资计划.65第六章第六章 进度计划方案进度计划方案.67一、项目进度安排.67二、项目实施保

3、障措施.68泓域/培育钻石项目运营管理第一章第一章 运营管理运营管理一、因素评分法因素评分法因素评分法就是对影响决策问题的主要因素进行评分，并根据其影响决策问题的重要性，对备选方案进行综合评分，在此基础上选择最佳决策方案。因素评分法的内涵在于，它不但综合考虑了影响选址的主要因素，而且考虑了这些因素对选址影响的重要程度，从而使选址建立在科学的基础之上。因素评分法应用于生活和工作的各个方面，如购房、职业规划、旅游路线选择、新产品评价等。这里介绍其在选址规划中的应用。因素评分法一般有以下几个步骤。（1）识别影响选址规划的主要因素（为叙述方便，以下简称因素），如市场位置、原材料供应、基础设施等。（2）

4、根据所确定的影响因素对选址规划的重要性，给每个因素赋予权重，并做归一化处理，即让所有因素权重之和等于 1。确定权重的具体方法有专家评价法（如德尔菲法）、两两对比排序法等。（3）确定一个统一的分值，如 100 分。（4）对每一个备选地址的每一个因素给出评价分值。泓域/培育钻石项目运营管理（5）将每一个因素的评价分值与其权重相乘，计算出每一个备选地址的每一个因素的加权评分值。（6）把每一个备选地址的所有因素的加权评分值相加，得到各个备选方案的综合评价分值。（7）综合评价分值最高的地址就是最佳选址方案。实际中，为了使决策更加客观，也可以设置最低综合评价分值，对超过最低评价分值的少数几个备选方案再结合

5、经济技术分析进行优选。二、重心法重心法重心在物理上的意义是物体各部分所受重力的合力的作用点。选址规划的重心法就是根据重心在物理上的这种含义，借助重心来辅助选择经济中心（如物流配送中心、仓储中心、销售中心、社区医院等）的地理位置，使从该经济中心到各个配送目的地的总的配送成本最低。采用重心法的前提条件是：已知目的地的地理位置和配送到各个目的地的经济量。这一经济量可以是重量，也可以是数量。重心法一般有以下几个步骤：（1）绘制表示配送目的地相对位置的地图。（2）添加坐标系，并标明各个配送目的地的坐标。（3）计算重心位置的坐标泓域/培育钻石项目运营管理（4）根据重心位置周边的具体情况，综合考虑其他因素确

6、定经济中心的位置。（5）根据重心位置周边的具体情况，综合考虑其他因素确定经济中心的位置。有趣的是，重心位置的总负荷并不是最小的。接下来的问题是，既然重心位置的总负荷不是最小的，为什么还要用重心法去进行选址规划？答案是：虽然重心位置的总负荷不是最小的，但总负荷最小的位置一定在重心附近。实际中，总负荷最小的位置往往不具备建厂条件，所以求出总负荷最小的位置不但烦琐，而且没有必要。采用重心法，可以快速地计算出重心位置，在重心位置附近选择几个具备建设工厂或服务设施的城市或位置，再结合经济技术分析选择理想的地址。三、选址规划及其重要性选址规划及其重要性（一）选址规划的概念选址规划就是确定工厂或服务设施的位

7、置，涉及两个层面：第一个层面是选位，即选择一定的区域，如国家、地区、省市等；第二个层面是定址，即选择工厂或服务设施的具体地址。泓域/培育钻石项目运营管理不但采矿业、原木采伐业、渔业等必须把企业地址选在资源所在地，其他企业也经常面临选址规划的问题。例如，随着经营规模的扩大，原来的地址缺乏足够的扩展余地，就必须选择新的地址。服务业市场的转移带来的必然是服务设施的迁移。有时，选址规划是企业的一种战略举措，如银行、快餐店、超市等常把争取区位优势看作运营战略的一个组成部分。时至今日，随着全球运营的出现，选址问题已经跨越国家、地区界限，而要在全球范围内予以考虑了。（二）选址规划的重要性选址规划的重要性表现

8、在以下两个方面。（1）直接影响运营成本并决定着运营管理的难度。地理布局决定着直接成本的高低，如原材料和产品的运输成本、劳动力成本及其他辅助设施的成本等。（2）影响企业的竞争力。选址规划影响着企业的产品或服务的成本、生产效率以及投资收益。选址规划直接影响着供需关系，影响着员工的情绪，甚至影响着公共关系等。此外，选址规划还影响着企业所在供应链的绩效。四、质量检验质量检验1、检验数量和检验频度泓域/培育钻石项目运营管理（1）产品检验数量的确定检验数量就是检验产品的数量，依产品的不同而异。对量大且成本低的产品如回形针、爪钉和木杆铅笔等，因漏掉不合格品所造成的损失非常低，同时生产这些产品的过程通常相当可

