(精品)《人力资源管理》--第5章绩效管理.ppt

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1、章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理第一节第一节 绩效管理绩效管理概述概述第二节第二节 绩效绩效管理流程与主要内容管理流程与主要内容第三节第三节 绩效绩效评价方法评价方法第五章 绩效管理章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理 教学目的与要求 通过本章的教学，要求学生了解绩效管理的内容、流程与绩效评价方法，具备进行绩效管理工作的初步能力。教学重点与难点 绩效流程与绩效评价方法及其企业绩效管理中的应用。授课方式：理论讲授、案例演示、情景模拟与分析相结合；教师与学生互动式教学。授课时间：8课时章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理第

2、一节第一节 绩效管理绩效管理概述概述 一、一、绩效的内涵绩效的内涵 （一）绩效的定义绩效的定义P299 组织为了达到目标而采取的各种行为的结果。（凯恩，1996）默菲：绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单位的目标有关的一组行为。员工在工作中表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。P300章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理第一节第一节 绩效管理绩效管理概述概述绩效与员工工作过程直接联系绩效与员工工作过程直接联系绩效与组织目标相关绩效与组织目标相关绩效一定可以评价绩效一定可以评价绩效是表现出来的工作行为与结果绩效是表现出来的工作行为与结果

3、思考：销售部小寒本月完成了销售业绩200万元，这是否就等于他本月的全部绩效？章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理第一节第一节 绩效管理绩效管理概述概述（二）（二）绩效绩效的特点的特点P300绩绩效效的的特特点点多因性：P=f（K，A，M，E）内因：技能，激励；外因：环境，机会多维性：体现在各个方面变动性：因主客观条件而变化章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理第一节第一节 绩效管理绩效管理概述概述 二、绩效管理二、绩效管理P301 （一）定义（一）定义 制定员工的绩效目标，并收集与绩制定员工的绩效目标，并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标效

4、有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以改善员工完成情况作出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。度化过程。章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理第一节第一节 绩效管理绩效管理概述概述 绩效计划绩效沟通绩效跟进绩效考核绩效反馈绩效管理是一个系统（二）绩效管理的内容p301为什么组织要进行绩效管理？章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理 案例分析案例分析 赛特购物中心绩效管理赛特购物中心绩效管理 1 1、赛特购物中心简介：赛特购物中心简介：位于北京最著名的大道位于北京最著名

5、的大道-长安街的东侧，地处北京长安街的东侧，地处北京著名的中央商务区，是北著名的中央商务区，是北京著名的现代化商场。京著名的现代化商场。19921992年年1212月月2020日正式开业。日正式开业。地上建筑五层，地下二层，营业面积地上建筑五层，地下二层，营业面积1300013000平方米，平方米，拥有现代化的设施，环境舒适宜人，以经营国内外名牌服拥有现代化的设施，环境舒适宜人，以经营国内外名牌服装服饰、最新流行商品、世界著名化妆品、运动与休闲系装服饰、最新流行商品、世界著名化妆品、运动与休闲系列、时尚家居用品为主要特色。赛特购物中心自开业以来，列、时尚家居用品为主要特色。赛特购物中心自开业以

6、来，其营业额以每年平均其营业额以每年平均15%15%的速度逐年递增。其单位面积产的速度逐年递增。其单位面积产出、经营利润和人均创利在北京和全国的百货零售企业中出、经营利润和人均创利在北京和全国的百货零售企业中位居前茅。位居前茅。章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理 赛特购物中心总裁王辛民赛特购物中心总裁王辛民 2 2、原绩效管理方案。赛、原绩效管理方案。赛特购物中心特购物中心B2B2（该楼层主要该楼层主要经营家电、日用品等），过经营家电、日用品等），过去考核员工是把他（她）的去考核员工是把他（她）的销售业绩、卫生环境、柜台销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情

7、陈列、帐册管理等方面的情况汇总在一块考评，根据综况汇总在一块考评，根据综合考评的结果来发放奖金。合考评的结果来发放奖金。这样就可能出现销售业绩单这样就可能出现销售业绩单项突出的员工，最后综合评项突出的员工，最后综合评价分数不一定高，奖金不一价分数不一定高，奖金不一定拿得多，严重影响了员工定拿得多，严重影响了员工的积极性。的积极性。3 3、后来，中心推出了一、后来，中心推出了一套新的绩效管理改革措施。套新的绩效管理改革措施。为什么会严重影响员工积极性？章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理 具体地说，就是首先把总奖金具体地说，就是首先把总奖金的的40%40%提出来，作为销售

