杰出班组长第二版(精品).ppt

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1、睿弼成管理咨询公司公开培训课睿弼成管理咨询公司公开培训课主讲主讲:曾老师曾老师杰出班组长杰出班组长讲讲 义义1内内 容容 提提 要要 一、班组长的职责 二、目标管理 三、生产计划排配 四、员工管理 五、设备、设施管理 六、质量管理 七、现场管理 八、信息沟通与协调 九、自我成长和提升 十、案例分析杰出班组长杰出班组长2 1 1、班组长的定义、班组长的定义 1.1定义（职责）：班组长是指在生产现场,直接管辖的生产线作业员工,对其生产结果负责的人。1.2自我角色的认知 1.3对企业的正确认识 (1)企业不是顺风车 (2)企业不是收容所 (3)企业不是福利院 企业利润第一章第一章 班组长职责班组长职

2、责3A A、企业：以企业：以盈利盈利为目的的经济组织，为目的的经济组织，同时担任一定的同时担任一定的社会责任社会责任。B B、五大利益相关方五大利益相关方 公司为谁公司为谁而存在？而存在？股股东东供应商和供应商和合作伙伴合作伙伴员工员工顾客顾客社会社会理解卓越绩效模式：理解卓越绩效模式：理解卓越绩效模式：理解卓越绩效模式：利益相关方、长短期利益的平衡！利益相关方、长短期利益的平衡！第一章第一章 班组长职责班组长职责42 2、班组在企业中的地位和作用、班组在企业中的地位和作用 2.1 2.1 班组是企业生产经营活动的基本单位班组是企业生产经营活动的基本单位 2.2 2.2 班组是企业最基层的管理

3、单位班组是企业最基层的管理单位 2.3 2.3 班组是生产流程的衔接要素班组是生产流程的衔接要素 2.4 2.4 班组是提高职工素质的基本场所班组是提高职工素质的基本场所 2.5 2.5 班组是激发创意、解决问题的团队班组是激发创意、解决问题的团队第一章第一章 班组长职责班组长职责53 3、班组长的素质要求、班组长的素质要求(1)1)专业能力专业能力:对自己的业务对自己的业务(人员、机器、材料、方法）娴熟。人员、机器、材料、方法）娴熟。(2)(2)目标管理能力：具备使目标管理能力：具备使P PD DC CA A这一循环不断地周而复始的能这一循环不断地周而复始的能力。力。(3)(3)问题解决能力

4、：善于用问题解决能力：善于用“为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？”的三问思的三问思维。维。(4)(4)组织能力：使部门运作达到组织能力：使部门运作达到1+121+12的效应。的效应。(5)(5)交流、交际能力：具备高度的说话、倾听、商谈、疏通及说服对交流、交际能力：具备高度的说话、倾听、商谈、疏通及说服对方的能力。方的能力。(6)(6)倾听的能力：善于倾听还有其他两大好处：一是让别人感觉你很倾听的能力：善于倾听还有其他两大好处：一是让别人感觉你很谦虚；二是你会了解更多的事情。谦虚；二是你会了解更多的事情。第一章第一章 班组长职责班组长职责6（7 7）幽默的能力：幽默可以使工作气氛

5、变得轻松，使人感到亲切。幽默的能力：幽默可以使工作气氛变得轻松，使人感到亲切。（8 8）激励的能力：就要把员工的激励的能力：就要把员工的“要我去做要我去做”变成变成“我要去做我要去做”。（9 9）指导员工的能力：传授必要的知识及方法。指导员工的能力：传授必要的知识及方法。（1010）培养能力：部下的培养是管理人员的重要任务。）培养能力：部下的培养是管理人员的重要任务。（1111）控制情绪的能力：当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经）控制情绪的能力：当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，会影响到你的下属及其他部门的不单单是自己私人的事情了，会影响到你的下属及其他部门的