9、靠，以致废品很少，所以一般只需进行少量检验。对量小且价值高的产品如飞机、大型舰船和运载火箭等，因某一部件的失效不但导致产品功能的失效和惊人的财产损失，还会给人类带来灾难性的危害，所以对这类产品要进行大量检验，甚至是逐件检验。除了上述两种情况，对自动生产线上的产品，可选择自动检验。在实际质量控制中，检验数量根据检验费用和预期的漏检不合格品所发生的费用来决定。显然，随着检验数量的增加，检验费用会随之增加，而因漏检不合格品所发生的费用就会减少。传统的观点是与总费用最低所对应的检验数量就是最优检验数量。目前的观点是，只要减少不合格品，就会降低成本，所以检验数量越多越好。（2）检验频度的确定检验频度就是

10、检验的频率程度，主要依赖于生产过程处于非受控状态的比例和拟检查批量的大小。对一个稳定的生产过程，就不需要进行频繁的检验，而对一个非稳定的或近期有质量问题的生产过程，泓域/培育钻石项目运营管理就要加大检验频度。对小批量的生产过程需要抽取大量样本，而对大批量生产过程，抽取的样本可相应地少些。2、检验点的确定因为每一项检验都会增加产品或服务的成本，所以检验位置的确定至关重要。检验点就是检验位置。就制造业而言，有以下典型的检验点。（1）原料或外购件入库前，即要控制源头质量。（2）成品出厂前。就发生的费用来说，在工厂内部处理不合格品比在顾客那里要低得多。（3）高附加值操作之前。最不经济的是由高技能的工人

11、使用高精尖的机器设备去加工不合格的半成品。（4）在不可逆转工序之前。陶器在烧制之前可返工，一旦烧结，不合格品就只能被弃掉或作为次品降价处理。（5）在一道覆盖性工序之前。油漆、电镀和安装往往会掩盖产品的某些缺陷，所以必须在这些工序开始之前对产品进行一次检验。在服务领域，检验点通常是采购的原材料和物资的入库点、服务窗口和已经完成的服务项目（如已修理好设备、汽车等）。3、检验地点的确定泓域/培育钻石项目运营管理在某些情况下需要进行现场检验。例如，当检查船身的裂缝情况时，就要求检查人员到船上检查。而当进行药品试验、食物样品分析、金属强度测试、润滑剂的流动黏性测试时，在实验室里进行效果更好。下面是集中（

12、通常为实验室）检验和现场检验各自的特点，检验人员可以参考这些特点，并根据具体要检验的产品来确定检验地点。集中检验的特点有以下六项：可进行一些特殊项目的检验，如可进行药品的毒理和药理分析；设备精良；检验环境良好，低噪声、无震动、无粉尘；按事先制定好的检验规程进行操作，结果更为准确；由训练有素的检验人员进行检验；等待检验结果的时间较长，有时为了等待检验结果可能会使生产中断一段时间。现场检验的特点有三个：可避免外来因素对检验结果的影响，如样品的损坏或样品在带到实验室的过程中所发生的理化性质的变化；可以很快得到检验结果，以便迅速做出决策；检验设备、试剂、操作规程或人员等有一定的限制。泓域/培育钻石项目

13、运营管理五、统计质量控制统计质量控制1924 年，来自贝尔实验室的美国数理统计专家休哈特制定了第一张控制图。1930 年，同样来自贝尔实验室的数学家道奇与罗米格编制了第一批抽样数表。1931 年休哈特的工业产品质量的经济检验一书问世，统计质量控制理论逐步形成。统计质量控制就是应用统计抽样原理，抽取一部分产品（零件），对这些产品的主要质量特性给予数量测定，并经过统计分析来判断产品质量的情况和趋向，借以预防和控制不合格品的产生。它的主要特点是，从质量管理的指导思想上看，由事后把关变为事前预防；从质量管理的方法论上看，广泛深入地应用了数理统计的原理和方法。1、质量散差的原因质量散差是指按一定标准制造

14、出来的大量同类产品的质量所存在的差异。质量散差有下列几个来源：人员、机器设备、原材料、方法、环境及测量等。要求上述条件绝对保持不变是不可能的，因此产品质量散差就必然存在。对于这几个来源的散差原因还可以归为两大类：偶然性原因和必然性原因。偶然性原因又称随机性原因或不可避免的原因。这种原因所造成的质量散差比较小，如机床的微小振动、原材料性质的微小差异、刀泓域/培育钻石项目运营管理具的正常磨损、夹具的微小松动、工人操作技术的微小变化等。这些因素的出现是带有随机性的，一般不易识别，且难以消除，即使勉力消除，往往在经济上也是不合算的。必然性原因又称系统性原因或可以避免的原因。这种原因往往突然发生，对产品