8、奖金，按提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿一档；销售业绩排序分档，第一名拿一档；第二名拿二档第二名拿二档；最后一名，如果；最后一名，如果是有客观原因（如生病、事假等）是有客观原因（如生病、事假等）而排在最后一名，则可以按序拿最而排在最后一名，则可以按序拿最后一名的奖金，如果没有客观原因后一名的奖金，如果没有客观原因而排在最后一名，则不能按序拿最而排在最后一名，则不能按序拿最后一名的奖金，而是直落到底，拿后一名的奖金，而是直落到底，拿收底奖金收底奖金5050元。其次再把总奖金的元。其次再把总奖金的20%20%提出来，作为销售服务奖，按提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序。再

9、次是拿出总服务态度分档排序。再次是拿出总奖金的奖金的5%5%作为领班奖，奖励领班分作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作。剩下的总奖金的考核的工作。剩下的总奖金的35%35%才按过去的办法进行销售、卫生、才按过去的办法进行销售、卫生、陈列、帐册综合考评。陈列、帐册综合考评。问：新方案与过去最大的不同问：新方案与过去最大的不同是什么？为什么要这样改进？是什么？为什么要这样改进？赛特购物中心店B2章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理 新措施实施后，确实极新措施实施后，确实极大地调动了员工销售的积极大地调动了员工销售的积极

10、性和主动迎客服务精神，接性和主动迎客服务精神，接下来两月销售额连续增长下来两月销售额连续增长20%20%。同时也引出了负效应：一些同时也引出了负效应：一些员工争抢销售，在一定程度员工争抢销售，在一定程度上影响了团结；如来了顾客，上影响了团结；如来了顾客，两人同时争着上去迎接介绍两人同时争着上去迎接介绍情况；顾客要掏钱了，这个情况；顾客要掏钱了，这个说是我先迎上去的，那个说说是我先迎上去的，那个说是听了我的介绍他才买的。是听了我的介绍他才买的。也有一些员工平时劳动态度好，只因为不善与顾客沟通表达而也有一些员工平时劳动态度好，只因为不善与顾客沟通表达而销售业绩不突出，被排在了末档上，感到很委屈；排

11、在后面的员工销售业绩不突出，被排在了末档上，感到很委屈；排在后面的员工觉得没面子，心理压力较大。觉得没面子，心理压力较大。4 4、问题：、问题：你怎样评价这项绩效考评改革措施的负你怎样评价这项绩效考评改革措施的负面效应？面效应？为了消除这些负面影响，你认为还有哪些工作为了消除这些负面影响，你认为还有哪些工作需进一步落实。需进一步落实。赛特购物中心赛特购物中心 绩效考评现场绩效考评现场章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理第一节第一节 绩效管理绩效管理概述概述三、绩效管理的意义P303 绩效管理是人力资源管理的一项核心职能 （一）绩效管理有助于提高企业的绩效 翰威特特公司对

12、美国所有上市公司调查说明，绩效管理系统具有显著的作用。翰威特公司亚太区总裁翰威特公司亚太区总裁Mick Mick BennettBennett先生（左）给南方李锦记先生（左）给南方李锦记董事长兼总经理李惠森先生（右）董事长兼总经理李惠森先生（右）颁发颁发“20102010亚洲最佳雇主亚洲最佳雇主”奖奖20102010年度年度“亚洲最佳雇主亚洲最佳雇主”：国内国内中草药健康产品领军企业广东南方李中草药健康产品领军企业广东南方李锦记营养保健品有限公司获得锦记营养保健品有限公司获得“20052005亚洲最佳雇主亚洲最佳雇主”、“20102010中国最佳雇中国最佳雇主主”两项大奖。两项大奖。章目录章目

