汽车密封条公司绩效管理规划（范文）.docx

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1、泓域/汽车密封条公司绩效管理规划汽车密封条公司汽车密封条公司绩效管理规划绩效管理规划xxxxxx 投资管理公司投资管理公司泓域/汽车密封条公司绩效管理规划目录目录第一章第一章 项目背景分析项目背景分析.4一、产业环境分析.4二、必要性分析.6第二章第二章 项目概况项目概况.8一、项目概述.8二、项目总投资及资金构成.10三、资金筹措方案.10四、项目预期经济效益规划目标.10五、项目建设进度规划.11第三章第三章 公司概况公司概况.12一、公司基本信息.12二、公司主要财务数据.12第四章第四章 绩效管理规划绩效管理规划.14一、影响薪酬战略决策的因素.14二、薪酬战略的制定.22三、全面薪酬

2、战略.23四、传统的薪酬战略.33五、技能薪酬制度体系的主要类型.38六、技能薪酬制度体系的实施条件.40七、薪酬制度体系设计的流程.44泓域/汽车密封条公司绩效管理规划八、薪酬制度的含义及其设计目标.47九、宽带薪酬的局限性以及实施条件.50十、宽带薪酬的特点和作用.55十一、薪酬结构设计的原则.59十二、薪酬结构设计的目标.61第五章第五章 组织机构管理组织机构管理.64一、人力资源配置.64二、员工技能培训.64第六章第六章 发展规划发展规划.66一、公司发展规划.66二、保障措施.67第七章第七章 法人治理法人治理.69一、股东权利及义务.69二、董事.76三、高级管理人员.81四、监

3、事.84泓域/汽车密封条公司绩效管理规划第一章第一章 项目背景分析项目背景分析一、产业环境分析产业环境分析坚持做大总量与优化结构并重，传统提升与新兴壮大并举，统筹全市产业布局。进一步培育壮大现代和新兴产业，促进信息技术广泛渗透，加快三次产业融合发展，推动产业迈向中高端，构建具有较强竞争力的新型产业体系。立足的资源禀赋，遵循产业发展规律，以产业转型升级为主线，通过优化产业布局和壮大产业集群，形成产业空间新格局。在优化空间布局的基础上，形成“定位明确、产业明晰、优势互补、错位发展”的产业发展新格局。密封性是衡量汽车质量的一项重要指标，进而催生出汽车密封条这一产品，大多应用在汽车车门、前后挡风、后备

4、箱、车窗等部位来填补车身部件中的间隙，从而达到一定的隔音、减震、防尘、防水、装饰等效果。近年来，我国汽车工业的迅速发展，而汽车密封条制造作为汽车的相关工业，通过引进国外先进的技术装备、不断进行技术改造等途径，我国汽车密封条生产制造水平已经有了很大的提高，基本满足了国内汽车工业对密封条的市场需求。泓域/汽车密封条公司绩效管理规划根据原材料的不同，汽车密封条主要分为塑胶密封条、橡胶密封条以及热塑性弹性体密封条这三大类。其中塑胶密封条是以天然橡胶、氯丁橡胶、软质 PVC 为主要原料，有着易回收、便于加工、制造成本低等优势，但机械性能和环保性较差，是我国早期的汽车密封条产品。与塑胶密封条不同，橡胶密封

5、条在近年来凭借着其良好的耐气候性、耐热性、耐臭氧性、耐紫外线性以及加工性能，逐渐成为我国生产汽车密封条的首选材料。除此之外，我国还出现了一批热塑性弹性体（TPE、TPV 等）密封条产品，在我国的汽车加工生产过程中也得到了一定应用。近年来，随着经济的持续稳定发展，我国城乡居民收入水平不断提高，再加上国内交通基础设施的日益完善，居民对汽车的购买需求增长空间仍然较大。根据公安部发布的相关数据显示，截至到 2020 年上半年，我国汽车保有量达 2.7 亿辆。而汽车密封条作为汽车制造业的必需产品，在近年来已经具备了一定的市场规模，发展到 2019 年达到了 176.2 亿元，在今后几年内仍存在发展潜力。

6、从企业角度来看，目前我国从事汽车密封条生产制造的企业数量较多，分为合资/外资企业和本土企业，其中合资/外资企业仍占据着国内汽车密封条市场的主导地位。具体来看，目前我国汽车密封条行业中的合资/外资企业主要包括上海申雅密封件有限公司、北京万源瀚泓域/汽车密封条公司绩效管理规划德汽车密封系统有限公司、鬼怒川橡塑（广州）有限公司，以及上海西川密封件有限公司等，这些企业占据着国内市场超过 60%的比重；而浙江仙通橡塑股份有限公司、建新赵氏集团、重庆嘉轩汽车密封件有限公司等本土企业在市场上的竞争力仍有提升空间。二、必要性分析必要性分析（一）现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良

