煤炭机械公司企业战略管理方案_范文.docx

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1、泓域/煤炭机械公司企业战略管理方案煤炭机械公司煤炭机械公司企业战略管理方案企业战略管理方案目录目录第一章第一章 项目背景分析项目背景分析.4一、产业环境分析.4二、行业壁垒.6三、必要性分析.8第二章第二章 项目基本情况项目基本情况.9一、项目概况.9二、结论分析.9第三章第三章 企业战略管理方案企业战略管理方案.12一、五种竞争力量分析.12二、产业主要特征分析.26三、竞争态势矩阵.28四、外部因素评价矩阵.29五、战略群组分析.30六、竞争对手分析.34七、权变计划.41八、采取修正行动.43九、审查战略基础.45泓域/煤炭机械公司企业战略管理方案十、战略决策的基本类型.47十一、战略决

2、策的层次.49十二、价值链分析.51十三、可持续竞争优势的四个标准.59第四章第四章 公司简介公司简介.65一、基本信息.65二、公司简介.65三、公司主要财务数据.66第五章第五章 组织架构分析组织架构分析.67一、人力资源配置.67二、员工技能培训.67第六章第六章 法人治理结构法人治理结构.69一、股东权利及义务.69二、董事.71三、高级管理人员.75四、监事.78第七章第七章 发展规划分析发展规划分析.80一、公司发展规划.80二、保障措施.81第八章第八章 SWOT 分析分析.84一、优势分析（S）.84泓域/煤炭机械公司企业战略管理方案二、劣势分析（W）.86三、机会分析（O）.

3、86四、威胁分析（T）.87泓域/煤炭机械公司企业战略管理方案第一章第一章 项目背景分析项目背景分析一、产业环境分析产业环境分析从国际看，和平与发展仍是当今时代的主题，世界多极化、经济全球化、文化多样化、社会信息化深入发展，世界经济在深度调整中曲折复苏，新一轮科技革命和产业变革蓄势待发，我省发展具有相对稳定的国际环境。从国内看，我国进入全面建成小康社会决胜阶段，经济长期向好基本面没有改变，发展仍处于可以大有作为的重要战略机遇期，但内涵和条件发生深刻变化。新常态下经济发展表现出速度变化、结构优化、动力转换三大特点，增长速度从高速转向中高速，发展方式从规模速度型转向质量效率型，经济结构调整从增量扩

4、能为主转向调整存量、做优增量并举，发展动力从主要依靠资源和低成本劳动力等要素投入转向创新驱动，正在由原来加快发展速度的机遇转变为加快经济发展方式转变的机遇，正在由原来规模快速扩张的机遇转变为提高发展质量和效益的机遇。明确了“十三五”时期主要目标、重点任务、重大举措。国家加快实施“一带一路”、京津冀协同发展、环渤海地区合作发展等重大战略，为我省借势发展、融合发展、开放发展提供了历史机遇。新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化同步推进，泓域/煤炭机械公司企业战略管理方案为稳增长、调结构、防风险、保民生拓展了新空间。全面深化改革破解发展深层次体制机制障碍，为我省补齐全面建成小康社会短板增强了动力和活

5、力。从省内看，主动适应经济发展新常态，确定并实施“六大发展”“三个突破”、煤和非煤两篇文章等战略举措，为我省加快发展明确了思路、方向和路径。转型综改试验区建设向纵深推进，为我省经济社会发展进一步释放了活力。全省人民群众对美好生活的向往和期待是我省加快发展的动力源泉。丰富的资源禀赋、独特的区位优势、深厚的历史文化底蕴，以及已经取得的发展成效，为我省加快发展提供了坚实基础。煤、电等能源产业优势和丰富的交通、电网、燃气管网等基础设施，为我省加快发展提供了重要支撑。净化政治生态，从严落实“两个责任”、保持“三个高压态势”、推进“六权治本”，形成了我省如期全面建成小康社会的强大合力和良好环境。同时，必须

6、清醒看到，我省作为典型的资源型经济地区、中部欠发达省份，在全面建成小康社会的前进道路上还有不少困难和问题，发展不平衡、不协调、不可持续的问题仍然突出，主要是面临着政治、经济、民生和生态的“立体型困扰”，面临着破解“资源型经济困局”的重大课题，尤其是全面建成小康社会还存在突出短板，发展不足、发展粗放、规模不大、结构不优、质量不高、效益不好、创新泓域/煤炭机械公司企业战略管理方案不够的问题仍然突出。地区生产总值虽然突破万亿元大关，但总量在全国排名还相对靠后，经济结构性矛盾突出，“一煤独大”局面尚未实质性改变。资源和生产要素市场化配置程度不高，资源型产业产能过剩问题突出，发展空间趋紧、抗风险能力弱化

