《卓越管理技能》PPT课件.ppt

《《卓越管理技能》PPT课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《卓越管理技能》PPT课件.ppt（90页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、卓越管理技能卓越管理技能1目 录 一一.力行卓越品能力行卓越品能有效沟通有效沟通二二.启控动力源泉启控动力源泉激励团队激励团队三三.创造进取氛围创造进取氛围员工培训员工培训四四.强化组织能效强化组织能效团队建设团队建设2一个信息的一个信息的冲击冲击/印象印象%言辞言辞字眼词句%语言方式语言方式音量音调腔调速度口音%肢体语言肢体语言姿态动作姿势举止 不断提升沟通的技艺不断提升沟通的技艺沟通自检：沟通自检：3一个信息的一个信息的冲击冲击/印象印象 7%言辞言辞字眼词句38%语言方式语言方式音量音调腔调速度口音55%肢体语言肢体语言姿态动作姿势举止沟通自检：沟通自检：不断提升沟通的技艺不断提升沟通的

2、技艺4冰山原理冰山原理水面水面RightReal 可视部分：可视部分：行为、容貌、行为、容貌、举止、言谈、举止、言谈、表情、反应表情、反应不可视部分：不可视部分：企图、企图、动机、动机、出发点、出发点、目的、目的、经历经历经验经验1/98/95是指为了设定的目标，让信息、思想和情感在是指为了设定的目标，让信息、思想和情感在个人或群体中传递的过程。个人或群体中传递的过程。沟通的过程：沟通的过程：概念概念 编码编码 传递传递概念概念 解码解码 接受接受接受接受 解码解码 概念概念 传送传送 编码编码 新的概念新的概念障碍障碍 传递者传递者 （组织）（组织）信信 息息 （分析）（分析）接受者接受者

3、内在内在 媒介媒介 外在外在 内在内在反反 馈馈渠道渠道Sender Receiver沟通的定义沟通的定义6有效沟通的有效沟通的3W1H3W1H与与“五通五通”适当的内容适当的内容（有针对性的 逻辑条理 沟通的角度）口才口才/表达能力表达能力推进力推进力我要你知道而不是我要你知道我知道多少WHATWHENWHOHOW耳通耳通口通口通手通手通眼通眼通心通心通沟通是一切成功的源泉。沟通是一切成功的源泉。“人无法只靠一句话来沟通，总是要靠整个人来沟通。人无法只靠一句话来沟通，总是要靠整个人来沟通。”德鲁克德鲁克7内在沟通之障碍内在沟通之障碍你对年长和年幼者的直觉如何？你认为他们对你的直觉有如何？你所

4、用的语言如何影响你与别人的沟通？，你是否假定别人也对你所采用的词句有同样的解释？你对其它性别的直觉如何？你认为他们对你的直觉又如何？你以往的经验如何影响你与别人的沟通？你的文化背景如何影响你与别人的沟通？你的成见如何影响你与别人的沟通？你对国际动向的直觉如何影响你与别人的沟通？你个人的需要如何影响你与别人的沟通？你组织咨讯的方式如何影响你与别人的沟通？你有什麽隐藏的目的，它们是如何影响你与别人的沟通？你是否被别的事情所吸引？你的地位如何影响你与其他地位较高或较低者的沟通？年龄年龄性别性别以往的经验以往的经验文化文化偏见偏见词汇量词汇量激励与需要激励与需要思考方式思考方式直觉直觉隐藏的目的隐藏的

5、目的地位地位8外在沟通之障碍外在沟通之障碍室内布置是否有助于沟通？室内布置是否有助于沟通？房间是否太大或太小？房间是否太大或太小？那个人有没有足够的时间和你讲话？那个人有没有足够的时间和你讲话？环境是否太热或太冷？环境是否太热或太冷？你有没有因一个人的样貌而下决论？你有没有因一个人的样貌而下决论？你是用电话、邮寄，或者是室内沟通？沟通的方式如何影响你的交流？你是用电话、邮寄，或者是室内沟通？沟通的方式如何影响你的交流？每个人都听得到吗？有没有噪声妨碍有效的沟通？每个人都听得到吗？有没有噪声妨碍有效的沟通？室内布置室内布置声量声量房间的体积房间的体积实际温度实际温度地理距离地理距离实际模样实际模

6、样时间时间9中国式沟通障碍中国式沟通障碍隐喻式沟通：隐喻式沟通：表面内容和实质想法不同，后者往往不明表面内容和实质想法不同，后者往往不明确但很重要确但很重要双重束缚式沟通：双重束缚式沟通：同时传递相反的讯息，令人无所适从同时传递相反的讯息，令人无所适从无声宣泄式沟通：无声宣泄式沟通：表面十分平静，实际暗潮汹涌互动表面十分平静，实际暗潮汹涌互动无语式沟通：无语式沟通：先说先死，不说后死，能不说就不说先说先死，不说后死，能不说就不说弹性式沟通：弹性式沟通：对上对下、对内对外都不一样，内容分对上对下、对内对外都不一样，内容分情景，有弹性情景，有弹性含怨和谐式沟通：含怨和谐式沟通：内心充满怨恨，但处于