7、好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。（二）公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关

8、键零部件国产化的需求，才泓域/汽车密封条公司绩效管理规划能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。泓域/汽车密封条公司绩效管理规划第二章第二章 项目概况项目概况一、项目概述项目概述（一）项目基本情况（一）项目基本情况1、承办单位名称：xxx 投资管理公司2、项目性质：新建3、项目建设地点：xxx（待定）4、项目联系人：谢 xx（二）主办单位基本情况（二）主办单位基本情况公司自成立以来，坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。以人为本，强调服务，一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。多年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革，实现了企业持续、健康、快速发展。未来我司将继续以“

9、客户第一，质量第一，信誉第一”为原则，在产品质量上精益求精，追求完美，对客户以诚相待，互动双赢。企业履行社会责任，既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路，也是实现企业自身可持续发展的必然选择；既是顺应经济社会发展趋势的外在要求，也是提升企业可持续发展能力的内在需求；既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径，也是企业国际化泓域/汽车密封条公司绩效管理规划发展的战略需要。遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨，公司积极履行社会责任，依法经营、诚实守信，节约资源、保护环境，以人为本、构建和谐企业，回馈社会、实现价值共享，致力于实现经济、环境和社会三大责任的有机统一。公司把建立健全社会责任管理

10、机制作为社会责任管理推进工作的基础，从制度建设、组织架构和能力建设等方面着手，建立了一套较为完善的社会责任管理机制。本公司秉承“顾客至上，锐意进取”的经营理念，坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服务理念，将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本，在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要，是我们不懈的追求”的企业观念，面对经济发展步入快车道的良好机遇，正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。未来，在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时，公司以“和谐发展”为目标，践行社会责任，秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任，服务全国。（三）项目建设选址

11、及用地规模（三）项目建设选址及用地规模本期项目选址位于 xxx（待定），占地面积约 35.00 亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。泓域/汽车密封条公司绩效管理规划二、项目总投资及资金构成项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资 13953.05 万元，其中：建设投资 11361.75万元，占项目总投资的 81.43%；建设期利息 122.75 万元，占项目总投资的 0.88%；流动资金 2468.55 万元，占项目总投资的 17.69%。三、资金筹措方案资金筹措方

12、案（一）项目资本金筹措方案（一）项目资本金筹措方案项目总投资 13953.05 万元，根据资金筹措方案，xxx 投资管理公司计划自筹资金（资本金）8942.69 万元。（二）申请银行借款方案（二）申请银行借款方案根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额 5010.36 万元。四、项目预期经济效益规划目标项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入（SP）：26000.00 万元。2、年综合总成本费用（TC）：21945.64 万元。3、项目达产年净利润（NP）：2957.66 万元。4、财务内部收益率（FIRR）：14.70%。5、全部投资回收期（Pt）：6.40 年（含建设期 1

13、2 个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：10710.36 万元（产值）。泓域/汽车密封条公司绩效管理规划五、项目建设进度规划项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需 12 个月的时间。泓域/汽车密封条公司绩效管理规划第三章第三章 公司概况公司概况一、公司基本信息公司基本信息1、公司名称：xxx 投资管理公司2、法定代表人：谢 xx3、注册资本：930 万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx 市场监督管理局6、成立日期：2015-4-37、营业期限：2015-4-3 至无固定期限8、注册地址：xx 市 xx 区 xx二、公司

14、主要财务数据公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目项目20202020 年年 1212 月月20192019 年年 1212 月月20182018 年年 1212 月月资产总额5131.364105.093848.52负债总额2556.772045.421917.58股东权益合计2574.592059.671930.94表格题目公司合并利润表主要数据表格题目公司合并利润表主要数据泓域/汽车密封条公司绩效管理规划项目项目20202020 年度年度20192019 年度年度20182018 年度年度营业收入11781.239424.988835.9

15、2营业利润1934.351547.481450.76利润总额1613.871291.101210.40净利润1210.40944.11871.49归属于母公司所有者的净利润1210.40944.11871.49泓域/汽车密封条公司绩效管理规划第四章第四章 绩效管理规划绩效管理规划一、影响薪酬战略决策的因素影响薪酬战略决策的因素薪酬战略是组织根据外部环境存在的机会与威胁以及自身的条件，所作出的具有总体性、长期性和关键性的薪酬决策，必须全面考虑组织内外多种因素的影响。只有全面考虑和系统决策，薪酬战略才能真正驱动和支持组织所期望的行为，支撑企业人力资源战略和企业战略。概括起来，影响企业薪酬战略决策的