7、。生态环境“瓶颈”问题仍然突出，节能减排和环境保护任务较重，水生态环境脆弱，造林绿化尚有差距。特别是经济下行压力持续加大，“十二五”后两年全省地区生产总值增长低于全国平均水平，全省一般公共预算收入同比下降，部分县（市、区）财政收入负增长，企业运行艰难。全省安全生产基础还不牢固，安全生产形势仍然严峻。实现我省与全国同步全面建成小康社会，农村特别是贫困地区与城市同步全面建成小康社会任务艰巨繁重。二、行业壁垒行业壁垒1、创新创意设计壁垒创新创意设计能力是该行业内企业的核心竞争力之一。科技馆等科普场馆展品展项的设计需要深刻了解客户需求，并结合区域文化、展品功能、项目背景等因素，设计出有针对性的创新创意

8、主题。在展品展项、展馆内容创新创意设计等方面能力欠缺的企业，较难进入该行业，创新创意设计水平的高低也决定着行业内企业的竞争能力，形成创新创意设计壁垒。泓域/煤炭机械公司企业战略管理方案2、人才壁垒随着现代信息技术的发展，文化与科技的不断融合，科技馆等科普场馆展品展项的设计对企业团队的创意设计能力、研发创新能力、项目经验等要求不断提高，企业需要不断提升团队的专业能力；而在运营方面，又需要具有统筹规划能力、团队管理能力、预算管理能力、沟通协调能力的人才，并且需要整合业内外的资源、把握行业的发展趋势，保证项目高效的开展，保证长期运营。优秀的管理团队、技术团队需要大量时间和资金的投入，并且优秀的人才往

9、往倾向于知名度高的企业。因此，该行业具有人才壁垒。3、资质壁垒从事科技馆等科普场馆展品展项制造的企业需要符合国家相关的资质要求，才可以申请相关的专项资质，而资质审核又相对严格，对企业的注册资本、净资产、专业人才的数量、已完成项目的数量和质量等都有要求，大部分客户都会把资质当作考察企业实力的一个重要指标，没有相关资质的企业在业务开展上举步维艰。因此，该行业具有资质壁垒。4、品牌壁垒企业品牌和服务品质是市场和客户所看重的重要因素，拥有市场认可的品牌是企业的核心竞争力之一。并且企业承接的项目多属政府泓域/煤炭机械公司企业战略管理方案的科技馆项目，政府在选择企业时也会更倾向于具有良好市场美誉度和丰富行

10、业经验的企业。品牌的树立需要时间的沉淀，新进入的企业很难在短时间内获得客户的青睐，从而形成品牌壁垒。三、必要性分析必要性分析（一）提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。泓域/煤炭机械公司企业战略管理方案第二章第二章 项目基本情况项目基本情况一、项目概况项目概况（一）项目投资人（一）项目投资人xx 有限公司（二）建设地点（二）建设地点本期项目选址位于 xx（待

11、定）。二、结论分析结论分析（一）项目选址（一）项目选址本期项目选址位于 xx（待定），占地面积约 95.00 亩。（二）项目实施进度（二）项目实施进度本期项目建设期限规划 12 个月。（三）投资估算（三）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资 49040.54 万元，其中：建设投资 38997.01万元，占项目总投资的 79.52%；建设期利息 462.78 万元，占项目总投资的 0.94%；流动资金 9580.75 万元，占项目总投资的 19.54%。（四）资金筹措（四）资金筹措泓域/煤炭机械公司企业战略管理方案项目总投资 49040.54 万

12、元，根据资金筹措方案，xx 有限公司计划自筹资金（资本金）30151.49 万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额 18889.05 万元。（五）经济评价（五）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：115000.00 万元。2、年综合总成本费用（TC）：93780.84 万元。3、项目达产年净利润（NP）：15508.61 万元。4、财务内部收益率（FIRR）：23.24%。5、全部投资回收期（Pt）：5.41 年（含建设期 12 个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：46137.57 万元（产值）。（六）主要经济技术指标（六）主要经济技术指标主要经济指标一览表主要经济指

13、标一览表序号序号项目项目单位单位指标指标备注备注1占地面积63333.00约 95.00 亩1.1总建筑面积110740.62容积率 1.751.2基底面积41166.45建筑系数 65.00%1.3投资强度万元/亩390.402总投资万元49040.542.1建设投资万元38997.01泓域/煤炭机械公司企业战略管理方案2.1.1工程费用万元33330.322.1.2工程建设其他费用万元4751.282.1.3预备费万元915.412.2建设期利息万元462.782.3流动资金万元9580.753资金筹措万元49040.543.1自筹资金万元30151.493.2银行贷款万元18889.05