13、录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理第一节第一节 绩效管理绩效管理概述概述 绩效管理对绩效的影响P303指标 无绩效管理系统 有绩效管理系统股东收益 0.0%7.9%股票收益 4.4%10.2%资产收益 4.6%8.0%投资现金流收益 4.7%6.6%销售实际增长 1.1%2.2%人均销售 126100美圆 169900美圆章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理第一节第一节 绩效管理绩效管理概述概述 （二）绩效管理有助于保证员工行为和企业目标的一致 员工工作努力程度 高 低努力方向与企业目标的一致性模型：企业绩效与员工努力程度的关系图p304高低 企业绩效

14、大幅提升企业绩效有所提高企业绩效降低 企业绩效无明显变化章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理第一节第一节 绩效管理绩效管理概述概述(三)绩效管理有助于提高员工的满意度员工的成就感员工的自尊感(四）绩效管理有助于实现人力资源管理的其它决策的科学合理案例分析章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理 四、绩效管理实际工作中容易出现的一些错误行为1 1、把太多的时间浪费在绩效评估上，、把太多的时间浪费在绩效评估上，而不是花在绩效计划或持续不断的绩效而不是花在绩效计划或持续不断的绩效交流上。交流上。2 2、将员工进行比较。想破坏感情、挫、将员工进行比较。想破坏

15、感情、挫伤士气、破坏团队、互相猜忌吗？那就伤士气、破坏团队、互相猜忌吗？那就给员工排名次，或对员工进行比较吧！给员工排名次，或对员工进行比较吧！3 3、忘了绩效管理的目的在于提高，而、忘了绩效管理的目的在于提高，而不在于批评。不在于批评。4 4、迷信绩效管理使用的工具是客观的、迷信绩效管理使用的工具是客观的、不偏不倚的。不偏不倚的。5 5、绩效管理的唯一目的是计算薪酬。如果个人工资与绩效评估脱、绩效管理的唯一目的是计算薪酬。如果个人工资与绩效评估脱钩的话，就停止评估。钩的话，就停止评估。6 6、经理人相信自己可以精确地对员工进行绩效管理。经理人相信自己可以精确地对员工进行绩效管理。章目录章目录

16、上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理7 7、取消或推迟评估会议。为什么取消、取消或推迟评估会议。为什么取消或推迟评估会议会产生巨大的负面影响或推迟评估会议会产生巨大的负面影响呢？它可能会给员工造成这么一种印象：呢？它可能会给员工造成这么一种印象：评估是不重要的、虚假的。评估是不重要的、虚假的。8 8、衡量或管理小事。经理人热衷于把、衡量或管理小事。经理人热衷于把客户服务定义为客户服务定义为“电话铃响三声内接电电话铃响三声内接电话话”，或诸如此类的规定。，或诸如此类的规定。9 9、在绩效管理过程中让员工措手不及。、在绩效管理过程中让员工措手不及。一整年都没见经理人和员工交谈。员工一整

17、年都没见经理人和员工交谈。员工搞得一团糟的时候，没有出面管管，而搞得一团糟的时候，没有出面管管，而是暂时搁置一旁，默记在心。而后，到是暂时搁置一旁，默记在心。而后，到了评估会议上，经理人将过去收集起来了评估会议上，经理人将过去收集起来的一切一股脑地拌了出来，让员工措手的一切一股脑地拌了出来，让员工措手不及不及。1010、认为所有的员工、所有的工作都应该通过同样的程序、按照、认为所有的员工、所有的工作都应该通过同样的程序、按照完全一致的方法来进行绩效管理。所有的员工都需要同样的方法完全一致的方法来进行绩效管理。所有的员工都需要同样的方法来提高自身的绩效吗？当然不是。来提高自身的绩效吗？当然不是。

18、章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理 绩效沟通绩效沟通 绩效跟进绩效跟进 绩效管理流程第二节绩效管理流程与主要内容绩效不断改进思考：绩效计划的依据是什么？为什么以此为依据？章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理绩效管理主要内容：绩效管理大循环章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理第二节绩效管理流程与主要内容 一、绩效计划P306 （一）含义 1、绩效计划是考核期间内关于工作目标和标准的契约。2、绩效计划是领导和下属就考核期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论，形成契约的过程。3、绩效计划就是组织将员工应该实现的工