7、无奈而和谐来往内心充满怨恨，但处于无奈而和谐来往10管理沟通的意义和目的管理沟通的意义和目的 一项有说服力、使人信服的活动一项有说服力、使人信服的活动 信息与思想的交流信息与思想的交流 你、你的能力、公司形象的反应你、你的能力、公司形象的反应 沟通的意义：沟通的意义：沟通的目的：沟通的目的：促使听者促使听者 接受或修正某一观点、意见接受或修正某一观点、意见 采取或改正某种态度采取或改正某种态度 采取或不采取一种行动采取或不采取一种行动 了解你所代表的思想、立场或计划了解你所代表的思想、立场或计划 11姿态姿态含义含义握拳扭手，摩擦颈背，双手在空中摆移。手臂和腿交叉，缩身，斜视，触摸或者摩擦鼻子

8、。高傲，挺直的身体，不断对视，双手作尖塔型，叠手在脑后，翘起下巴，得意地微笑。身体僵直，手脚都紧紧交叉，少有后者没有对视握拳，缩拢嘴唇。伸出双手，靠拢，解开大衣，坐在椅侧。没精打采，少有对视，松唇，视而不见。翘首，托腮，向前靠过去，抚摸下巴。瞥眼，抽动嘴唇，嘴巴微张，脚画圆圈，用手扣击，玩弄物件和拳头，缩拢嘴唇。挫折挫折拒绝拒绝信心信心防卫防卫坦白的坦白的（诚意的）冷漠冷漠评估评估 急噪不安急噪不安沟通的体态语言沟通的体态语言12 1、避免跷起二郎腿，并将跷起的脚尖冲着他人；2、避免打哈欠，伸懒腰；3、不要用手挖耳朵、鼻孔，不要剪指甲；4、不要跺脚或玩弄手指；5、在友好的气氛中，不要模仿他人的

9、消极手势和姿态；6、不要总看手表，过于盯视对话者的眼睛；7、不要将双手搂在头后；8、不要将双臂交叉；9、女人在交谈时的不良座姿；10、勿来回抖动大腿；11、不要揉眼睛，挠头，或过分昂头；12、避免同他人坐得太近；13、不要乜斜这眼睛看人；14、讲话时嘴中不应有食物；15、若想友好地交谈，应避免对面而坐。人人际际交交往往体体语语忌忌讳讳沟通体语忌讳沟通体语忌讳13ABCAttitude 积极的态度积极的态度Behavior 行为行为Communication style 沟通形式沟通形式作为一个管理者作为一个管理者你的你的 是你能用到的独一无二的宝贵是你能用到的独一无二的宝贵的沟通工具。的沟通工

10、具。=+语调练习语调练习有效沟通有效沟通ABCABC声音声音 14沟通沟通/说说 步骤步骤 开场开场 主题主题/体体 结尾结尾 重要重要 重要重要有效的有效的 开场白开场白将对方的注意力集中到你的话题上来，转移他们其它的思绪创造冲击力，使对方兴奋起来（兴奋点）建立你的威信，控制住场面介绍沟通的主题使对方感到舒适放松有效的有效的 结束语结束语听者能够记住，并将目光放到将来激励听者改变行为（思想、观念）制造积极的气氛，激发对方的热情双方承诺下一步行动计划15 了解你沟通的对象了解你沟通的对象马斯洛的启示：马斯洛的启示：自我实自我实现的需要现的需要尊重需要尊重需要社会需要社会需要安全需要安全需要生理

11、需要生理需要PAC分析：分析：ParentAdultChild父母父母成人成人儿童儿童成人成人父母父母儿童儿童16 沟通中的三种状态沟通中的三种状态很少的共同经历很少的共同经历表意方式不同表意方式不同容易产生误解容易产生误解中等的共同经历中等的共同经历表意方式类似表意方式类似能够合理理解能够合理理解大量的共同经历大量的共同经历表意方式相同表意方式相同深层次的理解深层次的理解17管理模式与沟通方式管理模式与沟通方式低低高高高高与与职职员员沟沟通通程程度度职员的工作经验和工作积极性职员的工作经验和工作积极性高高中中低低扶持型扶持型指导型指导型委托型委托型命令型命令型18 管理者交流技能管理者交流技

12、能&怎样简明扼要地说明任务的性质？怎样简明扼要地说明任务的性质？&怎样告知员工去做什么，如何去做？怎样告知员工去做什么，如何去做？&怎样鼓励圆满完成任务的员工？怎样鼓励圆满完成任务的员工？&怎样与员工建立和谐的关系？怎样与员工建立和谐的关系？&怎样与员工一起探讨问题，听取他们的意见，了解他怎样与员工一起探讨问题，听取他们的意见，了解他们的感情？们的感情？&怎样有效的委托职责，以便了解员工应该向你提出的怎样有效的委托职责，以便了解员工应该向你提出的问题？问题？&作为管理作为管理 者，怎样解释特定环境中的失常行为？者，怎样解释特定环境中的失常行为？19 被管理者沟通技巧被管理者沟通技巧向上沟通：成