16、因素主要有：外部环境因素、行业特点因素、组织内部因素和员工特点因素。（一）外部环境因素外部环境是指企业经营所处的背景环境，主要包括与企业薪酬有关的经济环境、社会文化环境和国家法律法规等。企业的各种外部环境在很大程度上影响着企业薪酬战略的有效性。在经济环境方面，社会的经济发展水平与社会薪酬水平有关，企业的薪酬水平必须根据当时的经济状况来确定；而所在地区劳动力市场的供需关系与竞争状况也会直接影响组织的薪酬战略设计；伴随着现代经济的快速发展和技术飞速进步，企业还要面对不断变化的环境压力，薪酬战略决策还要起到吸收环境变化所引起的冲击力的减震器作用，如薪酬系统的设计泓域/汽车密封条公司绩效管理规划注重将

17、员工利益与企业中长期利益相结合，为员工支付更高的风险收入，薪酬战略体系的设计为企业营造响应变革的氛围，以增强企业对环境的适应性等。在社会文化环境方面，由于一个国家的社会价值观、特定的收入分配观念以及独特的民族文化会对企业管理者和员工产生潜移默化的影响，因此，薪酬战略决策必然会打上社会和民族文化的烙印。在政策法规方面，薪酬战略必须合法合规，在法律法规框架下设计和制定，比如我国劳动法最低工资规定等相关法律法规都有针对企业薪酬方面的条款或规定，而政府出台的财政政策、税收政策、价格政策和产业政策等虽然不是专门用来调节薪酬变动的，但在客观上也会对企业薪酬战略决策产生影响。（二）行业特点因素企业所处的行业

18、不同，其薪酬制度与薪酬水平就会有较大的差异。比如在高新技术行业，由于企业技术含量高、人均资本占有量大，企业可采用高薪策略；而在传统制造行业、原料加工行业和劳动密集型行业，企业往往采取保守的薪酬制度，薪酬调整速度相对平稳，调整幅度和范围也较小，更多地重视福利和非绩效类工资，总体薪酬水平比较低。另外，行业竞争状况也会影响到企业薪酬战略的决策。比如在完全垄断市场，产品没有替代品，企业没有任何竞争的威胁，企业的薪酬策略完全依据企业的内部条件；在寡头垄断市场，只泓域/汽车密封条公司绩效管理规划有少数几个企业处于行业“领导者”地位，其他多数企业都是“跟随者”。“领导者”企业往往主导着行业的薪酬战略，行业中

19、的“跟随者”一般无法自由选择薪酬战略而只能采用行业中通用的薪酬制度、薪酬政策和薪酬体系，因而行业中企业之间的薪酬战略匹配度较高。而在垄断竞争市场，产品差异性大，竞争者多，市场竞争激烈，企业间的薪酬战略差异较大.薪酬的确定必须充分考虑竞争者的情况和每一个职位的薪酬市场价格。（三）组织内部因素影响企业薪酬战略决策的组织内部因素较多，概括起来主要有：企业战略、企业生命周期、企业规模、企业文化以及企业的组织结构等。1、企业战略薪酬战略源于企业战略，又服务于企业战略。企业战略确定了企业的发展目标和方向，定义了企业的核心竞争力和核心人力资源。而这些问题反映到薪酬方面，就决定了企业薪酬战略激励的方向和重点，

20、以及构建薪酬管理的基本框架，包括薪酬支付对象、支付规模、薪酬水平和薪酬结构等方面的内容。从经营战略分析，不同的战略类型需要不同的薪酬战略与之相匹配。薪酬战略与企业战略的匹配已在上文阐述，这里不再赘述。泓域/汽车密封条公司绩效管理规划2、企业生命周期企业生命周期描述企业组织成长与发展的状态，一个企业组织的生命周期一般包括初创期、成长期、成熟期和衰退期 4 个阶段。企业处于成长期时，各种制度与机制尚未健全，急于寻求市场提供资金，以及发展属于自身的产品或服务，具有显著的创新行动，面临着未来的不确定性也较高；而处于成熟期时，组织制度与架构完善，技术成熟且进入大规模生产阶段，企业获利可预期且平稳，面临的