19、作任务落实为正式书面协议即绩效计划或者评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。如何理解？章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理第二节绩效管理流程 第一，绩效计划是对整个绩效管理过程的工作的指导和规划，是一种前瞻性的思考。第二，绩效计划包含如下三部分内容：员工在考核周期内的绩效目标体系（包括绩效目标、指标和标准）、绩效考核周期；为实现最终目标，员工在绩效考核周期内应从事的工作和采取的措施。第三，绩效计划必须由员工和管理者双方共同参与，绩效计划的有关员工绩效考核事项，如绩效目标等需经双方共同确认。第四，既然是前瞻性思考，就有可能出现无法预料的事情，所以绩效

20、计划应该随着外界环境和企业战略的变化而进行调整，不能墨守成规。但不能变动频繁。章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理 (二）如何做绩效计划 1、确定绩效考核目标P307 即绩效目标，包括两方面：绩效内容与标准。绩效内容，这是员工在绩效考核期间的工作任务，一般在职位说明书中已经列入。注意，绩效内容又包括绩效项目和绩效指标两个方面。绩效项目是绩效的维度，如某员工的绩效项目包括工作业绩，工作能力，工作态度三个维度。绩效指标是绩效项目的具体化，如公司一位营销员的工作业绩可以具体化为销售量及增长率、销售费用、客户维护与拓展成功率等。绩效标准。p309。绩效标准。通常会量化，如销售额

21、200万元，客户投诉率小于1%，24小时之内答复客户询问，等。章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理常见的绩效指标 第一，结果绩效指标和行为绩效指标。前者可以用数字和时间表示；后者是完成工作任务过程中的行为表现必须达到的标准要求，是一些文字表示的规范、价值观等。第二，财务指标和非财务指标。后者像客户关系、员工发展、业务创新、内部控制等指标。第三，短期绩效指标和长期绩效指标。前者往往是财务指标等。第四，管理绩效指标和经营绩效指标。前者一般是高层为推进管理改善、提供内部运营效率而采取的措施，如资金的集中管理、ERP使用等等。经营绩效指标主要是外部取得的业绩，基本用财务结果表示

22、。成本中心关心内部管理，利润中心关心外部业绩。章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理 2、确定绩效考核周期P311 考虑这样几个因素：职位的性质。考核周期要考虑短期、中期、长期多种形式。为什么？指标的性质。稳定性指标相对较长，如能力指标；有的可能需要较长时期才能见效的指标应当考核期长一些。如一项具有革新性的工作。标准的性质。例如利润与营业收入相比较，利润需要更长的时间来体现。衡量两者标准的性质有差别。分析：下列职位适合设置怎样的考核周期？机修车间车工，铁路局列车员，学校保卫员，工厂生产科长，银行客户经理，公司营销经理，营销总监，高校教师，幼儿园教师，公司董事会，公司总经理

23、。章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理 3、确定有效的绩效计划工具P311 现在常用的工具KPI和BSC。关键绩效指标KPI（Key Performance Indicator)。在一个实体的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；在每一位员工身上也存在“八二原理”，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的；同样，在一个岗位上，20%的关键任务涵盖了80%的工作内容。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。KPI就是在工作中起最重要作用的那些衡量要素。分析：以下岗位的关键绩效指标是

24、什么？大学教师，物业公司保卫员，公司营销员，银行客户经理，工厂设备科长，公司财务科长，公司总经理。KPI的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理 怎样确定关键绩效指标？以岗位为例：第一，标杆基准法。将本岗位绩效最重要行为与同行业同类岗位的最重要绩效行为进行比较，参照其关键绩效指标设置本岗位绩效指标。第二，成功关键分析法。根据本岗位过去成功的关键要素进行分析，总结出关键绩效指标。部门与企业类似：如鱼刺分析图可以作为分析手段。第三，创新分析法。对于创新性工作需要通过实验进行创新分析，得出岗位关键绩效指标。关键绩效

25、指标分为以下类型p313：第一，企业级关键绩效指标；第二，部门级关键绩效指标；第三，岗位或个人级关键绩效指标。章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理企业级KPI要素分解（岗位与部门类似）转28页章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理关键绩效指标体系与传统绩效考核的区别关键绩效指标体系与传统绩效考核的区别 章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理平衡记分卡（Balanced Score Card）战略评估工具第一，BSC的起源和应用起源：1992，罗伯特卡普兰、诺顿发表平衡记分法：良好绩效的测评主体。应用：1993、1996再次发表