13、为上司的好帮手向上沟通：成为上司的好帮手平行沟通：成为组织中的润滑剂平行沟通：成为组织中的润滑剂基本原则：忠基本原则：忠配合上司工作模式配合上司工作模式认清工作职责，努力执行认清工作职责，努力执行绩效是关键，任何事情要朝超过上司的要求去努力绩效是关键，任何事情要朝超过上司的要求去努力基本原则：恕基本原则：恕了解组织及组织运作状况了解组织及组织运作状况不要成为草莓族和茧居族不要成为草莓族和茧居族永远欣赏别人为自己所做的永远欣赏别人为自己所做的20沟通层次沟通层次面对面沟通面对面沟通电话沟通电话沟通特定公文沟通：特定公文沟通：通知、备忘录通知、备忘录信函等信函等非特定公文沟通：非特定公文沟通：文件

14、、标准报告等文件、标准报告等沟通丰富沟通丰富沟通贫乏沟通贫乏反馈信息及时，同时能通过形体、语气等方式传递沟通方情感信息反馈及时，但无法通过形体、语气等方式传递情感有特定对象的正式沟通方式，信息反馈较慢由于没有特定沟通对象，很少有信息反馈，一般为单向信息沟通方式21沟通呈现形式沟通呈现形式沟通沟通统计图统计图模型模型语言语言方程式方程式图表图表文字文字符号符号图画图画身体语言身体语言听听45%说说30%读读16%写写9%22乔乔哈里窗口哈里窗口自知自知不自知不自知人知人知开放区域开放区域盲目区域盲目区域人不知人不知秘密区域秘密区域未知区域未知区域他人他人自己自己23沟通准备沟通准备沟通的目的沟通

15、的目的收集沟通对象收集沟通对象的资料的资料心里明确沟通目的：传达你想要让对方了解的信息；针对某个主题，想要了解对方的想法、感受；想要解决问题或传达共识达成共同的协定。沟通重点是如何鼓励沟通者能讲出心里话，了解沟通者的个性，多一份资料，可以视情况调节气氛，增进沟通，化解双方距离或对立。决定沟通场地决定沟通场地场地对沟通的进行有很大的影响。例如会议室、办公室、茶馆、高尔夫球场等不同地点，适合不同的沟通主题。准备沟通进行的准备沟通进行的程序与时间程序与时间沟通的程序大致可分为：开场白、中间沟通、结尾。虽然沟通是互动的行为，但是若你心中已准备好腹稿，这样你沟通时会更有重点、更有效率。作出沟通的作出沟通

16、的计划书计划书沟通计划表的目的是帮助你进行有效沟通，并能在沟通完成后，正确地记住沟通的过程。24有效沟通的重点有效沟通的重点正确地回应对方的话语正确地回应对方的话语注意沟通过程中的态度注意沟通过程中的态度注意倾听注意倾听不断地确认沟通的讯息不断地确认沟通的讯息表达让人印象深刻的沟通话表达让人印象深刻的沟通话25沟通计划表范例沟通计划表范例沟通的目的参加沟通者地点开场白重点沟通进行项目及自己表达的重点项目（1）项目（2）项目（3）结果达成共识点差异点下次沟通重点本次沟通重点26直接沟通的五个技巧直接沟通的五个技巧确定关系确定关系看：看：观察的技巧观察的技巧听：听：倾听的技巧倾听的技巧亲近亲近疏远

17、疏远了解了解 职位职位主动主动掌握掌握经常经常联络联络留心留心眼神眼神欣赏欣赏表情表情掌握掌握姿势姿势注意服注意服装发型装发型保持开保持开放心态放心态降低情降低情绪干扰绪干扰注意注意内容内容关注关注关键字关键字记录记录重点重点问：问：澄清回馈技巧澄清回馈技巧表达表达感受感受征询征询意见意见明确明确互动互动描述描述表情表情提出提出条件条件说：说：引起共鸣技巧引起共鸣技巧表现表现真诚真诚鼓励鼓励对方对方产生产生信赖信赖转化转化冲突冲突合作合作行动行动27间接沟通准则间接沟通准则使用简明的词和词组使用简明的词和词组使用短而人们熟悉的词汇使用短而人们熟悉的词汇使用人称代词（如使用人称代词（如“你你”）

18、，只要适合即可），只要适合即可提供图解和实例，使用图表提供图解和实例，使用图表使用短语和短的段落使用短语和短的段落使用及物动词（如使用及物动词（如“主管计划主管计划”）避免使用不必要的词避免使用不必要的词28说服他人的技巧说服他人的技巧恰当选择说服句型恰当选择说服句型（1）用建议代替直言）用建议代替直言（2）提问题代替批评）提问题代替批评（3）让对方说出期望）让对方说出期望（4）诉求共同利益）诉求共同利益（5）顾及别人的自尊）顾及别人的自尊291、假若你有十足把握地回答问题，不妨立即作答。2、切莫有过度的反应。3、提供更多资料。4、当不知如何回答时：争取时间，以便 心平气和地思考 避免激烈的争