14、4营业收入万元115000.00正常运营年份5总成本费用万元93780.846利润总额万元20678.157净利润万元15508.618所得税万元5169.549增值税万元4508.4210税金及附加万元541.0111纳税总额万元10218.9712工业增加值万元34627.5713盈亏平衡点万元46137.57产值14回收期年5.41含建设期 12 个月15财务内部收益率23.24%所得税后16财务净现值万元19630.44所得税后泓域/煤炭机械公司企业战略管理方案第三章第三章 企业战略管理方案企业战略管理方案一、五种竞争力量分析五种竞争力量分析五种竞争力量模型是哈佛大学商学院迈克尔波特教

15、授提出的。他认为存在于产业中的竞争远不只在现有企业间进行，而是存在于五种竞争力量，即潜在进入者的威胁、现有企业之间的竞争、购买者的讨价还价能力和供应商的讨价还价能力和替代品的威胁。这五种力量的状况及其综合强度，决定着产业的竞争激烈程度及赢利水平，从而决定着企业在产业中的竞争优势和最终赢利能力。竞争激烈，意味着产业的总体赢利能力较低，导致许多企业纷纷退出该产业；相反，当竞争不激烈时，产业的总体赢利水平较高，这时，吸引了大量的企业纷纷进入。当然，对于不同的企业来说，所面临的五种竞争力量的相对强弱情况会有所差异，因而对于企业经营及赢利的相应影响也有所不同，每，一个企业都应认真仔细地评价这些力量，有重

16、点地分析其对于企业经营的不同作用。下面我们将对五种力量逐项进行分析。（一）潜在进入者的威胁潜在进入者是指不在本产业但是有能力进入该产业的公司，是现有企业潜在的竞争对手。潜在进入者能给产业带来新的生产能力、新泓域/煤炭机械公司企业战略管理方案的资源，同时他们也希望在已被现有企业瓜分完的市场中占有一席之地。一般来说，企业进入一个产业是因为该产业中的某些企业正在赚取高额利润。但这并不说明只要存在高额利润任何企业都能进入，产业内的现有企业通常会试图阻止潜在竞争者进入本产业。因为竞争者越多，现有企业越难保住市场份额、越难赢利。对于一个产业来讲，进入威胁的大小取决于两个因素，即进入壁垒和对现有企业的报复的

17、预期。1、进入壁垒进入壁垒是结构性的进入障碍，由产业结构特征所决定，它包括六个主要壁垒源。（1）规模经济规模经济是指当企业一定时期内生产的产品增加时，单位产品的制造成本降低的现象。规模经济的存在阻碍了潜在的进入，它使新进入者处于两难的境地。如果进入规模较大，则需要大量的资金，它将承担与大规模投资相对应的高风险，此外，产品供应的增加会压低产品价格因此引来现有企业的报复；如果规模较小，它们又会处于缺乏成本优势的地位。这两种情况都不是进入者希望看到的。规模经济可以通过各种商业活动达到。（2）产品差异与客户忠诚泓域/煤炭机械公司企业战略管理方案产品差异化是通过现有企业因以往的广告、服务、产品特色、信誉

18、和顾客忠诚度而获得的优势。随着时间的推移，顾客会渐渐相信一个企业的产品是独特的。差异化产品通常体现为特定的品牌，顾客往往对现有品牌有一定的忠诚度，这样就形成了进入壁垒。新进入者想要占有一定的市场份额，就必须同现有企业竞争顾客。这就迫使进入者要花费大量，的资金来消除现有的顾客忠诚度，然后建立自己的客户群。这往往是一个缓慢的、代价高昂的过程。在这段时期，新进入者不得不承受缓慢的收入增长、较高的成本和较低利润甚至是亏损，无形中给企业带来了特殊的风险，如果进入失败的话，就会血本无归。例如，在国内，一说到国产品牌电脑，首先想到的就是联想。因为联想在技术方面是国内最好的。高品质的产品为联想带来了差异化，进

19、而吸引了大量的忠实的顾客，因此给企业带来了持久的竞争优势，这种优势有利于企业获得丰厚的利润。（3）资本需求在新的产业中，竞争就意味着大量的资本投入。如果成功地进入一个产业对资本的要求越高，潜在的进入者就越有限。生产所需的工厂和设备、原材料采购和产品库存、营销等都需要大量的资本投入。特别是高风险和不可回收的前期广告、研究与开发等所需要的资本更多。除此之外，缺乏新产业中足够的人力资源、客户资源也会给新进泓域/煤炭机械公司企业战略管理方案入者带来困难。所以，即使新的产业很有吸引力，企业也可能无法获得足够的资本支撑各种活动。20042005 年间，我国钢铁产业的新增利润接近 100%，极其诱人，但钢铁

20、产业的进入门槛动辄几亿元，甚至几百亿元的投资规模又令业外人士望而却步。（4）转换成本转换成本是指顾客从现有企业的产品转向新企业产品所付出的时间、精力和金钱。如果转换成本太高，消费者往往就会被锁定在现有企业所提供的产品。新进入者为使消费者接受这种转换，必须在成本或运营方式上有重大的改进。一般情况下，当各方的关系越稳固，转换成本就越高。例如，对于计算机使用者来说，从一种操作系统转向另一种操作系统通常会付出更多的金钱和时间成本。如果现在某人使用的是微软的 Windows 操作系统以及配套的应用软件，他要转换为其他操作系统的成本就会很高。他不得不花较长的时间和精力来熟悉该系统，重新购买与该系统兼容的应

