印制电路板公司绩效评价【范文】.docx
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1、泓域/印制电路板公司绩效评价印制电路板公司印制电路板公司绩效评价绩效评价目录目录第一章第一章 绩效评价绩效评价.3一、比较法.3二、量表法.5三、不同绩效评价主体的选择与比较.13四、绩效评价主体的选择依据.20五、工作能力评价.22六、工作潜力评价.23第二章第二章 项目概况项目概况.25一、项目概述.25二、项目总投资及资金构成.27三、资金筹措方案.27四、项目预期经济效益规划目标.27五、项目建设进度规划.28第三章第三章 公司概况公司概况.29一、公司基本信息.29二、公司主要财务数据.29第四章第四章 人力资源配置分析人力资源配置分析.31泓域/印制电路板公司绩效评价一、人力资源配
2、置.31二、员工技能培训.31第五章第五章 法人治理法人治理.34一、股东权利及义务.34二、董事.38三、高级管理人员.43四、监事.45第六章第六章 SWOT 分析说明分析说明.47一、优势分析(S).47二、劣势分析(W).49三、机会分析(O).49四、威胁分析(T).51泓域/印制电路板公司绩效评价第一章第一章 绩效评价绩效评价一、比较法比较法比较法(comparisonmethod)就是对评价对象进行相互比较,从而决定其工作绩效相对水平的评价方法。常见的比较法主要有简单排序法、交错排序法、配对比较法、人物比较法和强制分布法。1、简单排序法简单排序法是指评价者经过通盘考虑后,以自己对
3、评价对象工作绩效的整体印象为依据,结合自己的经验认识和主观判断,对相同职务的员工的工作状况进行整体比较和排序。2、交错排序法交错排序法的原理和简单排序相同,只是在排序方法上进行了一些技术上的改进般来说,从员工中挑出最好的和最差的比逐一排序要容易得多,交错排序法就是据此克服了简单排序法的缺点。交错排序法的具体操作步骤是:把绩效最好的员工列在名单之首,把绩效最差的员工列在名单末尾;从剩余员工中挑出绩效最好的列在名单第二位,相应的绩效最差的员工列在名单倒数第二位:泓域/印制电路板公司绩效评价按照上述步骤不断挑出剩余的员工中绩效最好和绩效最差的员工,直到所有被评价员工都被排列到名单中为止。交错排序法适
4、合员工数量多、评价要素也多的情况,这种评价方法简单实用,结果一目了然,但采用这种方法也容易对员工造成心理压力,情感上不易接受。3、配对比较法配对比较法就是将员工两两配对并依据某一评价因素进行比较。基本做法就是将每个被评价的员工按照所有的评价要素(工作数量、工作质量等)与其他所有员工进行比较,根据配对比较的结果,排列出绩效名次。比如要对某组织中的 4 名员工采用配对比较法进行绩效评价,首先要设计出一张如所示的表格,在表中要标明所有被评价的员工姓名,然后将所有员工根据评价要素进行逐一比较。4、人物比较法人物比较法,也叫标准人物比较法,就是所有的评价对象都与某一个特定的标准人物进行比较,从而得出评价
5、结果。这种比较方法设计和使用容易,成本低,比其他比较法更能提高员工的工作积极性,同时,这种方法还能够有效地避免宽大化倾向、中心化倾向以及严格化倾向。5、强制分布法泓域/印制电路板公司绩效评价强制分布法是指按照事物“两头小、中间大”的正态分布规律,先确定好各绩效等级人数在被评价总人数中所占的比例,然后按照每个被评价者绩效的相对优劣程度,将其强制分配到其中的相应等级。强制分布法是最初美国部队为考核军官的绩效而设计的,它伴随着 GE公司的“活力曲线”(vitalitycurve)进入中国企业视野,现在在企业界已经得到了广泛的应用。这种方法是基于这样一个假设:所有的组织、部门中都有优秀、一般、较差表现