15、质量影响较大，且前后是一致的，如机床、刀具严重磨损，设备调整不准，夹具严重松动，或者材料中混入了不同材质、规格的原材料等。这类原因一般容易识别和查找，并且易于采取措施进行消除。一般说来，偶然性原因引起的误差往往表现为产品质量特征值分布的离散性，而必然性原因引起的误差则反映在质量特征值分布的离散性与集中性，并且更多地表现在分布的集中性上。假如生产过程中影响产品质量发生变化的原因全部属于偶然性原因，就称生产过程处于统计控制状态。在这种情况下，不仅是已在这个稳定过程中制造出来的产品，而且正在制造和将要制造的产品的质量都有可靠的保证；反之，若有必然性原因在起作用，影响着产品，质量的变异，那么就表示生产

16、过程脱离了统计控制状态，应该及时发出警报，分析原因，采取措施，确保生产过程重新回到统计控制下的稳定状态。泓域/培育钻石项目运营管理划分偶然性原因与必然性原因是相对的。随着科学技术的进步，某些偶然性原因的机理或规律一旦被人们准确地掌握，就当作必然性原因对待了。2、控制图统计质量控制的主要工具是控制图。控制图是按样本序号或时间顺序绘制的有关产品质量的样本统计量图形。在图上有中心线及上下两条控制界限。中心线是产品质量特性的分布中心，即均值，上下控制界限是允许产品的质量特性在此间的变动范围。如果要求产品的合格率为 99.7%，那么就可以选择平均数加减 3g 作为上、下控制界限。3、计量特性值控制图计量

17、特性值控制图的管理和控制对象为长度、重量、时间、强度、成分及收缩率等连续量。这里介绍两种计量特性值控制图，即均值控制图和极差控制图。4、计数特性值控制图计数特性值控制图主要以不合格品数、不合格品率、缺陷数等质量特性来控制产品质量。5、控制图的观察与分析泓域/培育钻石项目运营管理绘制控制图的目的就是根据控制图中样本点的分布形态推断生产过程是否处于受控状态。如果生产过程中只有偶然性因素在起作用，那么样本点就呈现出随机性分布。否则，生产过程就处于失控状态。人们根据经验总结出来一些典型失控状态的表现形式，大致分为10 类。要特别说明的是，不属于这 10 类，并不表示生产过程处于受控状态。一个总的原则就

18、是：只要样本点的分布破坏了随机性，生产过程中就有必然性因素在起作用，因而生产过程就处于失控状态。六、质量管理的几种常用方法质量管理的几种常用方法1、质量功能展开如前所述，质量功能展开是在产品/服务设计阶段一种非常有效的方法，是一种旨在提高顾客满意度的“顾客驱动”式的质量管理方法。这种方法实现了技术和人员的集成，是一种系统的设计与决策方法。按照质量功能展开的技术路线，可以识别、获取和度量顾客需求，并将顾客需求转化为与之相对应的产品/服务开发和制造各阶段的工程要求。2、顾客满意度测评顾客满意度测评就是对顾客满意度进行测评。顾客满意度就是“顾客对其要求已被满足的程度的感受”。顾客满意度测评的实施步骤

19、如下：泓域/培育钻石项目运营管理由组织自行调查或委托咨询、调查机构进行顾客满意度调查，收集顾客满意度的大量信息；对调查结果进行预处理，分析调查的可信度；对顾客满意度进行对比分析（与历史数据比，与竞争对手比），找出差距，发现改进的机会；通过分析确定不能满足顾客要求的关键所在，反馈给有关部门，实施改进；确认并巩固改进成果，不断提高顾客满意度水平。根据调查数据对比分析，顾客满意度是顾客满意度测评的重点和难点，可用的定量方法有回归分析技术和结构方程模型。利用多元回归分析技术，可以计算出满意度驱动要素对满意度的影响大小。即分析满意度驱动要素每提升 1 分，满意度在现有基础上可以提升多少分。当满意度驱动要

20、素不多，而且这些要素之间的关联性不强时，这种方法不失为一种简单有效的方法。结构方程模型是一种因果关系模型，通过要素间的因果关系/准因果关系来表达现实生活中的相互关系，是国际上流行的顾客满意度分析评价定量模型。泓域/培育钻石项目运营管理目前，占主导地位的美国用户满意指数模型和欧洲用户满意度指数模型都是采用结构方程模型构建关系，通过偏最小二乘法（PLS 算法）进行计算分析。由于这些指数模型较为复杂，一般借助专业软件进行处理。3、QC 小组QC 小组是由来自不同岗位的员工围绕组织的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高经济效益为目的组织起来的，运用质量管理的理论和方法开展活动

