《企业人力资源》PPT课件.ppt

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1、企业人力资源管理企业人力资源管理李蕾李蕾 副教授副教授中央党校经济学部中央党校经济学部现代企业管理研究第六讲现代企业管理研究第六讲讨论内容安排讨论内容安排人力资源管理的战略意义人力资源管理的战略意义人力资源管理过程人力资源管理过程人员招聘人员招聘人员培训人员培训绩效管理绩效管理薪酬管理薪酬管理第一部分：第一部分：人力资源管理的战略意义人力资源管理的战略意义杰克杰克韦尔奇之问韦尔奇之问在新经济时代竞争优势的源泉在新经济时代竞争优势的源泉货币资本货币资本智力资本智力资本在不断变化、全球性的、技术在不断变化、全球性的、技术更新加速的经营环境中，寻找更新加速的经营环境中，寻找和留住人才成为竞争优势的源

2、和留住人才成为竞争优势的源泉所在。泉所在。120万？万？“苹果教父苹果教父”乔布斯乔布斯1976，创立苹果，创立苹果产品：产品：Apple II、Macintosh、激光、激光打印机、打印机、NeXT工作工作站、数字动画电影、站、数字动画电影、iMac、iPod、iPhone、iPad。三星为什么成功？三星为什么成功？一位天才可以养活数百一位天才可以养活数百万人。在即将到来的时万人。在即将到来的时代，创造力将成为商业代，创造力将成为商业成功的最重要动力，我成功的最重要动力，我们需要雇佣最优秀的人们需要雇佣最优秀的人才。一位天才的经济价才。一位天才的经济价值超过值超过10亿美元。亿美元。美国专利

3、局授权专利前美国专利局授权专利前20名企业名企业（2007）三星排在第二位！三星排在第二位！苹果没上榜！苹果没上榜！美国专利局授权专利前美国专利局授权专利前20名企业（名企业（2013）三星仍然排在第二位！三星仍然排在第二位！苹果在第十三位！苹果在第十三位！从人事管理到人力资源管理从人事管理到人力资源管理以事为中心视人力为成本控制式管理以人为中心视人力为资源开发式管理人力资源管理的三个层次人力资源管理的三个层次战略层次：政策、资源分配战略层次：政策、资源分配职能层次：选人、用人、留人职能层次：选人、用人、留人事务层次：人力资源信息处理事务层次：人力资源信息处理案例：西门子公司案例：西门子公司西

4、门子公司的人力资源管理体系西门子公司的人力资源管理体系分为三个层次分为三个层次全球层次：企业文化和高层领导培养全球层次：企业文化和高层领导培养地区层次：各地区公司的人员管理地区层次：各地区公司的人员管理事务层次：事务层次：10个标准化工作流程个标准化工作流程人力资源管理工作的分工协调人力资源管理工作的分工协调一把手：战略层次工作一把手：战略层次工作直线部门管理者：职能层次工作直线部门管理者：职能层次工作的实际操作者的实际操作者人力资源部门管理者：职能层次人力资源部门管理者：职能层次工作的导师、参谋、助理；事务工作的导师、参谋、助理；事务层次工作的承担者层次工作的承担者第二部分：第二部分：人力资

5、源管理过程人力资源管理过程第一步：人员吸引第一步：人员吸引人力资源规划人员选拔解聘招聘符合岗位要求的合格员工第二步：人员使用第二步：人员使用上岗引导在岗培训能够不断适应岗位要求的 能干员工第三步：人员激励第三步：人员激励绩效管理薪酬管理能够长期保持高绩效的 卓越员工职业生涯管理第三部分：人员招聘第三部分：人员招聘筹划：组建机构与制定方案筹划：组建机构与制定方案招募：选择合适的招募途径招募：选择合适的招募途径甑选：背景审查与面谈（测试）甑选：背景审查与面谈（测试）录用：签订合同与规定试用期录用：签订合同与规定试用期 1.招聘的工作流程招聘的工作流程吸引人才的吸引人才的10项因素项因素1组织发展前