6、员工；而你的职务越高，影响力越大。员工；而你的职务越高，影响力越大。（1212）自我约束的能力：了解自己的长处与短处，在有限的时间内有）自我约束的能力：了解自己的长处与短处，在有限的时间内有效地活用，努力增进自己的知识、人格、健康的能力。效地活用，努力增进自己的知识、人格、健康的能力。（1313）概念化能力：把握事物的本质，发现问题、了解问题时不可缺）概念化能力：把握事物的本质，发现问题、了解问题时不可缺少的能力。少的能力。第一章第一章 班组长职责班组长职责74 4、管理的原则和要点、管理的原则和要点 4.1 4.1 管理的概念管理的概念:管理者通过协调他人的活动，充分管理者通过协调他人的活动

7、，充分利用有效资源达到组织目标的社会活动过程利用有效资源达到组织目标的社会活动过程（PDCAPDCA）。）。4.2 4.2 管理者的思考方向管理者的思考方向 4.4.2.2.1 1 以全局的眼光看待问题以全局的眼光看待问题 4 4.2.2.2 2 反省工作方法反省工作方法 4.4.2.2.3 3 站在他人的立场站在他人的立场 4 4.2.2.4 4 下一工序即客户下一工序即客户 4.4.2.2.5 5 从重视个别效率到重视整体目标。从重视个别效率到重视整体目标。第一章第一章 班组长职责班组长职责85 5、管理者的基本要求、管理者的基本要求 5.1 5.1 对现场管理干部的十项要求对现场管理干部

8、的十项要求 5.1.1 5.1.1 热爱自己的职业热爱自己的职业 5 5.1.2.1.2 走动式管理走动式管理 5 5.1.3.1.3 运用合适的教育方法运用合适的教育方法 5.1.4 5.1.4 保持保持”现场、现物、现实，及时、及应、及至现场、现物、现实，及时、及应、及至“的的实干作风实干作风 5.1.5 5.1.5 培养问题意识，找问题应有着眼点：地面培养问题意识，找问题应有着眼点：地面墙面墙面天花板天花板设备设备工具工具 品质、安全、效率、现物品质、安全、效率、现物 第一章第一章 班组长职责班组长职责95.1.6 5.1.6 积极动手、主动报告积极动手、主动报告 5 5.1.7.1.7

9、 积极掌握业务知识和管理方法积极掌握业务知识和管理方法(树立树立”专家权威专家权威”)5.1.8 5.1.8 善用善用”红白脸红白脸”，运用各种激励手段（树立，运用各种激励手段（树立“组织组织权威权威”）5 5.1.9.1.9 以身作则，如带头拾起地上的垃圾（树立以身作则，如带头拾起地上的垃圾（树立”人格权人格权威威“）5 5.1.10.1.10 倾注一切热情和力量去面对工作，下定背水一战倾注一切热情和力量去面对工作，下定背水一战的决心。不可以：说起来重要，干起来次要，忙起的决心。不可以：说起来重要，干起来次要，忙起来不要！来不要！第一章第一章 班组长职责班组长职责10 5.2 5.2 现场管

10、理的要点现场管理的要点 5.2.1 5.2.1 导演和啦啦队长导演和啦啦队长 5 5.2.2.2.2 乐观积极乐观积极 5 5.2.3.2.3 实事求是实事求是 5.2.4 5.2.4 合理分配工作合理分配工作 5.2.5 5.2.5 用人不疑用人不疑 5.2.6 5.2.6 认真倾听认真倾听 5.2.7 5.2.7 维护下属的自尊维护下属的自尊 5 5.2.8.2.8 称赞下属称赞下属 5 5.2.9.2.9 关心下属关心下属 5.2.10 5.2.10 为下属制造机会为下属制造机会 5 5.2.11.2.11 言行一致言行一致 5 5.2.12.2.12 让出荣誉让出荣誉6 6、“新官新官