21、的小组，是组织群众性质量管理活动的一种有效组织形式。根据所要解决质量问题涉及的范围可划分为班组 QC 小组、部门 QC小组和大型专题 QC 小组。根据所要解决质量问题的类型可划分为“现场型”“服务型”“攻关型”“管理型”和“创新型”QC 小组。一般 QC 小组的主要工作步骤或内容有：（1）采用质量管理工具及时发现质量问题或质量改进机会。（2）采用“头脑风暴法”，并充分听取来自 QC 小组外部的意见，寻求改进方法。（3）以表单形式列出可能的问题及相应的解决方案。根据拟解决质量问题及相应解决方案的必要性及可行性对其进行排序。一定时期内着重解决一个或少数几个问题。泓域/培育钻石项目运营管理（4）对选

22、定项目进行质量改进的策划、组织、协调和监督。（5）负责向组织申报质量改进成果。4、田口方法田口方法是日本著名质量工程专家田口玄一博士在 20 世纪 60 年代提出的一种设计质量工程方法。（1）田口方法强调质量管理在源头的理念。开发设计阶段是保证产品质量的源头，制造和检验阶段是下游。若设计质量水平不高，则很难生产制造出高质量的产品。（2）田口方法是三次设计方法，即系统设计、参数设计、容差设计。其中，参数设计是核心。田口方法通过分析质量特性与元部件之间的非线性关系（交互作用），找出使稳定性达到最佳水平的组合。（3）田口方法注重质量与成本的平衡性。引入质量损失函数这个工具，使工程技术人员可以从技术和

23、经济两个方面分析产品在设计、制造、使用和报废等过程中的性能与费用，使产品在整个寿命周期内社会总损失最小。（4）田口方法的正交试验设计技术较为新颖、实用。使用综合误差因素法、动态特性设计等先进技术，用误差因素模拟各种干扰（噪声），使得试验设计更具有工程特色，大大提高试验效率，增加试验设计的科学性和经济性，并且使产品在制造和使用过程中达到最优。泓域/培育钻石项目运营管理七、质量管理工具质量管理工具在实际质量管理中，常用的质量管理工具有七种，即“质量管理七种老工具”，包括核查表、分层法、帕累托图、因果分析图、直方图、散布图和控制图。1、核查表核查表是用表格形式来进行数据整理和概要分析的一种方法。不合

24、格品分项核查表是一种最常见的核查表，将不合格品按其种类、原因、工序、部位或内容等情况进行分类记录，能简便、直观地反映出不合格品的分布情况。2、分层法在实际生产中，影响质量变动的因素很多，如果不把这些因素区别开来，难以得出变化的规律。分层法就是把性质相同、在同一条件下收集的数据归纳在一起，以便进行比较分析的一种方法。依实际情况，可进行以下分层：对操作人员，可按工人的技术级别、工龄、性别、班次等进行分层；对使用的设备，可按不同型号、不同工具、不同使用时间等进行分层；对工作时间，可按不同班次、不同日期等进行分层；对原材料，可按不同材料规格、不同供料单位等进行分层；泓域/培育钻石项目运营管理对工艺方法

25、，可按不同工艺、不同加工规程等进行分层；对工作环境，可按不同工作环境、使用条件等进行分层。3、帕累托图任何事物都遵循“少数关键，多数次要”的客观规律。这一规律是 19 世纪意大利经济学家帕累托在进行财富和收益模式研究时发现的。他发现 20%左右的人口占有了 80%左右的社会财富，进而提出了著名的“80/20 法则”。这一规律在其他领域也有体现。例如，20%左右的 VIP 客户为企业带来了 80%左右的利润，20%左右的原因导致了 80%左右的质量问题。帕累托图就是根据“80/20 法则”而设计的。4、因果分析图因果分析图也称为鱼刺图或石川图，是日本质量管理学者石川馨于 1943 年提出的。因果

26、分析图以质量特性作为结果，以影响质量的因素作为原因，在它们之间用箭头联系表示因果关系。5、直方图（1）分组，计数，绘图。（2）形态分析。通过直方图可以比较直观地看出产品质量特性的分布状态以及工序是否处于受控状态，进一步还可对总体质量情况进行判断。对直方图的分析主要侧重于其分布是否对称，数值的变化范围是什么以及有无异常的数值。泓域/培育钻石项目运营管理（3）对异常分布，在分析原因的基础上给出解决方案。6、散布图散布图是描述两个变量之间关联性的图形。该散布图表明每小时所出现的差错数和环境湿度之间存在着正的关系，湿度越大则差错数越多；反之亦然。相反，负的关系则意味着当一种变量减小时，另一种变量增大；