21、不确定性亦随之降低，政策也趋于保守。产品市场上的竞争态势以及不同生命周期中战略取向的变化，必将影响薪酬决策。在初创和成长期，基于现金的限制，为吸引、激励必要的劳动力，企业采用较低的基本薪酬和福利，且多用个人化的薪酬；更为强调较高的激励组合和外部公平，更倾向于使用变动薪酬而不是较高的基薪，以求积累现金用于投资与成长；重视长期激励，提供诸如股票期权等可以导致总薪酬水平远高于市场水平的长期报酬机会，被认为是一种普遍的模式。在成熟期，企业往往会提供高于市场的基本薪酬与福利，采取低风险比例的激励组合，短期激励更为重要；弱化外部竞争性，更为强调不同工作、部门之间的薪酬分配的内部公平：更为强调团队合作，多用

22、团队化薪酬。在衰退期，组织聚焦于生存和劳动成本的减少，企业多采纳泓域/汽车密封条公司绩效管理规划减薪、冻结涨薪、减少成就工资池以及缩减养老金和健康保险的缴费等。3、企业规模企业规模也是影响企业薪酬设计的重要因素，主要体现在薪酬水平和薪酬结构两个方面。在薪酬水平方面，规模较大的企业比小型企业具有更强的薪酬支付能力，因而倾向于支付较高的薪酬水平，这一特性在企业经理层表现得更为明显。通常情况下，企业规模越大.经理可控制的资源就越多，涉及的经营管理问题也越复杂，因而企业对经理层的能力要求也越高、由此支付给经理们的薪酬水平也就越高。在薪酬结构方面，小型企业的薪酬支付能力相对较弱，这类企业要想在市场上保持

23、薪酬的竞争力，常常倾向于降低总薪酬中基本薪酬的比重而增加激励薪酬的比重，使员工获得的薪酬与企业的经营业绩紧密挂钩。而规模较大的企业更重视员工的资历，规模越大，企业对员工采取“长期激励”和“年功工资”的比例就越高。4、企业文化企业文化是一个企业内部形成的、对其成员的行为起到指导作用的一整套共享的价值观、信仰以及行为。一个企业的组织文化会以各种方式影响其薪酬设计和薪酬管理实践。比如美国西南航空公司规定，新加入者必须从较低的薪酬起步，这意味着到西南航空公司来工泓域/汽车密封条公司绩效管理规划作的初期，他们的薪酬水平会比原来公司的薪酬水平低很多。西南航空采取这样一种薪酬战略，主要是想打造一种员工与企业

24、建立长期合作关系的文化，希望员工与企业结成长期的利益共同体，而不是形成短期的经济契约或劳动力买卖关系。马云在阿里巴巴也采取类似的薪酬战略，虽然短期内企业会失去一些“人才”，但得到的“人才”却是真正愿意和公司长期共同发展的人才。对这些留在公司的人才来说，在薪酬方面减少了一点短期收入，但却获得了长期收益。当然，一个组织的报酬系统也会对组织文化产生非常大的反作用力。比如一个组织中谁能得到报酬以及为什么能够得到，实际上指明了一个组织的价值观和信仰由此可见，报酬系统也是了解组织文化的关键所在，对组织报酬系统的分析可以为高管人员管理组织的长期文化变革提供重要基础。组织的报酬系统必须与组织的文化和价值观保持

25、高度一致。企业文化对薪酬战略决策的具体影响，可依据科尔和斯洛克姆对组织文化的划分类型来加以说明。科尔和斯洛克姆（1987）将文化划分为氏族型文化（clancul-ture）与市场型文化（marketculture），氏族型文化强调组织中的个体是互依的关系且显示对群体的顺从，规范与传统由科层结构所塑造，个体与组织的关系通常是一种长期的承诺关系。而市场型文化则强调成员之间的关系是独立的，员工之间较少存在个人间的互动，个人贡献较集体努力来得更具价值，规范性结泓域/汽车密封条公司绩效管理规划构贫乏，员工与组织之间的关系是一种交易契约性的短期关系。在氏族型文化中，由于强调长期取向、集体主义、高风险规避与

26、内部公平，因而等级型薪酬战略更为适合，多采用基于岗位的固定薪酬；个体间强调协作而不是竞争.因而团队激励比个体激励更为合适；强调资历加薪、福利与长期激励。在市场型文化中，由于强调短期取向、个人主义、低风险规避与外部公平，因而并不强调资历和职位，多采用绩效加薪；员工与组织共享成功与风险，多基于短期的工作绩效或结果，强调变动薪酬和短期激励员工与企业的雇佣关系不稳定。5、企业的组织结构美国学者戈麦斯梅西亚和韦尔伯恩分为机械式组织结构与有机式组织结构。机械式组织结构存在高度集权的控制体系、专业化的工作、明确的岗位定义、垂直化的沟通和正式的报告关系，表现为高度正式化、标准化以及对员工权力的严格控制，对顾客