6、的员工,他们的比例基本服从正态分布。在符合这一假设前提下,可以按照正态分布制定被评价员工的绩效分布比例。强制分布法适合被评价员工人数较多的情况,评价过程简单易行,可以有效避免评价者的宽大化倾向、中心化倾向以及严格化倾向,有利于管理控制,特别是在引入了淘汰机制的组织中,强制分布法能明确筛选出淘汰对象,具有强制激励和鞭策员工的功能。不过,如果一个部门的员工整体绩效都比较优秀,而强制进行正态分布进行比例分配,也会带来多方面的弊端。另外,被评价员工数量不够大或者群体绩效明显不服从正态分布时,采用强制分布法也会严重影响评价结果的客观公正性。二、量表法量表法泓域/印制电路板公司绩效评价量表法(scalin
7、gmethod)是指将绩效评价的指标和标准制作成量表,并据此对员工的绩效进行评价的方法。量表法是应用最为广泛的绩效评价方法之一。应用量表法进行评价,通常应先进行维度分解,再沿各维度划分出等级,通过设置量表来实现量化考核。量表的形式有很多种作为一种绝对评价方法,量表法所采用的评价标准一般都是客观的职位职能标准,因此,评价结果更客观、准确,并且可以在不同员工之间进行横向比较。绩效评价指标有四个构成要素:指标的名称、定义、标志和标度,实际上量表法就是根据评价指标的这四个构成要素来设计量表的。不同量表法之间的区别主要反映在所使用的评价指标如何定义其具体的绩效与薪酬管理 P 评价尺度上。1、图尺度量表法
8、图尺度量表法(graphicratingscale,GRS),也称为图解式评价法,它列举出一些组织所期望的绩效评价要素(如质量、数量或个人特征等),不同的评价要素被赋予不同的权重,并对这些评价因素分别规定从非常优秀到很差的等级标志,对每一个等级标志都进行必要的说明并赋予不同的得分。在进行绩效评价时,首先针对每一位评价对象从每一项评价要素中找出最符合其绩效状况的分数,然后将每一位员工所得到的所有分值进行加权汇总,即得到其最终的工作绩效评价结果。图尺度量表法的例子如、0 所示。员工姓名部门绩效评价的目泓域/印制电路板公司绩效评价的:口年度例行评价口工资调整图尺度量表法示例职位员工薪资:口晋开口绩效
9、不佳口试用期结束口其他员工到现职时间:最后一次评价时间正式评价日期时间:说明:请根据员工所从事工作的现有要求仔细地对员工的工作绩效加以考核。请核查各代表员工绩效等级的小方框,如果绩效等级不合适,请标明“N”字样,并加以说明。请按照尺度表中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数,并将其填写在相应的用于填写分数的方框内。2、等级择一法等级择一法是指在事先规定各等级标准的基础上,由评价者根据评价对象的实际状况对属于某一等级作出决定。等级择一法是一种既简单又实用的评价方法,其原理与图尺度量表法完全相同,只是在规定评价尺度时没有使用图示,而是采用了一些有等级含义的短语来表示。3、行为锚定量表法行为锚定量表
10、法是将某一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量,建立一个锚定评分表,表中有一些典型的行为描述性说明词与量表上的一定刻度即评分标准相对应和联系。然后以锚定评分表为依据,对员工工作中的实际行为进行测评给分。行为锚定量表法实际上是运用量表评分的方法对关键事件进行考核打分,在某种程度泓域/印制电路板公司绩效评价上,它与前面所提的图尺度量表法有相似的地方,但重点不在绩效的结果上,而是落在员工的职能行为上。行为锚定量表法的前提是假设员工的职能行为将产生有效的工作绩效采用行为锚定量表法进行绩效评价的关键,在于所制定的锚定评分表是否合理。锚定评分表的制定,通常应由组织的领导层、直接绩效评价人员(直线经理