21、用软件，在这种情况下绝大多数人是不愿意进行转换的，除非有特殊需要或是新的操作系统有更出色的功能。（5）分销渠道潜在进入者进入一个新的产业，需要确保其产品的分销渠道。分销渠道的获得通常会成为潜在进入者的进入障碍。分销商往往不愿经泓域/煤炭机械公司企业战略管理方案销消费者尚未认知接受的新产品。在原有企业已经把理想的分销渠道占有的基础上，新的公司要想获得有利的分销渠道，可以通过压低价格、协同分担广告费用等方法促使分销渠道接受其产品，而这些方法的使用必然会降低利润。（6）与规模无关的成本优势现有企业可能拥有新进入者难以复制的成本优势。新进入者可以通过一定的手段来克服现有企业的这些成本优势，但这样又会增

22、加企业的成本、减少利润。这些优势大多与企业的规模没有直接的关系。下面列举了几种常见的与成本优势无关的因素。（1）专利和专有技术。在很多产业中，企业为了获得竞争优势，自主研发新技术，这些技术获得专利法保护，为企业带来竞争优势。例如，微软由于开发的 Windows 操作系统而获得专利，使其拥有了持续的竞争优势，基本上垄断了计算机操作系统市场，为其带来了丰厚的利润。缺乏关键的专利和技术往往会阻碍进入，新进入者无论是开发潜在技术还是模仿专利技术都将付出昂贵的代价。（2）原材料来源优势。原材料是制造企业生产的起点，因此原材料的来源在一定程度上影响了企业最后的获利能力。购买到优质、价格低廉的原材料可以有效

23、地建立企业的成本优势。但对于新进入者来泓域/煤炭机械公司企业战略管理方案说，现有企业已经占据了优质的原材料，而且也与供应商建立了良好的关系，要取得原材料来源优势并不是在短时间内就能完成的。（3）有利的地理位置。地理位置的选择对于企业来说是至关重要的。有利的地理位置可以大量降低企业的运输成本。零售巨头沃尔玛在创建初期，选择在偏远的中小城镇开店避开了大城市中激烈的竞争，同时又获得了廉价的土地和人工成本。可以说早期的选址策略在很大程度上为沃尔玛的成功奠定了基础。（4）学习或经验曲线。所谓学习或经验曲线是指企业的单位生产成本随着企业经验的增加而降低。现有企业在经营中积累的经验有利于形成成本优势，新进入

24、者可能需要花费大量的时间和资金克服不利的竞争地位。（5）政府政策政府往往对关系到国计民生的重要产业（如金融、航空、能源、交通、医药等）及对财政收入有重要贡献的产业实行严格的控制。另外一些公共事业，如新闻媒体等行业政府也会限制进入。2、现有企业报复的预期潜在进入者会对现有企业的竞争地位和赢利水平造成威胁，现有企业势必会采取必要的措施和手段来保护自己的优势地位。如果进入者认为现有企业采取强有力的手段反击而使本企业陷入被动地位，那泓域/煤炭机械公司企业战略管理方案么进入可能会被扼制。一般来说，现有企业总是会对进入者发出报复威胁以阻挠进入，但这种威胁并不是总能实现的，只有当现有企业拥有足够的阻挠投资，

25、这种威胁才有可能实现。（二）现有企业之间的竞争一般来说，同一产业内的企业都是相互制约的，一个企业的行为必然会引起产业内企业间的竞争。现有企业间的竞争往往是五种力量中最强大的竞争力量，为了赢得市场地位和顾客的青睐，它们通常会不惜代价，甚至拼得你死我活。现有企业间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度取决于以下因素。一般来说，出现这些情况意味着产业中现有企业间的竞争加剧。1、现有竞争者数目众多，且规模相当并拥有大致相同的资源和能力时，竞争会相当激烈从一定意义上来讲，竞争者的数目越多，市场上就越容易出现创造性的战略行动，从而加剧竞争的激烈程度。尤其是当大多数企业在规模和生产

26、能力上大致相同时，往往会为了争夺市场的领导者而展开激战。2、产业的增长缓慢在产业快速增长时，市场上的业务量往往很大，企业只需要跟上产业发展的速度，发挥各自的优势，即使市场份额不变，自身也可以泓域/煤炭机械公司企业战略管理方案发展。这时，企业间的竞争相对就比较缓和。但如果该产业已经处于成熟阶段，市场需求增长缓慢，各企业为了争取有限的市场份额，就必然会产生激烈的竞争。从生命周期理论来看，在不同的阶段可能会遇到不同的情况。3、高固定成本或高存货成本较高的固定成本迫使企业尽量利用其生存能力，以更大的产出来分摊成本，此时，市场上出现供大于求的情况，企业出现剩余产能，这时，企业不得不通过降低价格来减少存货