11、”如何上任如何上任 6 6.1.1 改变思想改变思想 6 6.2.2 开展工作（开展工作（6 6.2.1.2.1 分析形势分析形势 6 6.2.2.2.2 变革慢行变革慢行 6 6.2.3.2.3 早出早出成绩成绩 6 6.2.4.2.4 吸取失败的教训）吸取失败的教训）6.3 6.3 明确自己的职责任务明确自己的职责任务 6.4 6.4 带人先带心带人先带心第一章第一章 班组长职责班组长职责11(一一)、目标管理概述、目标管理概述 1 1、目标管理的定义与理论、目标管理的定义与理论 综合各家学说，目标管理是一种管理发展用以改进经营方法，以综合各家学说，目标管理是一种管理发展用以改进经营方法，

12、以提高绩效为目的，应用行为科学原理，组织内上下级人员共同协商该提高绩效为目的，应用行为科学原理，组织内上下级人员共同协商该下级人员负责范围订立该人员在一定时间内应完成的目标以及成果评下级人员负责范围订立该人员在一定时间内应完成的目标以及成果评价标准与优劣界限的尺度为手段，以达到启发各级人员的潜力为准绳价标准与优劣界限的尺度为手段，以达到启发各级人员的潜力为准绳 2 2、目标管理的意义、目标管理的意义 2.1 2.1 预测公司成长，及早制定因应措施预测公司成长，及早制定因应措施 2 2.2.2 确定组织努力确定组织努力 目标，提高工作效率目标，提高工作效率 2.3 2.3 降低生产成本，增加生产

13、力降低生产成本，增加生产力 2 2.4.4 目标管理是计划与执行的有效工具目标管理是计划与执行的有效工具第二章第二章 目标管理目标管理12 2 2.5.5 目标管理使组织所扮演的角色更明确目标管理使组织所扮演的角色更明确 2 2.6.6 激发员工潜能，提高员工士气激发员工潜能，提高员工士气 2 2.7.7 促进沟通，全员参与，增进团结促进沟通，全员参与，增进团结 2 2.8.8 消除各部门的本位主义消除各部门的本位主义 2 2.9.9 鼓励协商，集思广益，追求良好的经营计划鼓励协商，集思广益，追求良好的经营计划 2.10 2.10 激励员工自觉自发的精神，提高工作效率激励员工自觉自发的精神，提

14、高工作效率 2 2.11.11 诱发员工的承诺诱发员工的承诺 2.12 2.12 目标管理使管理评估具体可行目标管理使管理评估具体可行 2.13 2.13 有助于经营者评核自己或下属的绩效有助于经营者评核自己或下属的绩效 2 2.14.14 目标管理提供企业控制之道目标管理提供企业控制之道3 3、目标管理的目的、目标管理的目的 3 3.1.1 提高业绩提高业绩 3 3.2 2 提高个人能力提高个人能力第二章第二章 目标管理目标管理13(二二)、目标管理的类型及制定原则、目标管理的类型及制定原则 1 1、目标管理可分为两类：、目标管理可分为两类：“提高业绩型提高业绩型”与与“开发个人能力开发个人

15、能力型型”。2 2、SMARTSMART制定原则：制定原则：具体的具体的(Specific)Specific)可衡量的可衡量的(Measurable)Measurable)可以达到的可以达到的(Attainable)Attainable)相关的相关的(Relevant)Relevant)以时间为基础的以时间为基础的(Time-based)Time-based)(三三)、目标管理运行程序、目标管理运行程序第二章第二章 目标管理目标管理14 （PlanPlan）(See)(See)(Do)(Do)基本性管理活动基本性管理活动 补充性活动（滋生问题或意外时补充性活动（滋生问题或意外时回馈）回馈）日常