27、反之亦然。两种变量间很少或没有相关性，那么点将完全散布开来。湿度和差错间的关联性很强，因为点分布在一条直线附近。7、控制图控制图是指利用统计抽样原理，以图形方式分析质量特性值的中心值和离散程度的管理工具。控制图可用来检验某一工序，以判断该工序的产品特性值分布是否是随机的。控制图还可用来确定质量问题发生的时间以及引起质量差异的原因。在下一节，本书将重点介绍控制图的原理及应用。除了上面七种常用工具外，流程图和趋势图也是经常采用的质量管理工具。在绘制流程图时，首先列出工序中的各个步骤，然后把这些步骤按操作或决策（检查）点进行分类，最后按发生的先后顺序把各步骤用箭头连接起来。值得注意的是，不要把流程图

28、画得过于详细，否则泓域/培育钻石项目运营管理它可能使分析人员不知所措，但也不能因此而遗漏工序中的任意一个关键步骤。失效点的标示是绘制流程图的关键。趋势图是用来跟踪一段时间内变量变化的质量管理工具。趋势图可用于确认可能发生的趋势或分布。此外，日本科学技术联盟的“质量管理研究会”经过多年的研究和实践，于 1979 年提出了“质量管理七种新工具”，即关联图法、亲和图法、系统图法、过程决策图法、矩阵图法、矩阵数据分析法和箭头图法。质量管理七种新工具把统计方法和思考过程结合起来，建立了思考型 TQM，这些工具和七种老工具结合起来，互相补充，相辅相成。八、从质量管理大师的思想理解质量管理基本原理从质量管理

29、大师的思想理解质量管理基本原理1、朱兰“质量三部曲”与“质量螺旋”（1）朱兰“质量三部曲”朱兰是举世公认的现代质量管理专家，提出了著名的“质量三部曲”，即质量计划、质量控制和质量改进。1）质量计划朱兰认为，质量管理从质量计划开始，具体包括：设定目标；确定顾客；发现顾客需求；根据顾客需求设计产品；制定作业流程；6 根据运行情况制订控制方案。泓域/培育钻石项目运营管理朱兰提出的质量计划有别于传统的计划。不但强调不同部门的协同，而且强调专业计划方法的应用。2）质量控制朱兰列出了实施质量控制的七个步骤：选定控制对象；配置测量设备；确定测量方法；建立作业标准；判断操作的正确性；6 分析与现行标准的差距；

30、针对差距采取行动。朱兰认为，判定质量控制是否有效的标准是质量目标是否达成。3）质量改进朱兰认为，质量改进有以下步骤：证实改进的必要性，争取立项；确立改进项目，设立项目组；领导对项目进行指导；组织诊断，确认产生质量问题的原因，并找出主要原因；对发现的质量问题进行补救；验证补救措施的有效性；保持已有成果，实现更高水平上的质量控制。朱兰指出，质量计划是质量管理的基础，质量控制是为了实现质量计划，质量改进是质量计划的一种飞跃。（2）朱兰“质量螺旋”泓域/培育钻石项目运营管理除了“质量三部曲”，朱兰还提出了“质量螺旋”，形象地说明了产品质量的产生、形成和完善过程。从朱兰“质量螺旋”可以得出以下结论。1）

31、产品质量形成的全过程包括市场研究、开发研制、设计、制定产品规格、制定工艺、采购、设施布置、生产、工序控制、检验、测试、销售、服务共 13 个环节。这个过程以市场研究为起点，体现了满足需求，以便让顾客满意的理念。这是一个循序进行的工作过程，一环扣一环，互相依存，互相促进，不断循环，持续改进。2）产品质量的形成过程是一个不断上升、不断提高的过程，每一次循环到达服务环节之后，又以更高的水平进入下一次循环的起点一一市场研究。3）产品质量的形成过程是各环节质量管理活动落实到各部门及其有关人员的过程，因而产生了产品质量全过程管理的概念。4）在质量螺旋中，有三个箭头分别指向供应商、批发零售和使用者，说明产品

32、质量的形成过程，还要涉及组织以外的单位、部门和个人。所以，质量管理也是一项社会系统工程。2、桑德霍姆“质量循环”瑞典的质量管理专家桑德霍姆提出“质量循环”，表述产品质量的形成过程。泓域/培育钻石项目运营管理桑德霍姆的“质量循环”和朱兰的“螺旋曲线”异曲同工，都是用来说明产品质量形成过程的。可以把质量循环看成是螺旋曲线的俯视图，只是它从 13 个环节选择了 8 个主要环节来构图，也称八大质量职能。3、戴明“PDCA 循环”“PDCA 循环”是在美国资深质量管理专家戴明提出的 PDSA 循环的基础上，经日本的企业高管改造而来。尽管戴明不认为 PDCA 循环忠实于其所提出的 PDSA 循环，天长日久