19、论 重整有力的论点 尝试从问题中找出答案 让对方解释其原因所在 让其他成员试图回答以激励多方交流5、孤立扰乱者。6、争取对方附和以延续沟通。9、记住TMM（Tell me more)。10、反问对方。11、确认对方的理解。12、多多实场练习。处理沟通问题的准则处理沟通问题的准则30对待沟通中的对待沟通中的“对抗对抗”放松放松聆听聆听/不要忽视这种对立不要忽视这种对立分析并找出原因分析并找出原因告之他人的意见及看法告之他人的意见及看法如果可能，尽量化解如果可能，尽量化解将之与工作中的困难结合起来将之与工作中的困难结合起来 也许他们过去由此经验也许他们过去由此经验时间限制时间限制陷进去陷进去试图压

20、倒别人试图压倒别人过激反应过激反应（如果你错了，只需（如果你错了，只需承认，然后转到别的承认，然后转到别的话题）话题）避免避免31目 录 一一.力行卓越品能力行卓越品能有效沟通有效沟通二二.启控动力源泉启控动力源泉激励团队激励团队三三.创造进取氛围创造进取氛围员工培训员工培训四四.强化组织能效强化组织能效团队建设团队建设结语结语32 Maslow Maslow的需求层次论的需求层次论 生理需要生理需要 自我实现自我实现 自尊需要自尊需要 归属需要归属需要 安全需要安全需要人们首先满足低层次的人们首先满足低层次的需要，然后才满足高层需要，然后才满足高层次的需要次的需要当一种需求满足或部分当一种需

21、求满足或部分满足后，个体就转向另满足后，个体就转向另一种高层次的需要一种高层次的需要低级的需要是从外部使低级的需要是从外部使人满足，而高级的需要人满足，而高级的需要是从内部使人满足是从内部使人满足33X X理论和理论和Y Y理论理论X理论的观点：理论的观点：员工天生不喜欢工员工天生不喜欢工作，只要有可能就作，只要有可能就偷懒偷懒必须对员工采取强必须对员工采取强制性措施或惩罚制性措施或惩罚员工只要有可能就员工只要有可能就逃避责任，安于现逃避责任，安于现状状大多数员工喜欢安大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志逸，没有雄心壮志Y理论的观点：理论的观点：员工把工作看成同休息员工把工作看成同休息和娱乐一样自

22、然和娱乐一样自然员工如果对工作做出承员工如果对工作做出承诺，就会进行自我指导诺，就会进行自我指导和自我控制和自我控制每个人不仅能够承当责每个人不仅能够承当责任，而且会主动寻找责任，而且会主动寻找责任任绝大多数人都具备正确绝大多数人都具备正确决定的能力决定的能力34人们为什么要工作人们为什么要工作总满意率总满意率%差距差距%满意度因素满意度因素计划在至少两年计划在至少两年之内留任的员工之内留任的员工计划在两年之内计划在两年之内离职的员工离职的员工对我的技术和能力的使用对我的技术和能力的使用838349493434高层领导的能力高层领导的能力747441413333公司有清晰的发展方向公司有清晰的

23、发展方向575727273030发展机会发展机会505022222828学习新技术的机会学习新技术的机会666638382828从自己的管理者那里得到忠告从自己的管理者那里得到忠告545426262828收入收入515125252626培训培训 54543636181835为什么要激励为什么要激励团队成员的绩效水平是和他们对工作的投入水平和完成工作的决心有关系的Mullins（1999）把它简化成一个公式：表表 现激励现激励 能力能力36激励有什么好处激励有什么好处联邦快递公司在1993年，错误帐单，丢失包裹等失误降低了13。康宁在它的制陶业中，错误从每一百万个有1800出降为每一百万个中仅有

24、9处错误。施乐生产率提高30。礼来公司创造了新药最快研制周期的记录。埃克森6个月内节省了1千万美元。西尔悦废物减少了50，制造业的非工作时间从20降为5。西屋家具在三年内生产率提高74。37基本的激励模型基本的激励模型需要或期望需要或期望需要或期望需要或期望成就成就成就成就期望的目标期望的目标期望的目标期望的目标推动力推动力推动力推动力（行为或行动）（行为或行动）（行为或行动）（行为或行动）导致导致导致导致反馈反馈反馈反馈提供提供提供提供获得获得获得获得38工作中激励的指标工作中激励的指标正面指正面指正面指正面指标标标标负负负负面指面指面指面指标标标标尽早投入工作由于工作负荷大而自愿加班帮助同

25、事工作工作负责给别人以支持和鼓励愿意承担额外的工作热衷于完成目标与人能很好地沟通交流能提出建设性的问题乐于发展自我（和团队）连续工作以提高自己，完善工作喜欢工作和人群对公司感兴趣，并关注它的未来和自己在公司中的地位不守时病假率高于平均水平态度冷淡经常抱怨逃避责任工作尽量少做错误率高，浪费增加对目标抱怨或不愿获取目标总是责怪别人不喜欢集体协作忍受工作，不关心他人认为保证质量是浪费时间认为公司亏欠自己39管理者在激励中的作用管理者在激励中的作用阐述企业目标和你想获得的业绩提供合适的资源和环境使员工能独立有效地工作 你无法去激励个人，你只能够提供员工你无法去激励个人，你只能够提供员工自我激励的一个环