16、性管理活动日常性管理活动 有关制度的回馈有关制度的回馈(四四)、目标管理的执行、目标管理的执行 1 1、部属如何执行目标、部属如何执行目标 2 2、主管如何协助部属执行目标、主管如何协助部属执行目标 3 3、如何确保目标管理的执行、如何确保目标管理的执行基本基本方针方针全公司中全公司中基本目标基本目标组织组织制度制度部门与部门与个人目标个人目标检讨达成检讨达成的方法的方法人事人事制度制度成果成果评价评价实施实施活动活动第二章第二章 目标管理目标管理15(五五)、目标管理的追踪、目标管理的追踪(六六)、目标管理的修正、目标管理的修正 当初设定目标时，在合理的估计下，应无当初设定目标时，在合理的估

17、计下，应无“修正修正”目标的必要；目标管理制度基本上也目标的必要；目标管理制度基本上也不鼓励草率修正目标。但企业在遇到重大变化时，就有修正目标的必要不鼓励草率修正目标。但企业在遇到重大变化时，就有修正目标的必要 第二章第二章 目标管理目标管理16工厂中常用的管理项目工厂中常用的管理项目分类序号项目计算公式效率1生产率产出数量/总投入工时2每小时包装数包装总数/总投入工时3日均入库数量实数值4日均出库数量实数值5日均检查点数实数值6日均装车数实数值7日均卸车数实数值8总标准时间各工序标准时间之和9流水线节拍（品种不变）第二章第二章 目标管理目标管理17分类序号项目计算公式品质1工程内不合格率工程

18、内不合格数/总数2一次合格品率一次合格品数/总数3批量合格率合格批数/总批数4进料批量合格率合格批数/总批数5客户投诉件数实数值6不良个数率返品个数/来料个数7内部投诉件数实数值8内部投诉数量实数值第二章第二章 目标管理目标管理工厂中常用的管理项目工厂中常用的管理项目 续表续表18分类分类序号序号项项 目目计计 算算 公公 式式 交期1延迟交货天数实数值2完成品滞留天数完成品平均在库金额/月平均销售金额3按期交货率按期交货批数/应交货批数4总出货量实数值5各品种出货量实数值6生产计划完成率按计划完成批数/总批数工厂中常用的管理项目工厂中常用的管理项目续表续表第二章第二章 目标管理目标管理19分

19、类分类序号序号项项 目目计计 算算 公公 式式 设备1时间稼动率（负荷时间-停止时间）/负荷时间2运行利用率有效运行时间/运行时间3故障件数实数值4平均故障间隔时间运行时间合计/停止次数5平均故障时间故障停止时间合计/停止次数6故障性数实数值工厂中常用的管理项目工厂中常用的管理项目续表续表第二章第二章 目标管理目标管理20一、生产计划的描述一、生产计划的描述 生产计划是为了按要求在一定时间内生产出必要数量成品，从而对何生产计划是为了按要求在一定时间内生产出必要数量成品，从而对何 物、何时为止、牵动的范围做的生产安排。物、何时为止、牵动的范围做的生产安排。二、工作内容二、工作内容 （一）产能负荷

20、分析（一）产能负荷分析 产能的分析主要针对产品：产能的分析主要针对产品：1 1、做哪些产品。、做哪些产品。2 2、产品的制程。、产品的制程。3 3、每个制程的使用机器设备（设备负荷）。、每个制程的使用机器设备（设备负荷）。4 4、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷）。、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷）。5 5、材料的准备前置时间（、材料的准备前置时间（Lead TimeLead Time）6 6、生产线及仓库需用之场所大小（场所负荷）。生产线及仓库需用之场所大小（场所负荷）。一般中小型企业限于人力，着重于人力负荷及机器设备的能力分析。一般中小型企业限于人力，着重于人

21、力负荷及机器设备的能力分析。第三章第三章 生产计划排配生产计划排配21（二）人力负荷分析步骤（二）人力负荷分析步骤1 1、依据期间月的销售计划所预订的生产计划，针对各种产品的数量，标准时间计算出生产、依据期间月的销售计划所预订的生产计划，针对各种产品的数量，标准时间计算出生产该产品所需的人力。该产品所需的人力。例：例：计划生产总标准时间计划生产总标准时间人员需求人员需求=（）（1+1+宽裕率）宽裕率）1 1人人1 1天工作时间天工作时间工作日工作日2 2、比较现有人力、比较现有人力3 3、申请增补、申请增补 产品名项目ABCDEFGGIJ合计标准工时计划产量需要工时第三章第三章 生产计划排配生