26、平衡记分法的论文;1996综合记分卡：一种革命性的评估和管理工具。第二，BSC的核心思想：BSC核心思想的概括性表述：通过财务、客户、内部流程、学习成长四个维度的指标之间相互驱动的因果程序，展现组织的战略轨迹，实现绩效评估、绩效改进、战略实施和战略修正的目标。章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理 第三，BSC含义 记分卡。是事先制定工作评估标准，并将其写在“卡”上，它可以是表格、卡片、记录本、电子表格等形式。记分卡有三个基本信息：公司总目标，评估手段；本小组针对公司总目标的具体计划；个人或工作小组的表现以及针对这些表现而制定的不多于5个的评估手段。平衡。对工作的检查与测

27、量要从多个方面进行，不能只强调一个角度，致使工作向单一方向发展。章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理战略地图是如何描绘的？使命我们为什么存在核心价值观什么对我们重要愿景我们希望的是什么战略我们的对策战略地图诠释战略平衡计分卡指标和重点目标值与行动方案目标值与行动方案我们需要做什么我们需要做什么个人目标个人目标我需要做什么我需要做什么战略成果满意的股东愉快的客户高效的流程士气高昂且训练有素的员工章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理设立指设立指标原因标原因 指标指标 目标目标实际值实际值 评

28、价评价 记分卡简化通用模版章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理 第四、BSC模型 财务角度股东角度 投资者的看法目标测评：KPI完成情况；竞争对手与业界最佳；不足与成绩 战略与目标学习与创新我们能否提升并创造价值目标测评：员工技能和创造性；员工满意度；技能培训。组织气氛指数内部角度：我们要在哪些方面做得更好？目标测评：内部流程；技术开发；质量控制。顾客角度顾客如何看待我们？目标测评：新产品；顾客满意度章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理 第五，案例：第一张平衡记分卡的诞生第五，案例：第一张平衡记分卡的诞生 背景简介背景简介 美国模拟器件公司（An

29、alog Devices,Inc.，纽约证券交易所代码：ADI），全球领先的高性能信号处理解决方案供应商和放大器市场领先公司 。主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，其产品广泛应用于通信、计算机、工业自动化领域。图为图为ADIADI公司总部和公司公司总部和公司为便携式产品提供两款高信噪为便携式产品提供两款高信噪比比D D类音频放大器类音频放大器章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理 ADIADI每每5 5年进年进行一次战略方案调行一次战略方案调整，在制定新的战整，在制定新的战略方案的同时检讨略方案的同时检讨原方案的执行情况。原方案的执行情况。在1987年的战略方案制定

30、中，ADI推行了一个名为“质量提高”的子项目，简称QIP（“Quality Improvement Process”），在该项目进行中衍生出了第一张平衡记分卡。ADIADI的战略重点的战略重点。ADI公司首先明确了与公司的生存和发展相关的各方力量，即“干系人”（Stakeholder），然后针对他们各自的利益和兴趣分别制定了不同的目标，当然，全部目标都服务于公司统一的使命和愿景。章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理 ADIADI认为下面三项认为下面三项的成功就意味着公司战略的成功就意味着公司战略目标的实现目标的

31、实现：第一，市场领先地位第一，市场领先地位;第二，销售额增长第二，销售额增长;第三，利润率第三，利润率。QIPQIP项目的导入项目的导入：第一步：找出成功的第一步：找出成功的驱动因素。驱动因素。ADIADI提出了一提出了一个类似计分卡的指标目录个类似计分卡的指标目录来从公司内外的不同角度来从公司内外的不同角度列出各种成功的动因。列出各种成功的动因。第二步：为项目成功第二步：为项目成功进行组织上的准备。进行组织上的准备。ADIADI公司组建了公司组建了“公司公司QIPQIP委委员会员会”图：外部视角的成功驱动力 外部视角 在50%的客户心目中，ADI的产品是最好的实物的感动合适的产品出色的品质产

32、品配置价格稳定性业务合作的积极性安全性供货时间交货支持服务响应协作性耐用性章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理 图：内部视角的成功驱动力图：内部视角的成功驱动力 持续地为降低各种形式的浪费而奋斗制造和设计制造和设计千万分之一的次品率千万分之一的次品率998%998%及时交货率及时交货率3 3周的交货期周的交货期 3 3周的原材料周转率周的原材料周转率2020周的设计更新周期周的设计更新周期其他领域其他领域即时财务报告即时财务报告减少的返工次数减少的返工次数有效的合议有效的合议可指导行动的信息可指导行动的信息完美的安全生产记录完美的安全生产记录 内部视角章目录章目录上上一