26、境。自我激励的一个环境。Kathy Schofield40奉献奉献打工打工偷懒偷懒投入回报投入=回报投入回报企业中的三种人企业中的三种人企业中的三种人企业中的三种人41奉献奉献打工打工 偷懒偷懒分配不合理的结果分配不合理的结果分配不合理的结果分配不合理的结果奉献者经常吃亏由投入回报投入=回报打工者向偷懒者看齐由投入=回报投入回报使偷懒者变得越来越多离开公司离开公司无能者、懒惰者进入无能者、懒惰者进入42奉献奉献打工打工偷懒偷懒要使奉献者得到合理回报要使奉献者得到合理回报要使奉献者得到合理回报要使奉献者得到合理回报评价：使奉献者不吃亏报酬：使奉献者多拿打工者向奉献者看齐使偷懒者变成打工者或逃离公

27、司逃离逃离43如何才能激励员工如何才能激励员工使工作更积极使工作更积极向工作中引入乐趣向工作中引入乐趣使工作更多变使工作更多变使员工更多地了解工作使员工更多地了解工作提供员工更多的选择提供员工更多的选择增强责任感（还有权威性）增强责任感（还有权威性）加强团队合作加强团队合作鼓励学习和不断的进步鼓励学习和不断的进步让员工自己设定目标让员工自己设定目标鼓励自我评价鼓励自我评价建立利于长期工作的环境建立利于长期工作的环境给予更多的鼓励给予更多的鼓励制造欣赏他人的氛围制造欣赏他人的氛围帮助员工理解他们工作的重帮助员工理解他们工作的重要性要性44内部和外部的激励因素内部和外部的激励因素奖励奖励薪水和其它

28、收薪水和其它收益，包括非财政收益益，包括非财政收益就业保障就业保障工作条件工作条件物质的和物质的和心理的心理的工作状况工作状况管理者与合作者的关系管理者与合作者的关系自我发展的机会自我发展的机会对企业和管理文化的满对企业和管理文化的满意程度意程度工作内容，是否能够激励工作内容，是否能够激励个体个体工作的多变性工作的多变性工作是否与团体相适应工作是否与团体相适应工作的同一性工作的同一性是否能是否能被他人给予肯定的评价被他人给予肯定的评价工作对企业的重要性工作对企业的重要性目标是否清楚，它们是否目标是否清楚，它们是否得到大家认同，并且虽实得到大家认同，并且虽实际但是富有挑战性际但是富有挑战性责任是

29、否与工作相适应责任是否与工作相适应45员工更需要的员工更需要的表扬，非正式的赞扬效果非同一般给短暂的假期，允许他们自由掌握时间给他们更多的解决问题和做决策的权力请你的高级经理人或顾问私人地感谢人们，或者写信给他们为他们卓越的表现表示感谢和团队一起庆祝成功46如何让奖励成为激励如何让奖励成为激励优秀行为总是能够得到奖励励机制使员工明确什么是重要的“获得好的业绩”得到更多奖励员工们为企业提供的奖励感到激动员工觉得对他们努力的评价是恰当的能够迅速地奖励员工对他们获得的奖励有所投入员工认为奖励机制是合理而客观的47奖励应该起的作用奖励应该起的作用促进企业业绩的增长使人们对他们的成就感到满意激励人们取得

30、更多成就和内部激励因素共同作用更有效地工作48目 录 一一.力行卓越品能力行卓越品能有效沟通有效沟通二二.启控动力源泉启控动力源泉激励团队激励团队三三.创造进取氛围创造进取氛围员工培训员工培训四四.强化组织能效强化组织能效团队建设团队建设结语结语49什么是训练什么是训练“绩效管理训练”个人当前能力与其应有的能力之间存在差距时教练总是交谈的发起人“绩效提高训练”个人能力能够满足工作要求，而还想达到更高一层次的技能要求教练和个人都可以发起训练过程50反思环反思环具体的经验具体的经验在新条件下检在新条件下检测概念的含义测概念的含义观察和反思观察和反思形成抽象概形成抽象概念并普遍化念并普遍化Kolb循

31、环，一个从经验中进行学习的模型循环，一个从经验中进行学习的模型 51学习风格的类型学习风格的类型行动主义者通过实际操作来学习思考者更愿意通过倾听和观察来学习理论家通过对理论和概念的考察来建立自己对事物的理解实用主义者喜欢把他们的所学应用到实际工作中去52训练者的品格训练者的品格首先，坚忍不拔、有才能对改进自己能力有兴趣个人很想弥补工作中的困难期望通过学习提高Our future direction will be.53训练环训练环阶段阶段 2教教练练解解释释或或示示范范某某个个事事务务应应当当如如何何进行进行阶段阶段3个个人人从从事事该该项项任任务务或或者者实实践践某某项项技技能能阶段阶段4团