6、景6组织所在行业2个人发展机会7组织文化3组织社会声誉8组织盈利水平4薪酬的竞争力9组织管理水平5福利待遇水平10地理位置杰克杰克韦尔奇如何选人韦尔奇如何选人三个考验：三个考验：正直正直智慧智慧成熟成熟“4E(和和1P）”计划计划Energy：积极向上的活力积极向上的活力Energize：激励别人的能力激励别人的能力Edge：决断力决断力Execute：执行力执行力Passion：工作激情工作激情选拔高层领导的关键因素选拔高层领导的关键因素真诚真诚（自信、信念坚定）（自信、信念坚定）对变化来临的敏感性对变化来临的敏感性爱才爱才（希望周围的人比自己更优（希望周围的人比自己更优秀）秀）坚韧的弹性坚

7、韧的弹性（从失败中吸取教训，（从失败中吸取教训，并重新振作起来）并重新振作起来）联想集团的人才讨论联想集团的人才讨论有才干认同企业文化有才干不认同企业文化没有才干认同企业文化没有才干不认同企业文化三位一体的选人原则三位一体的选人原则 组织层面：按照组织发展战略招人组织层面：按照组织发展战略招人 职位层面：按照职位工作要求选人职位层面：按照职位工作要求选人 个人层面：按照个人特性配置人个人层面：按照个人特性配置人第四部分：人员培训第四部分：人员培训培训什么？培训什么？态度？态度？技能？技能？知识？知识？能够产生绩效的改变能够产生绩效的改变京东的京东的“互联网思维互联网思维”培训培训如何低成本高效

8、地如何低成本高效地培训培训8万人？其中万人？其中80%是蓝领工人？是蓝领工人？痛点痛点尖叫点尖叫点引爆点引爆点第五部分：绩效管理第五部分：绩效管理绩效管理的目的绩效管理的目的绩效管理是以绩效目标设定、绩绩效管理是以绩效目标设定、绩效结果评估、绩效激励为工作内效结果评估、绩效激励为工作内容的系统性工作，其目的是改善容的系统性工作，其目的是改善员工绩效，实现企业战略目标。员工绩效，实现企业战略目标。绩效管理过程绩效管理过程设定绩效目标设定绩效目标督导绩效方案实施督导绩效方案实施绩效考核和评估绩效考核和评估改进绩效措施改进绩效措施绩效指标设计的绩效指标设计的SMART法法 具体化具体化 （S Spe

9、cificpecific）可测量可测量 （MMeasurableeasurable）可达到可达到 （A Achievablechievable）结果导向（结果导向（R Results orientedesults oriented）时限性时限性 （T Time boundime bound）第六部分：薪酬管理第六部分：薪酬管理薪酬的功能薪酬的功能吸引并留住优秀员工，吸引并留住优秀员工，激励激励员工员工的工作积极性，提高组织和员工的工作积极性，提高组织和员工的的绩效绩效，实现组织的发展目标，实现组织的发展目标绩效、制度、激励的逻辑关系绩效、制度、激励的逻辑关系绩效绩效人的因素人的因素制度因素制度

10、因素人的素质人的素质人的行为人的行为制度激励性制度激励性制度科学性制度科学性公平与薪酬激励公平与薪酬激励亚当斯的公平理论亚当斯的公平理论 自己的获得自己的获得 参照者的获得参照者的获得 自己的投入自己的投入 参照者的投入参照者的投入小于情况下可能的反应小于情况下可能的反应（1）减少投入；（）减少投入；（2）试图增加获得；）试图增加获得；（3）改变对自己的认知；（）改变对自己的认知；（4）改变对）改变对参照者的认知；参照者的认知；（5）重新选择参照者；（）重新选择参照者；（6）离开工作）离开工作职位或组织。职位或组织。典型的反应模式：（典型的反应模式：（1）或（）或（6）外部公平问题外部公平问题薪酬水平的比较：薪酬水平的比较：中外比较中外比较 行业比较行业比较 地区比较地区比较外部公平的含义：外部公平的含义：与外部可比地区、组织及职位的与外部可比地区、组织及职位的薪酬水平保持大体平衡薪酬水平保持大体平衡内部公平问题内部公平问题根据职位的相对价值确定基本薪根据职位的相对价值确定基本薪酬酬按照工作的实际绩效决定绩效薪按照工作的实际绩效决定绩效薪酬酬设计合理的薪酬等级差距设计合理的薪酬等级差距