27、，保证销售。这样容易使产业内形成激烈的价格大战，导致产业的整体利润下降。4、产品缺乏差异性或较低的转换成本当消费者找到一个差异化的产品满足他的需要时，他会一直忠诚地购买此种产品。产业中如果各企业的产品成功的差异化，各自保持自己的特点和优势，保持各自的市场份额，则企业间的竞争就比较缓和。但如果产业中的差异化较小或趋于标准化，则企业就会将重点放在产品价格和售后服务等方面，这样形成的竞争将异常的活跃。以家电行业为例，现阶段，市场上出现的家用电器品牌众多，但各个品牌的产品在功能上并没有太大的区别，所以消费者在购买时往往会“货比三家”，导致了激烈的价格战。较低的转换成本产生的影响和产品差异化基本相同。消

28、费者的转换成本越低，竞争对手就越容易通过提泓域/煤炭机械公司企业战略管理方案供特别的价格和服务来吸引顾客。高转化成本，至少能在一定程度上保证企业抵销竞争对手吸引顾客的努力。5、高额的战略利益如果在一个产业中，企业取得成功所获得的战略利益较高，那么企业就可能积极采取某种战略来抓住这个机会，抢占市场，获得高额利润。这时，产业中的其他企业就有可能加入竞争，加剧产业中的竞争强度。6、高的退出壁垒退出壁垒指企业退出某一产业时会遇到的障碍或承受的压力。如果产业的退出壁垒较高，企业难以退出，就算失败也要苦苦支撑，使相互竞争异常激烈。反之，企业可以在必要时退出，这样相互竞争就比较缓和。前面讲到了进入壁垒和退出

29、壁垒，它们都要影响产业中的竞争力量，最终影响到整个产业的获利能力，那么，进入退出壁垒之间具有什么样的关系，它们又将对产业利润产生怎样的影响呢？我们可以看出，从产业利润的角度来看，最好的情况是进入壁垒高而退出壁垒低，在这种情况下，新进入者将受到抵制，而在本产业经营不成功的企业将会离开本产业。反之，进入壁垒低而退出壁垒高是最不利的情况，在这种情况下，当某产业的吸引力较大时，众多企业纷纷进入，泓域/煤炭机械公司企业战略管理方案当该产业不景气时，过剩的生产能力仍然留在该产业内，企业间的竞争加剧，相当多的企业会因竞争不利而陷入困境。（三）购买者的讨价还价能力为了降低购买成本，购买者通常会讨价还价。他们总

30、是希望以低廉的价格购买高质量的或提供更多更优质的服务的产品。购买者的议价能力必然会影响产业内现有企业的赢利能力。一般来说，满足以下条件的买主可能具有较强的议价能力。（1）买方的数量较少，而每个买方的购买量较大，占供方销售量的很大一部分。（2）买方所购买产品标准化程度高，可以同时向多个供方购买。（3）买方所购产品占买方成本的很大部分，在这种情况下，买方通常会为了获得较低的价格而不惜耗费精力并且有选择地购买。（4）买方所取得的利润很低。当购买者的利润很低甚至亏损时，他们对成本的控制会很敏感，常常要求供应商提供价格更低，质量更高、服务更全面的产品，以期望从供应方手中获取一部分利润。（5）买方有能力实

31、现后向一体化，而供方不可能向前一体化。这时，供方可能会以后向一体化相威胁获得讨价还价的优势。（6）买方掌握充分的信息。当买方充分了解市场需求、实际市场价格，甚至是供方成本等方面的信息，就具备了议价的能力。泓域/煤炭机械公司企业战略管理方案（7）买方转换成本低。如果买方转换其供货单位比较容易即转换成本低，其议价能力就大，反之，则小。大型零售公司是产业内买方议价能力比较强的例子。如零售巨头沃尔玛对于供应商来说具有很强的讨价还价能力，因为对于大多数供应商来说，沃尔玛是其最大的客户，其购买产品的数量占供应商产出很大的比例，所以，供应商往往会以更低廉的价格和更优质的服务保留住这样的大客户。因此对于沃尔玛

32、来说，它对供应商有很强的议价能力。（四）供应商的讨价还价能力供应商是产业内企业生产经营所需投入品的提供者。狭义的供应商包括原材料、零部件商品等的供应企业，广义的供应商还包括资金、劳动力等商品的提供者。供应商和生产商之间的关系从根本上来讲就是一种买卖关系。买方总是想从供应商那里得到低价格、高质量、快捷方便的产品。而供方正好相反，供方主要是通过提高产品价格、降低质量或服，务来影响产业内的竞争企业。如果产业内的企业无法使价格跟上成本的增加，则它们的利润会因为供方的行为而降低。供方与买方议价能力的强弱是此消彼长的，在满足以下条件的情况下，供方具有较强的议价能力。泓域/煤炭机械公司企业战略管理方案（1）