32、团队队评评审审成成果果,并并讨讨论论哪哪方方面面进进行行得得不不错错,哪哪些些方方面还须改进面还须改进阶段阶段1教练和个人教练和个人之间进行讨之间进行讨论，以对成论，以对成果达成一致果达成一致54提供建设性反馈提供建设性反馈有针对性地讨论，避免空泛的陈述重点放在需要改进的特定领域寻求解决方案鼓励学习者自己提出见解多听少说磋商55有成效教练的特征有成效教练的特征以人为中心他们对人和人的发展很感兴趣发掘人在技能、知识或者态度上的潜力设定和要求高绩效标准给人委派责任并相信他们可以干好允许人们去尝试新的学习以一种开放的、易接近的、乐于参与的方式工作擅长沟通，可以清楚地表述他们的观点优秀的听众56 阻碍

33、有效训练的因素阻碍有效训练的因素文化方面的因素组织没有认识到训练的价值没有计划来培训教练组织虽然赞成训练，但不积极开展训练工作负担太重，很少开展训练活动行为方面的因素缺乏相互信任和尊重没有安排足够的时间不理解训练的需要与背景对自己的能力缺乏信心不经常地练习新技能或应用新知识57 培训培训需求评估需求评估需求评估需求评估 组织支持组织支持组织支持组织支持 组织分析组织分析组织分析组织分析 任务分析任务分析任务分析任务分析 知识、技能、知识、技能、知识、技能、知识、技能、能力分析能力分析能力分析能力分析 人员分析人员分析人员分析人员分析培训目标培训目标培训目标培训目标评价标准评价标准评价标准评价标

34、准评价模型评价模型评价模型评价模型效果评价：效果评价：效果评价：效果评价：培训效果培训效果培训效果培训效果 迁移效果迁移效果迁移效果迁移效果 组织内效度组织内效度组织内效度组织内效度 组织间效度组织间效度组织间效度组织间效度培培培培 训训训训 程程程程 序序序序的的的的 选选选选 择择择择 和和和和设计设计设计设计培训培训培训培训使使使使 用用用用 评评评评 价价价价模模模模 型型型型 进进进进 行行行行评价评价评价评价培训的系统模型58 组织、团队和个人的学习组织、团队和个人的学习用一种能让股东和客户满意的方式与外界打交道高效地管理内部事务创造一种环境，使员工可以有效地实施企业的目标能够更好

35、地与其它团对沟通使客户和股东满意把隐藏的知识和个人的知识转化为可以共享的知识作为一个团队有效地合作更好地适应和控制环境为团队做出贡献追求个人发展和进步59 影响培训效果的因素影响培训效果的因素培培培培训训训训设设设设计计计计的的的的特点特点特点特点:目标目标目标目标 培训计划培训计划培训计划培训计划 学习原理学习原理学习原理学习原理受训者特点受训者特点受训者特点受训者特点:准备状态准备状态准备状态准备状态 学习动机学习动机学习动机学习动机学习的结果学习的结果学习的结果学习的结果:认知认知认知认知 技能技能技能技能 情感情感情感情感迁移结果迁移结果迁移结果迁移结果:概括概括概括概括/适应适应适应

36、适应 保持保持保持保持/提高提高提高提高工作特点：工作特点：工作特点：工作特点：机会机会机会机会 气氛气氛气氛气氛 支持支持支持支持60目 录 一一.力行卓越品能力行卓越品能有效沟通有效沟通二二.启控动力源泉启控动力源泉激励团队激励团队三三.创造进取氛围创造进取氛围员工培训员工培训四四.强化组织能效强化组织能效团队建设团队建设结语结语61团队的定义团队的定义一起工作的一群人一起工作的一群人一起工作的一群人一起工作的一群人相互协作相互协作相互协作相互协作彼此支持彼此支持彼此支持彼此支持实现共同目标实现共同目标实现共同目标实现共同目标 一个有效的团队是拥有超出团队个人潜在能力一个有效的团队是拥有超

37、出团队个人潜在能力总合的实体总合的实体,是在认可个体贡献和保证所有人努力工是在认可个体贡献和保证所有人努力工作二者之间达成平衡作二者之间达成平衡.用最理想的状态来面对和解决所用最理想的状态来面对和解决所遇到的任何问题和困难的群体遇到的任何问题和困难的群体62团队成员的角色技术专家技术专家完美者完美者凝聚者凝聚者监督者监督者信息者信息者创新者创新者推进者推进者协调者协调者实干者实干者63团队角色的作用团队角色的作用创新者首先提出观点；创新者首先提出观点；信息者及时提供炮弹；信息者及时提供炮弹；实干者开始运筹计划；实干者开始运筹计划；推进者希望散会后赶紧实施；推进者希望散会后赶紧实施；协调者在想谁