33、，人们还是把 PDCA 循环称为“戴明环”。PDCA 循环给出了质量管理的工作步骤。质量管理同生产活动、科学研究以及我们日常生活、工作和学习等所有过程的活动一样，应该分为四个阶段。这四个阶段是计划、实施、检查和处理。四个阶段构成一次完整的循环过程。在 PDCA 循环的四个阶段中共有八个步骤。属于计划阶段的步骤有四个：（1）找出所存在的问题。（2）寻找问题存在的原因。（3）找出其中的主要原因。（4）针对主要原因，研究、制定措施。一般通过 5WIH 分析来制定改进措施。泓域/培育钻石项目运营管理why：为什么要制订这个计划。what：达到什么目标。where：在哪里执行。who：由谁来执行。whe

34、n：什么时间完成。how：如何实施。属于实施阶段的步骤为：（5）贯彻和执行措施，即按规定的目标和方法实实在在地去做。属于检查阶段的步骤为：（6）调查执行效果，即检查计划实施的结果是否与计划阶段所制定的目标相一致。属于处理阶段的步骤有两个：（7）巩固措施，即总结成功的经验和失败的教训，形成标准（制度化和规范化），指出应该怎样做和不应该怎样做。（8）对遗留问题，提交到下一个循环解决。PDCA 循环可以使质量管理工作更加条理化、形象化和科学化。PDCA 循环像车轮一样，不断地转动，而且每转动一次就提高一步。PDCA 循环的四个阶段不是孤立的，而是密切联系的，互相推动，互相促进，使组织不断向前发展。4

35、、克劳士比“零缺陷”泓域/培育钻石项目运营管理20 世纪 60 年代，克劳士比在马丁，玛丽埃塔公司工作。在那里，他提出了零缺陷的概念，并以名言“开头就开好”而闻名。他强调预防，并对“总会存在一定程度的缺陷”的说法提出相反的看法。70 年代，他成为 ITT 公司主管质量的副总裁并说服公司总裁在公司中树立质量意识。1979 年，他的质量是免费的出版。题目是根据 ITT 公司执行总裁的授意确定的。这本书以通俗易懂的术语解释了质量概念。按照零缺陷概念，克劳士比认为任何水平的质量缺陷都不应存在。为了有助于公司实现共同目标，必须制订相应的质量管理计划。下面是他的一些主要观点：高层管理者必须承担质量管理责任

36、并表达实现最高质量水平的愿望；管理者必须持之以恒地努力实现高质量水平；管理者必须用质量术语来阐明其目标是什么以及为实现这一目标，基层人员必须做什么；第一次就做对最经济；每个人都尽到自己的工作职责；企业应当追求零缺陷质量水平。可以从以下几个方面来理解克劳士比提出的零缺陷。泓域/培育钻石项目运营管理（1）免费。在正确的质量上的投入总会有好的回报，即使这个回报不是立竿见影。（2）追求。追求是一种愿景，未必已经达到，或非达到不可。（3）零缺陷。正是因为“质量是免费的”，所以要追求零缺陷，但这并不意味着在一定时期内不计代价地投入。在一定时期内，为了企业的生存与发展，应有个最适宜的质量水平区域。然而，随着

37、时间的推移，这个区域一定会向更高水平发展，终极但永远也达不到的目标是零缺陷。5、费根堡姆“全面质量管理”20 世纪 60 年代初，全面质量管理理论形成，首创者是美国学者费根堡姆博士。费根堡姆把全面质量管理定义为：“在充分满足顾客要求的条件下，在最经济的水平上，进行市场调研、设计产品、制造产品、销售产品和售后服务等活动，并把企业各部门有关质量管理的活动构成一种有效的体系。”全面质量管理有两个核心：其一是追求用户满意的目标，要不断地满足或超出用户的期望；其二是永无止境地推进质量改进，即持续不断地改进质量。其特点体现在“三全一多样”，即全方位的管理、全过程的管理、全员参加的管理、多种多样的方法和工具

38、。概括起来，全面质量管理有以下内涵。泓域/培育钻石项目运营管理（1）持续改进。持续改进就是追求投入产出过程中的所有因素都持续不断地得到改善。投入产出过程中的因素包括人员、机器设备、原材料、方法、测量和环境，即 5MIE。（2）树立榜样。树立榜样就是把在某一方面做得最好的组织作为本组织的榜样，学习其经验，以提高自己的经营管理水平。（3）授权给职员。让一线员工承担一定的质量改进责任，并赋予其为完成改进任务采取必要行动的权力。（4）发扬团队精神。在组织内部不但要倡导全员质量管理，而且要最大限度地实现目标和行动的一致，即发扬团队精神。（5）基于事实的决策。管理的任务之一就是收集和分析数据和资料，并依此