33、供方处于该产业的垄断地位，这类企业凭借自己的垄断地位向客户提供高价格、低质量的产品，从中获取卖方的利润。（2）供方产品具有高度的差异化。如果供应商的产品具有一定的特色，会使卖方很难找到其他供应商，或者转换成本很高。这时，买方对供方的依赖性越大，从而供方的威胁就越大。（3）供方的产品给买方制造了很高的转换成本。（4）对于供方来说，买方并不是该企业的主要顾客。当供应商在众多产业中销售其产品而某一产业在其销售中所占的比例不大的情况下，供方往往具有较强的议价能力。（5）供方能够方便地实行前向一体化，而买方难以进行后向一体化或联合。（6）在现有情况下，供应商销售的产品缺乏有效的替代品，对于产业内的企业至

34、关重要。个人计算机产业是企业依赖供应商的典型例子。如计算机芯片产业一直被英特尔公司垄断、虽然出现了诸如 AMD 等竞争对手，但是实力相差很远，它们同样要生产与英特尔标准兼容的芯片。在这种情况下，英特尔具有较强的讨价还价能力。在我国，通信产业也，存在同样的情况，对于手机用户来说只有移动、联通、电信三家运营商，可供选择的机会太少，使得这三家运营商有很强的议价能力。泓域/煤炭机械公司企业战略管理方案（五）替代品的威胁一般来讲，一个产业的所有公司都与生产替代产品的产业竞争。替代品是指那些来自不同产业的产品或服务，它们具有的功能大致与现有产品相同。替代品的进入必然会对现有企业的销售和收益造成威胁，如眼镜

35、生产商面临隐形眼镜生产商的竞争，报纸同电视媒体在提供新闻方面开展竞争。来自于替代品的竞争压力其强度取决于三个方面的因素。（1）是否获得价格上具有吸引力的替代品。（2）购买者在质量、性能、服务等重要方面是否具有更高的满意度。（3）购买者转换成本的高低。价格上有吸引力的替代品往往会给现有企业带来很大的竞争压力，替代品会迫使现有企业为保持一定的销售额和留住现有顾客而降低产品价格。如果替代品的价格比现有产品的价格低，那么现有企业就会受到降价的压力，从而不得不降低成本来吸收降低价格的压力。来自替代品的竞争强度的另一个决定因素是本产业中的顾客转向替代品的难度和成本。常见的转换成本有可能的设备成本、员工培训

36、、建立新供应关系的成本等。如果转换成本较高，那么替代品就必须提供某种特殊的性能或是更低成本来诱惑顾客脱离原有的供应商。泓域/煤炭机械公司企业战略管理方案如果转换成本较低，那么替代品厂商说服购买者转向他们的产品就要容易得多。总之，替代品的价格越低、质量和性能越好、购买者的转换成本越低，其产生的竞争压力就越大；反之，就越小。（六）互补者波特的五种力量模型为产业中各种竞争力量的系统分析提供了强大的工具。但是，我们也不能忽略了第六种力量，即互补者的活力和能力。互补者指的是销售能够增加产品价值的产品的企业，两者结合在一起可以更好地满足顾客的需求。以汽车生产者为例，顾客是否购买汽车，显然受到道路、停车位、

37、汽油等影响，如果这些要素紧缺，则必然导致养车费用过高，从而限制顾客对汽车的购买。通常互补品生产者与本企业属于“同路人”，在产品上互相支持。然而一些新技术、新方法、新工艺会影响互补品生产者的相对地位，会导致这一“同路人”与企业分道扬镳，成为竞争对手。所以，第六种力量一互补者的力量也是影响竞争结构的重要因素，不可忽视。波特的五种力量模型和格罗夫提出的第六种力量深入透彻地阐述了某一特定产业内的竞争结构和竞争的激烈程度。一般来说，产业内竞争力量的影响越强，整个产业的利润水平就越低。最无情的情况是，某一产业内的竞争力量所塑造的市场环境异常紧张，导致所有厂泓域/煤炭机械公司企业战略管理方案商的利润率长期低

38、于平均水平甚至使亏损，并且在该产业中，进入壁垒很低，供应商和消费者的议价能力都很强，这样的产业结构显然是“没有吸引力的”。相反，如果产业内的竞争力量，不是那么强大，并且进入该产业的壁垒较高，供应商和消费者都处于议价的劣势，也不存在很好的替代品，这是最理想的竞争情景。我们可以说，这样的产业是有“吸引力的”。同时，需要注意的是，这几种竞争力量是相互影响的。因此，在进行产业分析时必须同时考虑所有的因素，引导战略制订者系统地思考，从而尽可能地摆脱这六种力量的影响，使竞争压力朝着有利于企业的方向发展，帮助企业建立强大的安全优势来规避竞争力量带来的威胁。二、产业主要特征分析产业主要特征分析通常我们会给产业