22、产计划排配22(三三)机器负荷分析步骤机器负荷分析步骤1 1、依生产的机器设备加以分类、依生产的机器设备加以分类2 2、计算各种机器设备的产能负荷。、计算各种机器设备的产能负荷。标准时间标准时间=实际时间实际时间+宽裕时间宽裕时间 产能产能=作业时间作业时间单件标准时间单件标准时间 作业时间作业时间焊接机总产能焊接机总产能=台数台数开机率开机率 标准时间标准时间3 3、将期间内生产计划所需用之机器统计、将期间内生产计划所需用之机器统计 产品计划产量ABCDEFG合计机器车床冲压机注塑机焊接机电镀设备第三章第三章 生产计划排配生产计划排配234 4、比较现有机器设备负荷、比较现有机器设备负荷5

23、5、机器设备之增补、机器设备之增补（四）短期的产能调整（四）短期的产能调整 需求状况调整做法0低于需求高于需求外包部分工作外包外包收回使用工时加班或轮班减少加班临时工增加临时工减少临时工机器增加开机时间减少开机台数人员运用训练作业人员具有二种以上专长第三章第三章 生产计划排配生产计划排配24三、销售计划与生产计划三、销售计划与生产计划1 1、存货生产型、存货生产型2 2、订货生产型、订货生产型（一）年销货计划例子（一）年销货计划例子 月 度123456789101112合计产品别A类B类C类合 计第三章第三章 生产计划排配生产计划排配25（二）月计划（二）月计划 X X X X 月生产计划月生

24、产计划（三）周计划（三）周计划（四）日计划（四）日计划 项次制单No客户品名数量计划完成备 注合计第三章第三章 生产计划排配生产计划排配26四、工作指派四、工作指派（一）部门别生产计划（一）部门别生产计划 （二）制造命令单（二）制造命令单（三）工作指派原则（三）工作指派原则 1 1、生产乱象之原因、生产乱象之原因 2 2、进度落后之措施、进度落后之措施 3 3、排程优先原则排程优先原则五、日程基准五、日程基准（一）基准日程表（订货生产型）（一）基准日程表（订货生产型）1 1、备料时间、备料时间 2 2、运输时间、运输时间 3 3、供料品质、供料品质六、存货与订货生产流程六、存货与订货生产流程第

25、三章第三章 生产计划排配生产计划排配27七、生产进度管制七、生产进度管制（一）进度管制之范围（一）进度管制之范围 1 1、事务性的进度、事务性的进度 2 2、采购进度、采购进度 3 3、检验进度、检验进度 4 4、委外进度、委外进度 5 5、生产进度、生产进度（二）进度管制之方法（二）进度管制之方法 1 1、批量管制法（、批量管制法（Batch ControlBatch Control）2 2、订单管制法（订单管制法（Order controlOrder control）（三）生产管制之工具三）生产管制之工具 1 1、管制图、管制图 2 2、管制看板、管制看板 3 3、制造命令单、制造命令单

26、4 4、生产日报表、生产日报表 5 5、传讯设备、传讯设备 八、生管组织八、生管组织 （一）生管组织（一）生管组织 （二）生管人员之甄选（二）生管人员之甄选 （三）建立生产管理制度（三）建立生产管理制度 第三章第三章 生产计划排配生产计划排配28一、一、人力资源的特点及分析人力资源的特点及分析（一）人的定义（一）人的定义:社会关系的总和（工业心理学）社会关系的总和（工业心理学）（二）人的需要（二）人的需要 第四章第四章 员工管理员工管理29需要需要 动机动机 行为行为 需要是有机体内的某种缺乏或不平衡状态，它表现出有机体的生存和发展对于客观条件的依赖性，是有机体活动的积极性源泉。动机是激发和维