39、做出决策。这里要强调指出的是，为了实现有效的质量管理，在做出决策时，需要依据事实而不是个人的主观判断。（6）活学活用质量管理工具。对组织的成员尤其是管理人员进行质量管理技术培训。在质量管理实践中，运用科学的质量管理技术。进一步，结合本组织的实际，对已有质量管理工具加以改进。（7）供应商的质量保证。质量管理必须向前延伸到供应商，即选择那些实行了质量保证制度，并努力实现质量改进的组织作为本组织的供应商，以确保其生产过程能够及时制造出满足本组织要求的零部件或原材料。泓域/培育钻石项目运营管理（8）强化“源头质量”观念。就是要让组织的每一位成员都忠于职守：一方面把工作做好；另一方面如果出现偏差能够及时

40、发现并主动纠正。事实上，组织的每个成员都是自己工作的质量检查员。当所完成的工作成果传递到下一个环节，或者作为整个过程的最后一步传递到最终用户时，必须保证其达到质量标准。6、产品生命周期质量管理从五位质量管理大师的理论可以看到，他们无不重视产品生命周期的质量管理，即从顾客需求调查到设计过程质量管理，从生产过顾客程控制到抽样验收，再到顾客满意度调查的生命周期中集成人员、技术等要素实施有效的质量控制。反馈顾客需求调查的主要目的是确定顾客的真正需求。可采用的方法包括询问法、观察法和实验法。设计质量管理的主要目的是针对顾客的需求，进行产品开发或服务设计，即开发出顾客真正需要的产品。可采用的方法包括质量功

41、能展开、可靠性设计、健全设计等方法或技术。过程质量控制的主要目的是保证生产过程中影响质量差异的人员、设备、原材料、加工工艺、作业环境、测量等处于受控状态。最有效的方法是统计过程控制。泓域/培育钻石项目运营管理验收抽样检查的主要目的是把好产品放行的最后一关，使交付顾客或流向市场的产品的不合格率降到最低。可根据验收项目分别设计计量特性值抽样方案和计数特性值抽样方案。顾客满意度调查的主要目的是评价顾客使用产品后的满意程度。顾客满意是主观的、相对的，需要采用一定的方法进行量化处理。一个有效的方法是顾客满意度指数测评。通过五个阶段的质量管理工作，会或多或少地发现存在一定的质量问题，这就需要进行反思，判断

42、是哪一个或哪几个阶段出现了问题，分析出现问题的原因，采取纠正措施，以便在下一步生命周期循环中得到改进。产品生命周期质量管理的第一阶段是输入，是出发点，最后一个阶段是输出，是归宿。同时，这些活动互相依存，互相促进，周而复始，持续改进，最终实现顾客满意。九、质量管理新发展质量管理新发展1、质量管理体系与卓越绩效模式正在各类组织中达成共识1987 年，国际标准化组织正式颁布了 ISO9000 系列标准第 1 版（即 1987 版）。自此，在全球范围内掀起了 ISO9000 热潮，迅速被各国标准化机构和企业认同和采用，并广泛应用于各种类型的组织。泓域/培育钻石项目运营管理经过 1994 版、2000

43、版、2008 版几次改版，该组织 2015 年 9 月正式发布 ISO9001：2015 标准，形成了 ISO9000：2015 族标准。在 ISO9000 标准制定、修订和完善的过程中，企业认识到质量管理体系建立与有效实施的重要性，在许多国家和地区则建立和发展了若干卓越绩效模式。除了美国、英国、法国、德国、日本等发达国家之外，加拿大、新加坡等一些新兴的工业化国家和发展中国家也都建立了国家质量奖计划。目前，世界上共有 60 多个国家实施了类似的计划。在这些质量，奖计划中，最为著名、影响也最大的当推日本戴明质量奖、美国鲍德里奇奖和欧洲质量管理基金会卓越奖。日本戴明奖设立于 1951 年。奖励范围

44、为符合标准的任何国家的任何组织，分为戴明奖（个人奖）、戴明应用奖和戴明控制奖三类，奖励的重点是组织统计过程控制的有效性。戴明应用奖的评定内容分为：方针、组织及其运营、培训和推行、信息收集、沟通及利用、分析、标准化、控制（管理）、质量保证、效果、远期计划。现在，戴明奖已成为享誉世界的质量奖项。美国鲍德里奇奖设立于 1987 年，用以表彰美国在 TQM 和提高竞争力方面做出杰出贡献的组织。该奖项引导企业通过持续的质量改进，并达到卓越的业绩标准而获得顾客满意。鲍德里奇奖评定标准的总分泓域/培育钻石项目运营管理为 1000 分，分为 7 个方面：领导，战略规划，对顾客和市场的关注，测量、分析和知识管理