39、下这样一个定义：产业由一群生产相近替代品的公司组成，它们的产品有着许多相同的属性，以致它们为争夺相同的顾客群而展开激烈的竞争。每一个产业在结构、侧重点、顾客群体、优势劣势等方面都存在着很大的差距，而对于身处产业之中的企业在制订战略的时候必然要受到产业特征的影响，所以我们在进行产泓域/煤炭机械公司企业战略管理方案业环境分析时，首先要从整体上把握产业的主要经济特征。概括某一产业的特征应考虑以下因素。（1）市场规模（市场的量、值、比重和结构）。（2）市场竞争的范围是当地性、区域性、全国性、国际性还是全球性。（3）市场结构可以划分为完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头垄断市场或完全垄断市场四种类型。（4）

40、产业在寿命周期中所处的阶段：投入期、成长期、成熟期，还是衰退期。（5）前向整合及后向整合的普遍程度。（6）产业的竞争态势：产业中主要竞争对手的状态（业务范围、市场占有率、优势劣势、产品的差别化或标准化程度等）；产业的进入壁垒和退出保障；潜在竞争者的情况等。（7）产业中产品的工艺、质量、成本控制以及技术的革新速度，分销渠道的种类，广，告与营销效应。（8）产业中的企业在生产、采购、销售等方面能否实现规模经济，以及是否具有学习，及经验效应的优势。（9）产业的资金需求状况、边际利润率和设备利用率的高低。（10）产业的赢利水平。泓域/煤炭机械公司企业战略管理方案三、竞争态势矩阵竞争态势矩阵竞争态势矩阵用

41、于确认企业的主要竞争者及相对于该企业的战略地位、主要竞争者的特定优势和劣势。建立竞争态势矩阵的步骤如下。（1）由企业战略决策者识别外部环境中的关键战略因素。这些因素都是与企业成功密切相关的。一般应有 515 个关键战略要素，包括市场份额、产品质量、价格、广告与促销效益、顾客忠诚度、财务状况、研究开发能力、企业总体形象等。（2）赋予每个因素一定的权重，以表明该因素对于企业经营成败的相对重要性。权重的数值由 0.0（不重要）1.0（非常重要），并使各因素权重值之和为 1。（3）对产业中各竞争者在每个战略要素上所表现的力量对强弱进行评价，范围为 14。其中，1 表示最弱，2 表示较弱，3 表示较强，

42、4 表示最强。（4）将各种要素的评价值与权重股相乘，得出各竞争者在相应因素上相对力量强弱的加权评价值。需要说明的是，在竞争态势矩阵中得到高分的企业不一定就强于分数较低的企业。尽管是定量分析，但仍然包含了定性的成分，如变泓域/煤炭机械公司企业战略管理方案量的选择、权重的确定、企业的评分都是，战略制订者主观的看法，数字只反映了公司的相对优势。我们应该通过数字对信息进行有实际意义的吸收和评价，以便帮助我们进行决策。四、外部因素评价矩阵外部因素评价矩阵外部因素评价矩阵可以帮助战略制订者归纳和评价经济、社会、文化、环境、政治、政府、法律和技术及竞争等方面的信息，建立 EFE矩阵的步骤如下。（1）列出影响

43、外部环境的因素。因素总数在 1020 之间，包括企业所面临的机会和威胁。首先列举机会，然后列举威胁，要尽量写具体。（2）赋予每个因素一定的权重，以表明该因素对于企业经营成败的相对重要性。权重的数值由 0.0（不重要）1.0（非常重要），并使各因素权重值之和为 1。机会往往比威胁得到更高的权重。确定权重的方法包括对成功的竞争者和不成功的竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识。（3）按照企业先行的战略对各因素的有效反应程度为各因素进行评分，范围为 14。1 表示反应很差，2 表示反应为平均水平，3 表示反应超过平均水平，4 表示反应很好。泓域/煤炭机械公司企业战略管理方案（4）将每个因素的权重

44、与相应的评分相乘，得到各要素的加权得分。（5）将所有因素的加权分数相加，以得到企业外部机会与风险综合加权评分值。显然，根据上述评价过程可知，对于任一企业来说，其可能的综合加权分数最高为 4.0，最低分为 1.0，平均综合加权值为 2.5。无论因素有多少，总加权分数为 1.04.0 之间。综合加权评价值为 4.0 反映企业在整个产业中对现有机会与威胁做出了最好的反应。综合加权评价值为 1.0 表明企业的战略不能利用外部机会或规避威胁。综合加权评价值为 2.5 表明企业处于平均水平。五、战略群组分析战略群组分析战略群组是由同一产业中采用相似战略，具有相似竞争特征的公司组成的集团，或者更为正式的定义