11、或主管)、人力资源管理专业人员、被评价者代表共同研究,民主协商完成。采用行为锚定量表法通常应遵循以下五个步骤(1)记录关键事件。由员工本人及其直接上级对一些代表各个等级绩效水平的关键事件进行描述。(2)建立绩效评价等级。由上述人员将所收集的关键事件合并为几个绩效评价要素或指标(通常是 510 个左右),并对这些绩效评价要素或指标的内容加以界定或给出定义。(3)对关键事件进行重新分配。由另外一组同样对工作比较了解的人员对原始的关键事件进行重新排列,将这些关键事件分别放入他们认为最合适的绩效要素中。一般来说,如果第二组中某一比例的人(通常是 50%80%)将某一关键事件归入的绩效评价要素与第组是相
12、同的,那么就能确认这一关键事件应归入的评价要素。(4)对关键事件进行评定。由第二组人员对关键事件中描述的行为进行评定,以判别它们是否有效地代表某一工作绩效要素所要求的泓域/印制电路板公司绩效评价绩效水平。对行为的评定大多选择 7 级或 9 级尺度进行(既可是连续尺度,也可是非连续尺度)。绩效评价标准更为明确。等级尺度上所附带的关键事件有利于评价者更清楚地理解各种绩效等级上的工作绩效到底有什么关系,它们之间有哪些具体差异。具有良好的反馈功能。关键事件可以使评价者更为有效地向评价对象提供反馈。各种工作绩效评价要素之间有着较强的相互独立性。具有较好的连贯性。由不同评价者采用行为锚定量表法对同一个人进
13、行评价时,其结果基本上都是前后一致的,具有较好的连贯性和较高的评价信度行为锚定量表法在应用过程中也存在一些不足,主要有:行为锚定的文字描述耗时比较长,同时会动用较多的人力和物力:对于不同的工作岗位必须使用不同的表格.这不便于绩效评价和管理:经验性的描述有时也容易出现偏差。是一个关于行为锚定量表法的例子该员工以极高的热情对待组织的工作。觉得投入组织中的各项工作活动当组织发生危机时可以信赖该员工在领导不在的情况下可以自尝地完成本职工作和额外的工作任务日常工作中员工能达到工作的基本标准和要求员工对组织利益漠不关心,当工作中出现问题时他不会向上汇报当工作负担过重时,员工就会借口生病而缺勤员工有意地泓域
14、/印制电路板公司绩效评价放慢工作或消极怠工行为锚定量表法:员工在工作中的行为表现考评表4、混合标准量表法混合标准量表法(mixedstandardscales,MSS)是美国学者布兰兹(Blanz)于 1965 年提出的.这种评价方法最初是作为特征导向的量表法而开发的,但它也被用在以行为导向描述的绩效评价中,并被作为一种减少绩效评价误差的手段。混合标准量表法最主要的特征在于,所有评价指标的各级标度被混在一起随机排列,而不是根据评价指标的一定顺序排列。(二)所描述的水平,并填写评价表格,然后再根据一个特定的评分标准来确定每一位被评价者在每一种绩效维度上的得分。其具体做法是:形成一种混合标准尺度供
15、评价者选择。混合标准量表法与其他评价方法相比适应度强,易于操作,它既适用于对一般工作人员的评价,也适用于对管理人员的评价,而且混合标准量表一旦制定出来,今后的评价都可以依此操作。混合标准量表法打散了各评价指标的各级标度,这种方式能够避免人们受到等级规定的影响而不能客观地根据标度的描述进行评价。同时,混合标准量表法采用了特殊的评分方式,这使得在合理编排标度的前提下,可以通过寻找评价结果中是否有自相矛盾的情况来判断评价者是否认真地进行了评价。另外,泓域/印制电路板公司绩效评价其量表在中间的位置将评价对象的排列顺序进行了变更,这种方式能够在一定程度上避免评价者受惯性思维的影响。混合标准量表法的例子。