27、的需要反应较慢，个人对于问题的解决扮演有限角色，类似于官僚体系。有机式组织结构则存在低度集权化的体系、互依的职能或工作、持续改进的工作描述、充分的横向沟通和信息共享，表现为低度的正式化、标准化以及各层级平等分配的决策权力，通过授权以鼓励自主性，对顾客需求有快速反应，完成组织使命和目标时不单纯是忠诚与服从，在不易确定及难预测的环境下比较适用，更具弹性与适应性。在机械式的组泓域/汽车密封条公司绩效管理规划织架构下，薪酬体系更多的是基于资历的、强调非货币激励和低比例的激励性变动薪酬；基薪通常以岗位为基础，更适合于等级型薪酬战略；宜采用员工参与较少的集权式薪酬决策模式，强调薪酬保密。相反的，在有机式的

28、组织架构下，更多地使用货币性激励以及高比例的激励性薪酬，更适合于压缩型、具有平等主义色彩的薪酬体系；基薪通常以技能为基础，宜采用员工参与度较高的分权式薪酬决策模式，薪酬制度相对公开透明。（四）员工特点因素企业的员工现状及其特点也是企业制定薪酬战略不得不考虑的因素。比如员工的职位、个人工作能力、潜能、工作经验、受教育程度以及个人偏好和需求等方面的差异，都是构建薪酬战略必须考虑的因素。由于员工个人的资历水平、个人工作能力、工作表现以及教育水平的差别，所担任的岗位和职务就不同，工作量的大小、难易程度和肩负的责任也就会有区别，这就决定了他们的薪酬水平不可能一致。另外，薪酬战略的制定还会受到员工个人需求

29、和偏好的影响。员工个人需求和偏好的多样性，决定了薪酬激励的方式有所不同。比如，知识型员工的事业成就感很强，他们更看重个人的成长与发展，注重从事业中获得的满足感和自我价值的实现；而非知识型员工则偏重的是有保障和稳定的工作。泓域/汽车密封条公司绩效管理规划二、薪酬战略的制定薪酬战略的制定（1）确立薪酬战略的构建目标制定薪酬战略，首先需要明确构建目标。构建薪酬战略的总体目标是以企业战略为依据，通过制定合理的薪酬战略体系，使薪酬战略和薪酬管理能有效地辅助人力资源战略，推进企业战略实施，吸引和保留企业所需的优秀人才和核心员工，使企业保持核心能力优势。构建薪酬战略的目标还包括有效地激励员工，改变员工态度和

30、行为，促进员工的行为与组织目标保持一致，推动企业战略的有效实施；在满足企业和员工双向需求的同时，控制运营成本，发挥成本的潜在效率，保持成本竞争优势；有效推动企业变革，增强企业对环境的适应性，从整体上增强企业竞争优势。（2）开发薪酬战略，使之同企业战略和环境相匹配薪酬战略的构建受到外在和内在多种因素的影响，只有将这些内外因素及其差异考虑进去，才能制定出对大多数员工具有激励作用的薪酬战略制度。在开发企业薪酬战略过程中，企业需要根据事先分析好的企业内外部权变因素，薪酬战略要素主要有薪酬基准、薪酬水平、薪酬结构、薪酬等级和薪酬管理与控制 5 个方面：企业战略要素主要有行业选择、竞争策略、企业发展阶段和

31、产品多元化程度 4 个方面企业需要通过建立企业战略因素与薪酬战略因素两两对应关系，根泓域/汽车密封条公司绩效管理规划据每一个企业战略要素，相应地确定薪酬战略及薪酬管理要素，使薪酬战略与企业战略实现有效匹配.从而完成薪酬战略的设置与开发。（3）实施所构建的薪酬战略实施所构建的薪酬战略，就是将薪酬战略转变成薪酬实践，这是从理念和原则到操作层面的跳跃。薪酬战略实际上是企业进行薪酬设计所要坚持的一种导向和基本原则，一个好的薪酬战略应该是能够有效实施和贯彻执行的。实施薪酬战略，不仅可以提升企业的核心竞争优势，还可以通过薪酬实践来检验和完善薪酬战略，使之更好地为企业战略和人力资源战略服务。（4）薪酬战略的

32、评价与调整基于薪酬战略的薪酬体系设计和实施并不是一件一劳永逸的事情，管理者必须不断对其进行评价并适时调整，以使之与变化了的经营环境和企业战略相适应。企业人力资源部门可利用员工座谈会、满意度调查、内部刊物等多种形式，向员工充分介绍企业制定薪酬战略的依据，同时为了保证薪酬战略的适用性和规范化，企业还可通过评价所实施的薪酬战略对企业竞争优势的影响，并根据不断变化的企业内外部环境对薪酬战略进行调整和完善，使之始终与企业发展和企业环境同步，从而促使企业得到持续发展，巩固企业竞争优势。三、全面薪酬战略全面薪酬战略泓域/汽车密封条公司绩效管理规划（一）全面薪酬战略的含义全面薪酬战略是发达国家普遍推行的一种新