27、持个体进行活动，并导致该活动朝向某一目标的心理倾向或动力。它促使人产生某种活动、按某种方式行事。行为是指在某种需要、动机的基础上能产生一种结果的活动过程。（三）人性理论 第一阶段：X 理论 X 理论起源于18世纪，由美国的泰勒提出。它的核心是“人是经济人”，对人的管理可以用强制、命令、惩罚等方法。30第二阶段：Y 理论 Y理论起源于1953年，由美国的马斯洛提出。它的核心是“人是自我实现 的人”。它极大地充实了人力资源的管理理论。第三阶段：Z 理论 Z理论是现代人力资源开发和管理中具有代表性的理论。其核心理论为“人是整 体的统一”，树立了“以人为本，发挥人的潜能”的管理意识。第四章第四章 员工

28、管理员工管理31（四）人力资源 人力资源是指一定范围内的人口中所具有劳动能力的人的总和。是能够推动社会和经济发展具有智力和体力劳动能力的人的总称。人力资源是一种再生期较短、可以培养的资源。人力资源有四个周期，即开发期、培育期、成长期和成才期。第四章第四章 员工管理员工管理32二、人力结构原则 （一）老、中、青结合原则（二）男、女搭配原则（三）各种专业相结合原则三、“管理，始于教育，终于教育。”1、新员工的教育训练 1.1 指导新员工有以下基本步骤:第一步 消除新员工的心理紧张 第二步 解说和示范 第三步 一起做和单独做 第四步 确认和创新第四章第四章 员工管理员工管理33 1.2 新员工指导必

29、讲项目 作为公司员工须知 作为公司员工必做 有关工作的基本知识 必会基本技能 产品知识 其他2、在职人员的训练与学习 2.1 在职人员的训练与学习PJF PJT（ON JOB TRAINING）是指上司对部下所担负的工作内容进行培训指导，使部下掌握工作上所必须具备的能力。运用OJT指导部下时的注意事项：（1）由基础到应用 （2）从简单到复杂 （3）让其动手看看 （4）其间积极地提问 （5）不停地关心、鼓励第四章第四章 员工管理员工管理342.2 2.2 培养员工的要点培养员工的要点 (1)(1)注重人格的培养注重人格的培养 (2)(2)注重员工的精神教育和常识培养注重员工的精神教育和常识培养

30、(3)(3)要培养员工的专业知识和正确的判断能力要培养员工的专业知识和正确的判断能力 (4)(4)训练员工的细心训练员工的细心 (5)(5)培养员工的竞争意识培养员工的竞争意识 (6)(6)注重员工心理素质建设注重员工心理素质建设 (7)(7)理论与实践相结合理论与实践相结合 3 3、教育训练的重点、教育训练的重点 3.1 3.1 个别辅导时的注意事项个别辅导时的注意事项 (1)(1)说明辅导说明辅导 (2)(2)咨询辅导咨询辅导 (3)(3)挑战辅导挑战辅导 (4)(4)刺激辅导刺激辅导 (5)(5)答疑辅导答疑辅导 第四章第四章 员工管理员工管理353.2 3.2 集中指导时的注意事项集中

31、指导时的注意事项 (1)(1)明确集体目标明确集体目标 (2)(2)强调协同配合意识强调协同配合意识 (3)(3)借用集体的智能借用集体的智能 (4)(4)提高集体的自豪感和自尊心提高集体的自豪感和自尊心 4 4、培训准备、培训准备 4 4.1.1 制作训练预定表制作训练预定表 4 4.2.2 分解操作分解操作 4 4.3.3 准备所有的资料和道具准备所有的资料和道具 4 4.4.4 准备操作训练场所准备操作训练场所 第四章第四章 员工管理员工管理36第四章第四章 员工管理员工管理 5 5、培训的阶段、培训的阶段 第一阶段第一阶段策划和准备策划和准备 使精神放松使精神放松 叙述进行何种操作叙述