16、1、行为观察量表法行为观察量表法(behavioralobservationscales,BO)S)是由美国的人力资源专家拉萨姆和瓦克斯雷(Latham&Wexley.1981)在对行为锚定量表法和传统绩效评定表法进行不断发展和演变的基础上提出的一种评价方法,这种方法使用统计分析(如因素分析或项目分析)选出评价指标,再据此将建立在事件基础上的行为清单进行汇总,评价者有时只要把那些表示员工具体行为发生频率的数字简单相加就可以得到评价结果。行为观察量表法适用于对基层员工工作技能和工作表现的考察。行为观察量表法运用行为观察量表,并不是要先确定员工工作表现处于哪一个水平,而是确定员工某一个行为出现的频
17、率,然后通过给某种行为出现的频率赋值,从而计算出得分。设计行为观察量表的步骤如下:(1)将内容一致或相似的事件归为一组,形成一个行为指标;(2)将相似的行为指标归为一组,形成一个评价标准;(3)检查每个评价标准的内部一致性,对评价标准一致性差的行为项重新分类或改写;泓域/印制电路板公司绩效评价(4)检验行为观察量表各评价标准的相关性或内容效度;(5)将行为观察量表各评价标准的每个行为指标划分为五级频率标度;(6)对行为观察量表的每个行为指标与其他所有行为指标进行相关性分析,排除那些区分度不符合要求的行为指标;(7)根据行为指标之间的相关程度分析将行为指标分组,形成不同的评价标准,保证评价指标相
18、互独立,而且在此基础上所包含的评价指标数目也最少。是应用行为观察量表法考核机关中层管理人员的示例。8 行为观察量表法示例(部分)岗位名称:机关中层管理人员说明:通过指出员工表现出下列每个行为的频率,用下列评定量表在指定区间打分。由于能将组织发展战略与它所期望的行为结合起来,因此,行为观察量表法能够向员工提供清晰明确的信息反馈,管理者也可以利用量表中的信息有效地监控员工的行为。行为观察量表法明确说明了对给定工作岗位上的员工的行为要求,所以其本身可以单独作为职位说明书或作为职位说明书的补充,另外,该方法也有助于减少评价者的偏见,使评价者对评价对象作出更为全面的评价。行为观察量表法存在的主要缺陷在于
19、:评价者需要投入大量的精力和时间用于开发行为观察量表,而且岗位和工作不同,所要开发的行为观察量表也不同。泓域/印制电路板公司绩效评价行为观察量表法主要适用于行为比较稳定、不太复杂的工作,因为只有这类工作才能够准确、详细地找出相关的有效行为,从而设计出相应的量表。另外,行为观察量表在使用中,受评价者主观性影响较大,不同的评价者对“几乎没有”、“几乎总是”、“有时”、“偶尔”等的理解有差异,导致评价结果的稳定性下降。三、不同绩效评价主体的选择与比较不同绩效评价主体的选择与比较传统的绩效管理强调员工完成上级布置的工作的重要性,在这种情况下,员工工作的目的在很大程度上是为了获得上级的认同,员工工作绩效
20、的评价主体也主要是他的上级。但是上级并不是唯一重要的人,也不是对员工进行绩效评价的唯一主体。根据评价主体选择的依据,评价主体必须熟悉和掌握他所要评价的内容,但在有些情况下直接主管并不能观察 152 到被评价者工作的一些重要方面,而他的同事、下级甚至外部客户可能更了解员工这方面的信息。比如一个企业的销售人员可能会到不同的区域去推销产品,其直接主管就不能观察到他们推销过程中的主要情况;客户服务人员为处于不同地点的客户提供服务时,直接主管也难以观察到他们的主要工作过程。在这样的情况下,如果只是由直接主管或上级作为评价主体,就很难对员工的绩效进行充分有效的评价。因此,为了使员工的绩效评价公平、有效,还