33、型薪酬支付方式，它源自 20 世纪 80 年代中期的美国。当时美国的企业处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬与绩效紧密挂钩。全面薪酬战略的概念则在此基础上产生。全面薪酬战略（totalcompensationstrategy），也叫整体薪酬战略或总薪酬战略，是一种以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励的新型薪酬战略。它摒弃了原有的科层体系和官僚结构，在员工和企业之间营造出了一种双赢的工作环境。全面薪酬战略关注的对象，主要是那些帮助企业达到组织目标的行动、态度和成就，其关键在于设计正确的奖酬计

34、划组合，将传统的薪资项目和新型的奖酬项目结合起来，最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支撑作用。全面薪酬战略与传统的薪酬战略强调的着重点是不同的，它们的具体差异传统的薪酬战略与全面薪酬战略比较。（二）全面薪酬战略下的薪酬构成特点在全面薪酬战略下，不同的薪酬构成要素所扮演的角色和发挥的作用出现了变化，这些薪酬构成部分的变化特点如下：泓域/汽车密封条公司绩效管理规划1、基本薪酬在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够获得高质量的人才利用基本工资来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。同时，基本薪酬还起着充当可变薪酬的一个平台的作用。2、可变薪酬

35、全面薪酬战略非常强调可变薪酬的运用。与基本薪酬相比，可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化。在动态环境下，面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑战做出灵活的反应，这不仅能够以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，为在双方之间建立起伙伴关系提供便利，而且还能起到鼓励团队合作的效果。可变薪酬一方面能够对员工所达成的、有利于企业成功的绩效提供灵活的奖励；另一方面在企业经营不利时，还有利于控制成本开支。事实上，集体可变薪酬、利润分享、一次性奖励以及个人可变薪酬等多种可变薪酬形式的灵活运用，以及由此而产生的激励性和灵活性，恰恰是全面薪酬战略的一个重要特征。3、福利

36、基于全面薪酬战略的企业福利计划，也是针对企业的绩效并强调经营目标的实现，而不是像过去那样单纯为了追随其他企业。全面薪泓域/汽车密封条公司绩效管理规划酬战略强调为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划，要求企业必须重视对间接薪酬成本进行管理，以及实行合理的福利成本分担。企业必须认识到，间接薪酬只是作为全面薪酬管理核心要素的基本薪酬和可变薪酬的一种补充，而不是其替代者。因此，在全面薪酬战略的引导下，许多企业的收益基准制养老金计划已经被利润分享计划或缴费基准制的养老金计划所代替，原有的许多针对性不强的福利计划也逐渐被弹性福利计划所取代。（三）全面薪酬战略的主要特征全面薪酬战略具有以下几个方面的特征：1

37、、战略性全面薪酬战略是基于组织的经营战略和组织文化制定的全方位薪酬战略，它着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面。它要求运用所有各种可能的“弹药”基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬、福利、工作体验等，来达到适当的绩效目标，从而力图最大限度地发挥薪酬对组织战略的支持功效。组织在财务、产品与服务、客户等方面的特定战略目标，是企业制订薪酬方案以及进行薪酬沟通的重要基础。薪酬方案要根据组织的特定经营状况以及面临的重要人力资源挑战进行及时调整。除此之外，企业还必须全面审查总薪酬成本，其中包括薪泓域/汽车密封条公司绩效管理规划酬的分配方式以及从每一单位薪酬支出中获得的价值，从而从总体上在薪酬与组织绩效之间得出一

38、条明确的线索。2、激励性全面薪酬战略关注企业的经营，是组织价值观、绩效期望以及绩效标准的一个很好传播者。它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬（重点是只让那些绩效足以让组织满意以及绩效优异的人得到经济回报，而对于绩效不足者，则会诱导他们离开组织）。实际上，关注绩效而不是等级秩序是全面薪酬战略的一个至关重要的特征。在全面薪酬战略指导下，企业可以采取多种激励计划，以对员工个人及团队绩效提供回报。3、灵活性全面薪酬战略认为，并不存在适用于所有企业的所谓最佳薪酬方案，甚至也不存在对于一家企业来说总是有效的薪酬计划。因此，企业应当能够根据不同的要求设计出不同的薪酬应对方案，以充分满足组织对灵活性的