38、干合适？协调者在想谁干合适？监督者开始泼冷水；监督者开始泼冷水；完美者吹毛求疵！完美者吹毛求疵！凝聚者润滑调适。凝聚者润滑调适。世间万物各有功用世间万物各有功用n天天堂堂就就是是：厨厨师师是是法法国国人人，警警察察是是英英国国人人，修修车车技技师师是是德德国国人人，公公共共行行政政人人员员是是瑞瑞士士人人，情情人人是是热热情情如如火火的的意意大利人大利人n地地狱狱就就是是：厨厨师师是是英英国国人人，警警察察是是德德国国人人，修修车车技技师师是是法法国国人人，公公共共行行政政人人员员是是意意大大利利人人，情情人人是是冷冷若若冰冰霜霜的的瑞士人瑞士人n适才适所方能形成卓越团队！适才适所方能形成卓越

39、团队！天堂与地狱天堂与地狱64良好团队的标志良好团队的标志团队充聚着积极健康的工作氛围会使用大量时间回顾过去，分析团队是如何团结一致实现目标的团队成员会不断思考如何改善信息系统和团队内的人际关系他们也不回避冲突，而是将冲突摆至桌面，讨论冲突，解决冲突，而不是掩埋冲突 65卓越团队的特征卓越团队的特征尊重尊重信任信任约束约束理解理解目标明确目标明确积极沟通积极沟通工作愉快工作愉快决策科学决策科学66任务需求任务需求个人需求个人需求团队需求团队需求企业企业企业企业团队管理中三个领域的需求团队管理中三个领域的需求67团队协作的好处团队协作的好处对对于于组织组织对对于管理者于管理者对对于于团队团队成成

40、员员实现共同的目标团队目标与企业目标一致降低成本创造性提高能够适应变化才能得到发挥团队成员相互负责整体解决问题信任团队完成任务内部冲突可以变成好事知道自己必须完成的任务受到支持和尊重被鼓励提出问题他们的观点被认为有价值的高度信任尝试新事物并从错误中吸取经验68管理者的角色管理者的角色任务功能任务功能团队功能团队功能个体个体完成团队目标明确小组任务制定工作计划分配资源义务和责任的组织质量控制和表现监察回顾过程维持士气和树立团队精神作为一个工作单元的小组的力量凝聚制定标准和维持纪律小组内的交流系统小组培训低级领导者的合适度满足小组成员需求关心个人问题给予赞扬和提升调节小组需求和个人需求之间的冲突个

41、体培训69影响团队产生高绩效的因素与关键影响团队产生高绩效的因素与关键团队的目标成员熟悉程度团队的领导团队凝聚力成员相互信任团队成员多样化影响团队 产生高绩效之团队制度与文化因素因素关键关键公平因素绩效的评估方法人际关系70建立和维护高效团队建立和维护高效团队确立团队要求确立团队要求核心组核心组招集关键的人招集关键的人团队发现团队发现定义目标和范围定义目标和范围识别技能识别技能团队发布团队发布团队形成团队形成团队终止团队终止庆贺成功庆贺成功重新指派团队重新指派团队成员成员回顾和学习回顾和学习对照目标衡量成就对照目标衡量成就角色分类角色分类改进流程改进流程及时培训及时培训评估团队评估团队行动计划

42、行动计划业绩评价业绩评价演练冲突管理演练冲突管理确定团队确定团队运作指南运作指南确定方向确定方向决定责任制还决定责任制还是自制的团队是自制的团队定义角色和职责定义角色和职责团队训练团队训练监控进度与目标监控进度与目标的对比情况的对比情况建立和维护高效团队是一个困难而有意义的旅程建立和维护高效团队是一个困难而有意义的旅程71组织绩效、团队绩效、个人绩效组织绩效、团队绩效、个人绩效产出产出产出产出投入投入投入投入转换（过程）转换（过程）转换（过程）转换（过程）个人绩效个人绩效个人绩效个人绩效团队绩效团队绩效团队绩效团队绩效组织绩效组织绩效组织绩效组织绩效团队成果团队成果团队成果团队成果个体成果个体

43、成果（数量、质量）（数量、质量）组织成果组织成果（利润率、（利润率、客户满意度；市场客户满意度；市场份额份额)个人行为个人行为个人行为个人行为（方式（方式（方式（方式/方法）方法）方法）方法）人际间行为人际间行为人际间行为人际间行为（团队合作）（团队合作）（团队合作）（团队合作）潜在绩效潜在绩效潜在绩效潜在绩效行为绩效行为绩效行为绩效行为绩效结果绩效结果绩效结果绩效结果绩效组织文化组织文化组织文化组织文化（共享价值观、行为）（共享价值观、行为）（共享价值观、行为）（共享价值观、行为）团队绩效首先要基于组织的绩效，在组织绩效的基础上确定团队绩效首先要基于组织的绩效，在组织绩效的基础上确定团队的绩

44、效，在团队绩效的基础上确定团队成员的个体绩效。团队的绩效，在团队绩效的基础上确定团队成员的个体绩效。72影响绩效管理的环境影响绩效管理的环境任务任务团队形成团队形成工作热情工作热情绩效绩效政治和法律因素政治和法律因素经济因素经济因素社会力量社会力量技术和生态环境因素技术和生态环境因素发展发展培训培训工作结构过程工作结构过程纪律管理纪律管理意见处理意见处理改进改进73薪酬体系核心职级体系基础保障绩效管理 职级、薪酬、绩效三大体系的共建、合成与闭合，是满足职级、薪酬、绩效三大体系的共建、合成与闭合，是满足企业需求、实现人力资源管理效益、驱动团队目标与企业战略企业需求、实现人力资源管理效益、驱动团队