33、一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理QIP项目的展开项目的展开 章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理第三步：由驱动因素衍生出公司的绩效考核指标。第三步：由驱动因素衍生出公司的绩效考核指标。ADI QIP ADI QIP 目标目标 章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理战略与年度计划相结战略与年度计划相结合合：QIPQIP是一项是一项5 5年的战略年的战略计划，它本身不足以保证计划，它本身不足以保证公司战略目标的完成，而公司战略目标的完成，而必须和具体的年度计划相必须和具体的年度计划相结合，否则，它又将成结合，否则，它又将成为一堆孤立的文件。为

34、一堆孤立的文件。19871987年年ADIADI公司配合公司配合QIPQIP项目修正了它的年度计项目修正了它的年度计划制定程序，建立了一个划制定程序，建立了一个“标竿计划标竿计划”模型。这个模型。这个模型类似大多数公司的年模型类似大多数公司的年度计划，主要是各个业务度计划，主要是各个业务单位的年度财务预算指标，单位的年度财务预算指标，里面包含一个季度绩效考里面包含一个季度绩效考核表，即核表，即ADIADI第一张平衡记第一张平衡记分卡的原型。分卡的原型。ADI未来5年直奔50亿美元.章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理 图：季度绩效考核表（平衡记分卡的雏形）图：季度绩效考

35、核表（平衡记分卡的雏形）章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理第六，经典BSC对企业的基本作用1、开辟了多方面规范测评企业的新模式2、推广以事实为基础的量化管理3、倡导整体性的全面沟通4、建立以战略为中心的协调机制5、把无形资产测评纳入了企业测评范围6、关注企业发展的同时，也关注了员工发展章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理 经典BSC对企业的基本作用图示 规范评价量化管理 财务 BSC 创新学习无形资产测评 关注员工发展内部业务战略协调顾客全面沟通章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理第七，岗位平衡记分卡模型目标测评：第一位

36、的显性业绩上级角度聘用你的主要目的是什么 战略与目标在岗发展角度我要提高哪些才能才能得心应手目标测评：技能提高；学习计划完成；利用资源成长绩效支撑角度：保证和保持绩效要做些什么？目标测评：素质态度；技能应用；工作管理。职责贡献角度：必须做好哪些方面的工作？目标测评：工作水准；流程协作；执行过程。章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理 第八，BSC与传统绩效测评法比较 对比要素对比要素管理趋向：研究角度 管理思想 对业务的影响行为方法：制作思路 制作方法测评指标数及操作难易结果特性：对企业的影响时间特性对绩效的影响 BSCBSC企业生态学全方位、立体测评团队顾客供应商为伙伴

37、关系从战略高度，分类分层远景四维度关键指标15-20对管理体系方向有影响指出方向，向前看有助于系统性的持续改进传统绩效测评传统绩效测评方法方法企业总务学面面俱到难以有效影响业务从多方面入手全方位考虑很多，无主线解决过去和当前问题总结，向后看不明显章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理第九，BSC模式举例（单项BSC）时间 目标设置指标设置指标预算值指标实际值差异率 评估分 指标权重第一季度客户类目标；财务类指标；客户满意度；市场份额；用户数量；平均用户收益；100%11%70000户1000万元100%10%65000户900万元09.19%7.2%10%109.19.2

38、9.07%6%6%6%综合评分预算值；实际值；差异差异分析:第二季度章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理 运用BSC，必须确立好KPI财务类目标例：投资回报率；现金流量；盈利率；利润 企业整体战略学习与成长类目标例：新业务收入；内部员工满意度；部门协作；每位员工的收入内部流程类目标例如：安全事故率；工程项目完成周期率；工程项目质量；返工率客户类目标例如：客户满意度；市场份额；用户数量；平均用户收益章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理 第一代平衡计分卡：四个角度。认为企业单纯依靠财务指标存在很大的问题，建议应该从多个角度来审视企业（即财务角度、客户