39、要求，从而帮助组织更加适应不断变化的环境和客户的需求。4、创新性与传统的薪酬制度类似，基于全面薪酬战略的薪酬管理也沿袭了诸如收益分享这些传统的管理举措；但在具体使用时，管理者却采取泓域/汽车密封条公司绩效管理规划了与以往不同的方式，以使其适用于不同的环境，并因时因地加以改进，从而使它们更好地支持企业的战略和各项管理措施。全面薪酬战略非常强调的一点是，薪酬制度的设计必须取决于组织的战略和目标，充分发挥良好的导向作用，而不能是机械地照搬原有的一些做法，或者是简单地复制其他企业的薪酬计划。5、沟通性全面薪酬战略强调通过薪酬系统将组织的价值观、使命、愿景、战略以及规划等传递给员工，界定好员工在上述每一

40、种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。企业与员工之间能否建立起一种积极的、双赢的关系，能否进行有效的沟通，是组织成功与否的关键。全面薪酬战略非常重视制定和实施全面薪酬管理战略的过程它把制订薪酬计划和薪酬实施方案的过程本身看成是一个沟通过程，企业必须通过这样一个过程使员工能够理解，组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。（四）全面薪酬战略下的主要激励模式全面薪酬战略下的激励模式主要包括奖酬激励、福利激励、成就激励和组织激励这四个方面1、奖酬激励泓域/汽车密封条公司绩效管理规划（1）谈判工资制度。谈判工资制度就是指在市场经济条件下，以企业、雇主或其组织为方，以雇员

41、或工会组织为另一方，双方就工资分配问题通过谈判后签订合同。它是兼顾双方利益的体现，既能充分反映知识型员工的自身价值，调动其工作积极性和对企业的忠诚度，又有利于维护企业的利益。由于工资既是劳动力的价格，又是知识型员工价值的重要组成部分。因此，谈判工资制度承认了人力资本的价值，并从制度上确立了对人力资本的补偿。在此制度下，劳资双方结成“利益共同体”，形成稳定和谐的劳动关系，共同努力，发展生产，促进企业目标的实现。（2）项目奖金激励。项目奖金是指为了激励员工及时超额完成工作任务或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬。由于奖金的发放一般是根据企业和部门效益、团队业绩以及个人工作业绩综合评定的，因此，项目奖

42、金激励制度至少有两个好处：一是可以促进员工抓紧项目进度；二是可以提高项目的质量和水平。不过，在运用这项激励办法时需要注意以下三点：一是必须信守诺言不能失信于人，否则就会给激励增加许多困难；二是不能摘“平均主义”，奖金金额要使员工感到满意；泓域/汽车密封条公司绩效管理规划三是要把奖金的增长与企业的发展挂钩，使员工清楚地意识到只有企业的利润不断增长，才能使自己获得更多的奖金（3）股票期权激励。股票期权也称为认股权证，它是指企业给予员工（主要是高级管理人员和技术骨干）的一种权利，期权持有者可以凭此权利在一定时期内以一定价格购买公司股票，这是公司长期盈利能力的反应，也是股票期权的价值所在。而股票期权至

43、少要在一年以后才能实现，所以要求经营者努力改善企业的经营管理，以保持公司价值长期稳定增长，这样股票期权持有者才能获得利益。股票期权的这些特点，使其具有长期激励的功能，能较好地解决所有者与经营者之间的利益矛盾。一些企业采取在所有者和知识型员工之间达成一种协议，即在完成或超额完成经营目标的前提下，允许知识型员工在未来某个时间以当前的市场价或更低的价格买进一定数量的公司股票，通过这种协议使企业所有者和知识型员工形成利益共同体。由于股票价值会随企业的经营业绩而变化，只有使企业具备长期的盈利能力，股票才会升值，知识型员工的财富才会增加，从而形成对知识型员工的长期激励2、福利激励（1）强制性福利。强制性福

44、利是指为了保障员工的合法权利，由政府统一规定必须提供的福利措施。它主要包括社会养老保险、失业泓域/汽车密封条公司绩效管理规划保险、医疗保险等基本保险。强制性福利是员工的基本工作福利，也是员工权益的重要组成部分，其激励作用不大，但却是员工（包括知识型员工）必不可少的保障因素（2）菜单式福利。菜单式福利是指由企业设计出一系列合适的福利项目，并平衡好所需费用，然后由知识型员工根据自己的需要进行选择，这样会增大员工选择的余地和满意度，福利项目的激励作用也会增强。主要包括：非工作时间报酬（假日、带薪休假、探亲假等）、津贴（交通津贴、服装津贴、住房津贴等）、服务（体育娱乐设施、集体旅游、节日慰问等）。（3