32、进行何种操作 确认了解程度确认了解程度 使学员有学会的愿望使学员有学会的愿望 使之处于正确的位置使之处于正确的位置 第二阶段第二阶段说明操作说明操作 把主要的步骤一个个说给学员听把主要的步骤一个个说给学员听 做给学员看，写给学员看做给学员看，写给学员看 强调要点强调要点 清楚地、无误地、耐心地清楚地、无误地、耐心地 不超过理解能力以不超过理解能力以上进行强加上进行强加37第四章第四章 员工管理员工管理 第三阶段第三阶段让学员做让学员做 让学员做让学员做纠正错误纠正错误 一边让学员做，一边进行操作说一边让学员做，一边进行操作说明明 再一次让学员做，并让其说出要点再一次让学员做，并让其说出要点 在

33、知道学员明白以前，在知道学员明白以前，要确认学员是否明白要确认学员是否明白 第四一阶段第四一阶段观察教导后果观察教导后果 使学员参与工作使学员参与工作 决定不懂时要请教的人决定不懂时要请教的人 经常调查经常调查 劝学员提出疑问劝学员提出疑问 逐惭减少指导逐惭减少指导 学员没掌握学员没掌握是自己没有教好是自己没有教好 6 6、培训的方法、培训的方法 6 6.1.1 长作业的教导法长作业的教导法 6.2 6.2 在嘈杂车间的教导法在嘈杂车间的教导法 7 7、培训效果的确认、培训效果的确认 8 8、多能工的训练、多能工的训练381 1、设备、设施的分类和定义、设备、设施的分类和定义 （1 1）设备设

34、备 （2 2）计测器计测器 （3 3）工装夹具）工装夹具 （4 4）工具（螺丝刀、板手等）工具（螺丝刀、板手等）（5 5）样板或样品）样板或样品2 2、设备的使用、点检、保养、设备的使用、点检、保养 使用、点检、保养之间的关系使用、点检、保养之间的关系内容内容形式形式发生时期发生时期频度频度使用培训使用说明书设备使用前到掌握为止试用操作规范岗位培训点检检查点检指导书使用前后定期或不定期记录点检记录规定的时间保养实施保养制度保养说明书规定的时间定期记录保养记录第五章第五章 设备、设施管理设备、设施管理393 3、管理程序、管理程序 3.1 3.1 台账登记台账登记 设备管理台帐设备管理台帐 承认

35、:_ 作成:_设备名称管理号机器编号清洁周期点检周期维护周期点检路线点检规格备品第五章第五章 设备、设施管理设备、设施管理40 3.2 3.2 编码管理编码管理 所属类别所属类别 使用部门使用部门 流水号流水号 3.3 3.3 制作日常点检、保养的指导书制作日常点检、保养的指导书 3 3.4.4 制作点检记录表制作点检记录表 3.5 3.5 点检担当者点检担当者第五章第五章 设备、设施管理设备、设施管理41 检查项目检查项目检查内容检查内容评价评价备注备注组织管理责任者明确吗？组织图操作者确定了吗？具备资格了吗？现场标识 培训履历保养担当者明确吗？是否具备资格？业务分担表 资格证明标准文件有设

36、备操作指导书吗?操作指导书是否按指导书操作?现场观察有日常点检指导书吗?日常点检指导书有定期点检指导书吗?定期点检指导书有设备厂家提供的使用说明书吗?使用说明书管理系统有设备管理台账吗?管理台账台账有管理责任者吗?业务分担表设备管理台账是最新版吗?调查确认修订情况设备点检、保养在按规定实施吗？点检、保养记录表设备的工程能力掌握了吗？能力调查表设备的加工精度是充分且必要的吗？精度测定记录设备管理检查表设备管理检查表42 续表续表 检查项目检查内容评价备注异常时对应规定了发生故障时的报告路线吗？程序文件有书面的故障处理文件吗？程序文件设备故障有记录吗？故障记录表有无采取再发防止对策？故障记录表辅材