45、目标与企业战略实施的核心。实施的核心。员工员工努力努力方向方向与团与团队目队目标的标的一致一致性性团队绩效大幅度提高团队绩效降低团队绩效有所提高团队绩效无明显变化高低员工工作努力程度员工工作努力程度低高团队团队成功成功绩效管理与职级、薪酬体系绩效管理与职级、薪酬体系7475团队工作设计团队工作设计工作的核心特点工作的核心特点工作的核心特点工作的核心特点工作结果工作结果工作结果工作结果关键的心理状态关键的心理状态关键的心理状态关键的心理状态体验到工作的意义体验到工作的意义对工作的责任对工作的责任中介变量：中介变量：知识与能力知识与能力需求增长强度需求增长强度对环境满意度对环境满意度对结果的认识对

46、结果的认识绩效（质、量）绩效（质、量）满意度满意度内在动机内在动机来自工作的反馈来自工作的反馈自治权自治权任务的重要性任务的重要性任务确定性任务确定性技能范围技能范围76个体的差异个体的差异价值观价值观态度态度个性个性才能才能学习能力学习能力理解力理解力动机动机个人行为个人行为信仰信仰77人们对工作态度的差异人们对工作态度的差异希望多花费点时间与家人在一起接受更高层次的教育或学习在工作之外探索新的商业机会涉足社区工作、政治团体希望多花点时间在兴趣爱好上治疗疾病或减慢工作节奏7879平衡受条件的制约平衡受条件的制约公司公司公司公司（高级管理人）（高级管理人）（高级管理人）（高级管理人）条件条件管

47、理者管理者管理者管理者（你自己）（你自己）（你自己）（你自己）员工员工员工员工（你的团队）（你的团队）（你的团队）（你的团队）80团队管理者应确立的新传统团队管理者应确立的新传统 团队是正在形成发展的社会组织形式，要使管理团队是正在形成发展的社会组织形式，要使管理者与领导活动适应这种形式，必须变革领导观念。者与领导活动适应这种形式，必须变革领导观念。信任第一信任第一学习与授权学习与授权让属下自己让属下自己找答案找答案促进团体共促进团体共识与认同感识与认同感关注每个人成长关注每个人成长使权力归属使权力归属责任者责任者81团队成熟途径：彼得团队成熟途径：彼得圣吉的圣吉的5 5项修项修炼炼 彼得彼得

48、 圣吉的学习型组织的五项修炼，是培育团圣吉的学习型组织的五项修炼，是培育团队认同与成熟的必修课。队认同与成熟的必修课。团队学习团队学习系统思考系统思考建立共同愿景建立共同愿景心智模式修炼心智模式修炼自我超越自我超越82团队管理关键流程与技能团队管理关键流程与技能定义任务定义任务制定明确的目标提出为什么要这么做将任务与目标联系思考抽象的（战略性的）问题不拘泥于具体的（操作层次的）问题计划计划回答问题（如何、何时、谁）共享信息共同决策使团队尽快适应变化组织组织在组织系统里工作建设和保持一个有效的团队委派工作给其他人管理自己的时间监控表现有效使用资源处理问题应用创造能力控制控制83可以学习的技能可以

49、学习的技能评估评估激励激励发现个体需求适当地奖励员工通过各种策略来提高团队士气增强团队凝聚力评价表现反馈以建设性方式解决不够良好的表现承认并赞赏突出的工作表现简报简报树立榜样树立榜样自我约束和管理向别人学习授权“做我所做的”而不是“做我所说的”做出让人印象深刻的报告概述其他问题积极听取意见以不同方式解释事物84团队绩效评价的目标团队绩效评价的目标SMART原则：原则：明确性明确性(Specific)准确陈述将完成什么可检测性可检测性(Measurable)有一个明确的衡量标准或结果可完成性可完成性(Realistic)团队有能力和资源完成目标相关性相关性(Aligned)该目标要与团队整体目的

50、相关时间相关性时间相关性(Time-bound)明确指出目标将在什么时 候完成85目 录 一一.力行卓越品能力行卓越品能有效沟通有效沟通二二.启控动力源泉启控动力源泉激励团队激励团队三三.创造进取氛围创造进取氛围员工培训员工培训四四.强化组织能效强化组织能效团队建设团队建设结语结语86 “江海之所以能为百谷王者，以其善下之江海之所以能为百谷王者，以其善下之也，是以能为百谷王。是以圣人之欲上民也，也，是以能为百谷王。是以圣人之欲上民也，必以言下之；其欲先民也，必以其身后之；故必以言下之；其欲先民也，必以其身后之；故居前而民弗害也，居上而民弗重也，天下乐推居前而民弗害也，居上而民弗重也，天下乐推而