45、是，战略群组是产业内同一战略要素上采取相同或相似战略的一组企业。通过战略群组的划分，可以确定业内所有战略集团诸方面的特征，揭示产业中各竞争者所占据竞争位置，并且便于发现与公司最相邻（竞争方式、策略、市场位置等相似）的竞争者，加深企业战略管理者对整个产业总体状况的了解和把握。通过战略群组分析这个基本框架，企业可以很好地分析并判断泓域/煤炭机械公司企业战略管理方案竞争对手的状况、定位以及产业内企业的赢利状况，从而更好地把握整个产业的竞争结构。（一）战略群组的特征尽管企业在许多方面都会有差异，但并不是所有差异都可以成为划分战略群组的标准。在竞争战略中，波特指出，用于识别战略群体的特征可以考虑以下一些

46、变量：产品或服务差异化（或多样化）的程度，各地区交叉的程度，细分市场的数目，所使用的分销渠道，品牌的数量，营销的力度（如广告覆盖面，销售人员的数目等），纵向一体化的程度，产品的服务质量，技术领先程度（是技术领先者还是技术追随者），研究开发能力（生产过，程或产品的革新程度），成本定位（如为降低成本而做的投资大小等），能力的利用率，价格水平，装备水平，所有者结构（独立公司或者母公司的关系），与政府、金融界等外部利益相关者的关系，组织的规模等。根据以上特征对各个企业进行考量，如果产业内各个企业基本上实施一致的战略，市场地位也比较接近，则该产业内就只存在一个战略群体；从另一个极端考虑，如果产业内每一个

47、企业都有自身独特的经营战略，占据的市场份额，市场地位差异很大，那么每一个企业都是一个战略群体，即战略群体的数目和企业的数目是相同的。泓域/煤炭机械公司企业战略管理方案需要注意的是，在对所有企业进行战略群组划分的时候，要以哪些特征作为划分依据是十分关键的，如果选择不当，则最后产生的后果可能对企业产生负面影响，误导企业战略的制订，因此企业战略管理人员最好选择符合产业本身的特征，以及产业在竞争上所采取的较独特且具有决定性的关键成功因素作为划分群组的依据。例如，在白酒酿造业，主要应该考虑其酿造工艺水平、企业促销能力、更多的分销渠道；而在计算机产业，更多的要考虑的是产品的研发能力、技术领先程度、产品的品

48、牌价值以及价格定位。（二）战略群组分析的意义战略群组分析的意义如下。1、战略群组是产业与个别企业之间的一个连接点产业是由一群生产类似产品的企业组成，但是从市场细分的角度考虑，每个企业还是有自己的目标市场，并非每种产品都具有替代性，如果只把一个企业作为整体来研究，便会忽略了各个企业自身的风格特色；而如果把每一个企业都作为离散的点来研究，又会使战略制订者很难准确把握企业的定位。战略群组的观念，正是用来弥补产业整体面与企业个体面分析的不足，在产业与企业之间架起了一道桥梁。泓域/煤炭机械公司企业战略管理方案2、可以帮助企业了解所在群组内各个竞争对手的优势劣势和战略方向由于同一战略群组内的企业向相似的顾

49、客销售相似的产品，它们之间的竞争会十分激烈，所以各个企业受到的威胁就越大。3、有助于了解战略群组间的竞争情况战略群组之间采取的战略和强调的战略因素越接近，它们之间产生竞争的可能性就越大，但是我们还应该看到，战略群组之间存在着某种“移动障碍”，即一个群组转向另一个群组的障碍。这是因为企业对外部环境的假设和认识不同，企业内部的资源、能力、核心竞争力也存在差异，因此采用的战略战术必定具有某些配合要素，这些战略的必要配合要素便是该战略群组的移动障碍。当其他企业缺乏此种战略的配合要素时，便会阻碍其从某一战略群组转移到另一个战略群组。4、有有利于企业更好地观察整个产业的态势，预测市场的变化或者发现新的战略

50、机会因为产业的状况不是一成不变的，各个企业的集中和分散情况也会发生变化，及时发现产业中的空缺领域，便能为新的战略群组提供机会。泓域/煤炭机械公司企业战略管理方案一般而言，战略群组之间的距离越近，成员之间的竞争越激烈，而行业驱动力及竞争压力的影响也是不同的，对其中一些群组有利，而对另一些企业则可能产生不利影响。各战略群组的利润潜力也不是一成不变的，它会随该群组所处市场位置的竞争优势而发生变化。六、竞争对手分析竞争对手分析对竞争对手的分析主要包括四个方面的要素：未来目标、现行战略、假设和能力。对这四个方面的理解可预先对竞争对手的反应有个大概了解。在对竞争对手进行分析之前，首先应该明确谁是产业内的竞