45、，对人力资源的关注，过程管理，经营结果。欧洲质量管理基金会卓越奖设立于 1992 年。评定标准分为能力和绩效两大方面、9 个细项。两大方面即手段标准和结果标准。9 个细项包括：领导作用、人员、方针与战略、资源、过程、人员结果、顾客满意、社会结果、经营业绩。地球是圆的，世界是平的。随着经济全球化进程的加速，国际竞争日趋激烈，各类组织（包括营利性和非营利性）都认识到致力于满足甚至超越顾客和相关方的需求和期望是组织生存和发展的基础。为此，必须建立能够有效运行的质量管理体系，实践卓越绩效模式，实现“顾客满意，持续改进”。2、企业质量文化建设得到了前所未有的重视（1）企业质量文化的内涵与外延企业质量文化

46、是指以社会经济发展为背景，在企业长期生产经营活动中，由企业管理层特别是主要领导倡导、员工普遍认同而逐步形成的有关质量的价值观和意识、管理思想和道德规范、技术知识、管控手段、环境装备等因素的总和。泓域/培育钻石项目运营管理企业质量文化是企业文化的重要组成部分，也是企业文化的核心内容。只有实现了以企业质量文化为导向，才能有效地优化和提升企业文化。企业质量文化由物质层、行为层和精神层三个层面组成。物质层是企业质量文化的物质基础，包括生产运营环境和条件、生产运营技术等，也包括业已形成的企业形象、标识等。企业为了达到质量目标，必须具备相应的物质条件，如运营场所、设施、作业方法等。行为层是以物质层为载体所

47、形成的规范，包括规章制度、标准、准则等。这些规章制度、标准、准则共同构成了质量管理体系，是达到质量目标最直接的保证。精神层明确了企业的使命、价值观、愿景等的定位。其中，使命明确了企业存在的原，因，价值观明确了企业的是非判断标准，愿景明确了企业未来的状态。为了贯彻质量方针，达成质量目标，在企业使命与价值观以及愿景中都要包含明确的质量方面的元素。（2）企业质量文化建设的必要性企业质量文化决定着企业产品或服务的质量水平，决定着能否达到或超越顾客满意，是实现卓越绩效的基础，是企业履行社会责任的保证。泓域/培育钻石项目运营管理1）社会经济发展的必然要求。质量文化的形成与演变是以社会经济发展为背景的。随着

48、社会进步和科学技术的长足发展，必须不断优化和提升企业质量文化。就中国企业而言，目前企业质量文化建设仍集中在质量理念或意识的探索中，缺乏科学的、系统的规划与实施。具体表现为：重理念探索，轻物质建设；重口号标语，轻实际操作；重结果检验，轻过程控制；重定性描述，轻定量分析。企业质量文化建设的这种现状与国际社会经济发展现状和现代企业发展水平不相匹配。2）企业生存和发展的必然要求。今天，随着人们可支配收入和自由时间的增多，价值观的改变，人们对产品或服务的需求日益呈现出多样化，同时对产品或服务的质量提出了越来越严格的要求。企业要想满足甚至超越顾客的需求，从而赢得生存和发展空间，就必须重塑企业质量文化。中国

49、企业存在的典型问题是：重现实效益，轻长期磨炼；重被动满足，轻主动超越。现实效益的逐利性使得改变企业的经营方向具有太大的随意性。同时，也正是由于现实效益的导向性，不少企业只愿意满足已知的顾客需求，不愿意挖掘潜在的顾客需求。十、项目计划项目计划泓域/培育钻石项目运营管理项目管理首先要制订一个详尽的项目计划，以确定项目的范围、进度和费用。在整个项目生命周期，项目计划是最基本、最重要的功能之一。但由于制订项目计划是在决策的初始阶段，不确定性大，在实施中应逐步展开、修正。项目计划主要回答以下几个问题：什么，项目经理与项目团队应当完成哪些工作；怎样，如何完成这些工作；谁，确定承担工作分解结构中每项工作的具

50、体人员；何时，确定各项工作何时开始，需要多长时间，需要哪些资源等；5 多少，确定工作分解结构中每一项需要多少经费；6 哪里，确定各项工作在什么地方进行。一般地，项目计划的步骤或内容有：需求分析、确定项目目标、任务分解、资源规划和作业计划。1、需求分析需求分析就是明确市场对项目的需求和业主对项目的要求。项目的需求通常分为两类：基本需求和附加需求。基本需求包括项目的范围、质量、成本、进度，即项目的四项核心内容。此外，法律法规方面的要求也属基本要求。质量、成本、进度三者是相互制约的。附加需求是指对市场开辟、争取支持等方面的要求。如对环境影响、施工噪声等方面所提出的要求等。2、确定项目目标泓域/培育钻