39、角度、内部流程角度和员工的学习与成长角度）。第二代平衡计分卡：战略图。帮助企业解决了如何筛选和归类衡量指标的问题。强调衡量指标应该反映企业特有的战略意图，企业应设置具有战略意义的衡量指标体系。第三代平衡计分卡：战略执行。已经上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行的工具来使用。BSC+MAP+SFO的综合体。BSC（Balanced Scorecard）；MAP（Strategy Map）；SFO（Strategy-Focused Organization）参考参考：三代平衡计分卡：三代平衡计分卡章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理二、绩效跟进P318 （一）概念 绩效跟

40、进也称绩效监控，绩效实施等。在这一阶段，管理人员至少需要做好以下几件事情：1、选择正确的领导方式 2、与员工持续沟通 3、辅导和咨询 4、收集绩效信息 重点是绩效沟通和绩效辅导。第二节绩效管理流程与主要内容章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理S1告知式高任务行为低关系行为进行详细指导，并密切监督绩效S3 参与式低任务行为高关系行为分享思想并协助决策S2推销式高任务行为高关系行为解释决策并给陈述机会S4 授权式低任务行为低关系行为将决策和执行的职责交给追随者关系行为（支持行为）任务行为（指导行为）高低高 （二）绩效实施：选择正确的领导方式R4有能力有意愿R3有能力无意愿R

41、2无能力有意愿R1没能力无意愿不成熟成熟高中高章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理 （三）绩效实施：与员工持续沟通P319 1、定义：管理者与员工在共同工作中分享各类与绩效有关的信息的过程。2、作用：通过沟通对绩效计划进行调整；为员工绩效计划的完成奠定基础；让管理人员了解相关信息，以便对员工的绩效进行客观评估和绩效计划执行发生偏差时了解信息并及时调整。3、沟通时，管理者应该关注的内容有：工作的进展情况；遇到哪些困难；需要进行哪些调整等等。4、持续的沟通有两种方式：正式沟通：书面报告，面谈，会议，等。非正式沟通。开放式办公，工作间歇沟通，非正式会议等。章目录章目录上上一一

42、页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理 （四）绩效辅导与咨询P320 1、辅导 辅导是一个改善个体知识、技能和态度的技术 辅导的目的：P320 辅导的具体过程P320 2、咨询P320 咨询是绩效管理的一个重要组成部分 3、绩效辅导风格 教学型知道风格（指导者）：指导者喜欢直接告诉员工应该如何去做。他们具有某一方面的专长，并希望向员工传授这些专长。学习型风格（指导者）：指导者更喜欢提问和倾听，而不是直接告诉员工如何去做。他们具有广博的专业知识，而不是实际经验和技术。章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理 (五）绩效信息的收集P321 收集绩效信息的目的：为绩效考核提供客

43、观的事实依据；为绩效改善提供具体事例。收集的信息包括：能证明绩效完成情况的信息，能证明绩效水平的信息，关键事件。收集信息的方法：观察法；工作记录法；他人反馈法等。（六）绩效跟进的误区 1、认为绩效管理的重点是计划和评估，中间的过程使员工自己工作的过程。2、认为绩效管理就是要监督检查员工的工作，要时刻关注员工的工作过程。3、认为做记录是浪费时间。章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理三、绩效考核（评价）（一）绩效考核过程模型（一）绩效考核过程模型p321第二节绩效管理流程与主要内容章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理 （二）绩效考核过程中的关键点（二

44、）绩效考核过程中的关键点 1、考核对象的确定：组织、部门与员工 2、考核内容的确定：工作业绩，工作能力，工作态度，工作潜力。3、考核主体的确定 员工本人下级客户上级同事 4、考核方法的选择P325章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理 (三）绩效考核中的误区三）绩效考核中的误区P333 晕轮效应。以员工某一方面的特征为基础而对总体作出评价。逻辑错误。使用简单的逻辑推理而不是根据客观情况来对员工进行评价。近期误差。首因效应。中心化倾向。像我效应。对比效应。指在绩效考核中，因他人的绩效评定而影响了对某员工的绩效评价。溢出效应。根据考核周期以外的表现对考核周期内的表现作出评价。