45、）特殊性福利。特殊性福利是指企业中少数特殊群体单独享有的福利，这些特殊群体往往是对企业做出特殊贡献的知识型员工。主要包括：提供宽敞住房，提供专车接送，发放特殊津贴，享受全家度假等。特殊性福利通过差异化的方式使知识型员工获得额外利益为员工带来了心理上的自豪与满足。3、成就激励（1）职位消费激励。职位消费是指担任一定职位的知识型员工在任期内为行使经营管理职能所消耗的费用，主要包括办公费、交通费、招待费、培训费、信息费及出差费等。职位消费的标准往往是知泓域/汽车密封条公司绩效管理规划识型员工表明自己身份和地位的一种象征，也是对员工成就得承认和补偿，因此也是一种重要的激励手段。（2）荣誉感激励。对知识

46、型员工的荣誉感激励主要包括正面表扬、嘉奖、鼓励、授予荣誉称号。知识型员工由于受教育程度较高，有很强的社会责任心和荣誉感，企业在运用荣誉感激励时应注意：要有明确的奖励标准，多种奖项的设计要合理，等级分明；要适当对知识型员工给予表扬，特别要表扬他们通过额外的努力取得的绩效；还要针对知识型员工的职业道德和素质修养进行表扬。荣誉感激励会随着知识型员工岗位的升迁和个人薪金水平的提高而发挥越来越重要的作用（3）参与激励。创造和提供一切机会让员工参与管理，可以形成员工对企业的归属感，认同感和成就感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。而且员工的参与也可以使企业的决策、经营方略更加完美。4、组织激励（1）个体

47、成长和职业生涯激励。通过个体成长和职业生涯激励，一方面可以带动知识型员工职业技能的提高，从而提升人力资源的整体水平；另一方面可使同组织目标方向一致的员工脱颖而出，为培养组织高层经营、管理或技术人员提供人才储备。只有当员工个人需要泓域/汽车密封条公司绩效管理规划与组织需要有机统一起来，员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，才能与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。（2）SMT（自我管理式团队）创新授权激励。SMT 创新授权激励是指，通过独立战略单位的自由组合，来挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法

48、。这种组织结构已经日益成为企业中的基本组织单位，许多国际知名大公司都采用这种组织方式。SMT 的基本特征是：工作团队做出大部分决策，选拔团队领导人，团队领导人是“负责人”而非“老板”；沟通是通过人与人之间直接进行的；团队将自主确定并承担相应的责任；由团队来确定并贯彻其工作计划的大部分内容 SMT 使组织内部的相互依赖性降低到了最低程度，知识型员工既可充分发挥自身潜能和创造力，又要与团队成员相互合作，发挥知识的协同效应。由于该激励形式对知识型员工的知识能力与协作能力具有极大的挑战性，迎合了员工的高层次需要，故能起到很好的激励作用。四、传统的薪酬战略传统的薪酬战略（一）传统薪酬战略下的薪酬构成特点

49、泓域/汽车密封条公司绩效管理规划在企业中，员工的薪酬构成包括基本薪酬、可变薪酬和员工福利三部分。在传统的薪酬战略指导下，企业员工的各个薪酬构成部分的特点如下：1、基本薪酬在传统薪酬战略下，基本薪酬是员工为企业工作所获得的绝大部分报酬，而这部分薪酬则主要依赖于三个方面的因素：一是员工所从事的特定的工作；二是在组织内部维持员工薪酬公平性的需要；三是与市场上、行业中或地区内的其他企业相比，支付具有竞争力薪酬的需要。其中，特定工作的价值是决定员工薪酬水平的最关键因素，而对工作价值的评价通常是通过要素计点法等职位评价方法来完成的。在传统薪酬战略指导下，企业的基本薪酬往往被划分成很细的、数量较多的等级，以

50、适应员工在企业内部职位晋升和加薪的需要。因此，在这种薪酬导向下，员工所关注的主要是职位的提升，而不是技能的增长，即使涉及技能的问题，员工所重视的往往也只是本职位所需技能的增长，而不是范围更宽的技能增长。对于那些现代企业非常看重的员工的内在个人能力特征和胜任素质（如灵活性、实践判断能力、与他人合作的能力等）也不支付报酬。2、员工加薪泓域/汽车密封条公司绩效管理规划在传统薪酬战略下，基本薪酬在员工的总体薪酬收入中占据非常大的比重，所以在最初 272！的基本薪酬确定以后，基本薪酬的增长对于员工来说就显得至关重要。传统上，员工基本薪酬的增长主要取决于晋升、绩效加薪或生活成本加薪。尽管后两种基本薪酬增长