21、必须要有其他种类的人员作为评价者与员工的上级或主管一起泓域/印制电路板公司绩效评价对员工的绩效进行评价。通常情况下,参与员工绩效评价的主体主要包括员工的直接上级或主管、同事、下级、员工本人、外部客户以及外聘专家等。由于不同的评价主体具有不同的特点,因此,各类评价主体在绩效评价过程中所承担的评价和管理责任也各不相同。选择不同评价主体不仅仅是绩效评价的需要,同时也是实现绩效管理目的的需要。从这一点上看,绩效评价主体的选择并不仅仅是为了更好地落实绩效评价的工作,也是为了更好地对员工绩效进行管理1、直接上级或主管人员评价员工的工作绩效评价在多数情况下都是由员工的直接上级或主管人员作出的,直接上级或主管
22、人员在绩效管理过程中自始至终都起着十分关键的作用。研究表明,日前大约有 98%的组织将绩效评价视为员工直接上级的责任。直接上级或主管人员之所以能作为主要的评价主体,主要原因在于直接上级或主管人员了解下属员工的工作情况。作为直接上级或主管人员,通常处在最有利的位置来观察下属员工的工作情况,对下属员工的工作表现会有更全面地了解,能更容易地收集到有关下属员工工作绩效的相关信息。(1)直接上级或主管人员对下属员工的工作负有责任。因此,一方面直接上级或主管人员会更加熟悉工作绩效评价的内容,知道应该对下属员工工作的哪些方面进行评价;另一方面直接上级或主管人员泓域/印制电路板公司绩效评价也能更加负责地对下属
23、员工的工作绩效进行评价,增强评价的客观性。(2)直接上级或主管人员作为评价主体符合逻辑。直接上级或主管人员对下属员工具有奖惩权,对工作表现良好的下属员工可以进行奖励,对工作表现不佳的可以进行惩罚,因此,由直接上级或主管人员作为评价者更加符合逻辑。另外,拥有对下属员工进行评价的权力,也增强了直接上级或主管人员的管理权威。由于以上原因,直接上级或主管人员通常都是作为主要的评价主体,工作绩效评价往往都是由直接主管人员作出的。不过,直接上级或主管人员在评价时,有时也会因为个人偏见或与下属员工私人关系等原因而影响评价的客观性和公正性,甚至也可能出现为了给职位和薪酬调整提供决策依据而操纵绩效评价的情况。解
24、决这些问题可以考虑由更高一级的主管对直接主管人员所作出的评价进行复核和补充,这样就可以抵消评价中的部分偏见,更好地把握绩效评价标准,使评价结果客观有效。2、同事评价由于直接上级或主管人员在许多情况下并不能直接观察到下属员工的工作情况,而在一起工作的同事却能相互了解对方,所以同事可以作为评价主体参与员工的绩效评价。事实上,许多组织和企业都在绩效评价主体中增加了同事评价,用于补充甚至取代直接上级或主管泓域/印制电路板公司绩效评价人员所做的评价。这里讲的同事既包括在同一个团队或部门一起工作的同事,也包括与评价对象有业务关系的其他部门的同事。同事考评与直接上级或主管评价在角度上会有所不同,同事能以一种
25、与直接上级或主管不同的、更为直接的视角来看待员工的绩效,从而能对员工工作绩效中更真实的一面做出评价。同事在一起共同工作,能够更容易地观察到相互之间的领导能力和人际交往能力等方面的内容,同事评价在预测员工未来能否在管理工作上取得成功更加有效。在同事考评时,对同一员工可能会形成不同的观点,但综合起来得出的评价结果则是比较客观的。虽然采用同事评价具有许多优点,但同时它也有一定的局限性。采用同事评价时,最主要的问题是由于要相互进行评价,同事之间可能会达成默契,相互给对方评为较高的等级,这也符合博弈论中多次博弈所要遵循的原则。在竞争的环境中,如果同事们所构成的工作团体并不成熟,同事评价就会引起相互猜疑、
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