45、宽大化倾向。放宽标准，给所有人的考核成绩都高。章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理四、绩效反馈 （一）定义 上级要就绩效考核的结果与员工进行面对面的沟通，指出其考核期间的成绩和存在的问题，并共同制定绩效改进计划。（二）绩效反馈P336 1、反馈面谈的准备反馈面谈的准备 2、面谈的实施、面谈的实施 3、反馈中应注意的问题。、反馈中应注意的问题。4、反馈效果的衡量。此次反馈是否达到预期的目的？下次反、反馈效果的衡量。此次反馈是否达到预期的目的？下次反馈时，应当如何改进谈话的方式？有哪些遗漏必须加以补充？又有馈时，应当如何改进谈话的方式？有哪些遗漏必须加以补充？又有哪些无用的

46、内容必须删除？此次反馈对员工改进工作是否有帮助？哪些无用的内容必须删除？此次反馈对员工改进工作是否有帮助？反馈是否增进了双方的理解？对于此次反馈，自己是否满意？对此反馈是否增进了双方的理解？对于此次反馈，自己是否满意？对此次面谈的总体评价如何？次面谈的总体评价如何？第二节绩效管理流程与主要内容章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理 （三）绩效考核结果的运用（三）绩效考核结果的运用p338 主要运用在两个方面：主要运用在两个方面：1、改进作用。即对绩效考核的结果进行分析，诊断、改进作用。即对绩效考核的结果进行分析，诊断员工存在的绩效问题，找到产生问题的原因，制定绩效改员工存

47、在的绩效问题，找到产生问题的原因，制定绩效改进计划，帮助员工提高绩效；进计划，帮助员工提高绩效；包括：绩效改进；绩效诊断。包括：绩效改进；绩效诊断。诊断员工的绩效问题通常有两种思路：诊断员工的绩效问题通常有两种思路：第一，从知识、技能、态度和环境四个方面着手分析第一，从知识、技能、态度和环境四个方面着手分析绩效不佳的原因。绩效不佳的原因。第二，从员工、主管和环境三个方面来分析绩效问题。第二，从员工、主管和环境三个方面来分析绩效问题。2、管理作用。即根据绩效考核结果做出相关的人力、管理作用。即根据绩效考核结果做出相关的人力资源管理决策。资源管理决策。P341：薪酬奖金的分配：薪酬奖金的分配,职务

48、的调整职务的调整,员工员工培训培训,员工的职业生涯规划。员工的职业生涯规划。章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理 （四）绩效面谈的集中特殊处理技巧 1、如何对待具有防御心理的员工 认识到防御心理是一种正常心理；永远不要攻击一个人的防御心理；推迟行动；认识到自己的局限性。2、如何批评下属员工 从观点一致的问题谈起；批评也要保住员工的面子；对事不对人；因人而异；不要翻旧账；批评员工，也要批评自己；要批评也要表扬；以理服人，不以权压人；批评以信任为本。3、怎样处理正式的书面警告 书面警告前要提示提醒，给予改进机会。只有在事前警告彻底失效的情况下才能进行书面警告。章目录章目录上

49、上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理 方法方法种类种类主要特点主要特点比较法l个体排序法l配对比较法l人物比较法l强制比例法l简单、容易操作l适用于作为奖惩的依据l无法提供有效的反馈信息l无法对不同部门之间的员工作出比较量表法l评级量表法l行为锚定评价法l行为观察量表法l混合标准测评法l具有客观的标准，可以在不同部门之间进行考核，结果横向比较等l开发成本较高，需要制定合理的指标和标准描述法l业绩记录法l能力记录法l态度记录法l综合记录法l提供了对员工进行考核和反馈的实施依据l一般只作为其他考核方法的辅助方法来使用第三节第三节 绩效绩效评价方法评价方法绩效评价（考核）主要方法选择P32

50、5-333章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理部门：财务部员工人数：10人姓名序号姓名序号AFBGCHDJEK 个体排序法个体排序法10761459823章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理 配对比较法配对比较法 对比人 姓名ABCDE“+”的个数A+2B+4C+3D0E+1章目录章目录上上一一页页下下一一页页节目录节目录人力资源管理人物比较法人物比较法被考核者考核项目：工作积极性基准人物姓名：XXX 档次 姓名ABCDE甲乙丙丁戊 注：与基准员工相比，在相应栏目中打钩；说明：A为更优秀；B为比较优秀；C为相似；D为较差；E为更差。章目录章目录上