37、备品有设备的辅材备品一览表吗？一览表或清单辅材备品的购买周期明确吗？采购交期表辅材备品有进货检查吗？检验记录有无进行安全库存管理？标志和记录设备管理检查表设备管理检查表43设备点检记录表设备点检记录表 年年 月月 点检后点检后：OkOk填填O O、NONO填填X X。异常报告途径：点检者异常报告途径：点检者 班长班长 主管主管 科长科长名称种类编码序号点检及点检项目点检周期 月 日 （初次点检日期）12345678910111213141516171819202122232425262728293031点检者印组长检印44 一、定义一、定义 （一）质量：一组固有特性（一）质量：一组固有特性（3

38、.5.1)3.5.1)满足要求满足要求(3.1.2)(3.1.2)的程度的程度 （二）质量管理（二）质量管理(3.2.8)(3.2.8)在质量方面指挥和控制组织的协调的活动在质量方面指挥和控制组织的协调的活动质量策划质量策划(3.2.9)(3.2.9)质量控制质量控制(3.2.10)(3.2.10)质量保证质量保证(3.2.11)(3.2.11)质量改进质量改进(3.2.12)(3.2.12)质量管理的一部分，致 质量管理的一部分，质量管理的一部分，质量管理的一部分，力于制定质量目标并规 致力于满足质量要求 致力于提供质量要求 致力于增强满足质定必要的运行过程和相 会得到满足的信任 量要求的能

39、力关资源以实现质量目标第六章第六章 质量管理质量管理45二、标准与标准化二、标准与标准化 标准是指应用流程使作业人员更安全、更容易地工作，以及企业为确保顾客、质量及标准是指应用流程使作业人员更安全、更容易地工作，以及企业为确保顾客、质量及生产力的最有效工作方式。生产力的最有效工作方式。（一）根据生产要素来区分（一）根据生产要素来区分 组织机能图、工作说明书、规章制度、员工守则组织机能图、工作说明书、规章制度、员工守则 操作说明书、保养标准、检定标准、安装测试标准操作说明书、保养标准、检定标准、安装测试标准 物料构成表（物料构成表（Bill of MaterialBill of Material

40、）、）、验收标准、图纸验收标准、图纸 生产类标准（作业指导书）、管理类标准（程序文件）生产类标准（作业指导书）、管理类标准（程序文件）5 5S S标准、标准、ISO14000ISO14000标准、平面布置图等标准、平面布置图等 人人 员员设设 备备材材 料料方方 法法环环 境境标标准准第六章第六章 质量管理质量管理46（二）（二）标准的执行标准的执行 1 1、标准是最高的作业指示标准是最高的作业指示 2 2、班组长现场指导，跟踪确认班组长现场指导，跟踪确认 3 3、宣传揭示宣传揭示 4 4、发现标准有问题时的做法发现标准有问题时的做法 5 5、不断完善不断完善 6 6、定期检讨修正定期检讨修正

41、 三、问题的把握与改善三、问题的把握与改善（一）（一）问题意识问题意识 所谓问题，是指所谓问题，是指“应有状态应有状态”与与“实际状态实际状态”的差异。的差异。下图为问题的结构示意图下图为问题的结构示意图 问题意识的定义：指把现在开始可能会发生的或已经成为问题的作为问题来认识；问题意识的定义：指把现在开始可能会发生的或已经成为问题的作为问题来认识；这种对待问题的心理活动就是问题意识。这种对待问题的心理活动就是问题意识。应该变成如何应该变成如何应有状态应有状态做什么做什么实际变成如何实际变成如何实际状态实际状态此差异就此差异就是问题是问题第六章第六章 质量管理质量管理47（二）（二）问题的发现问

42、题的发现 问题发现表问题发现表部门部门:姓名姓名:今后想进一步提高的方面(问题)问题发生的原因(5W1H)解决的方向WhatWhyWhoWhereWhenHow目 的是 否有 问题问 题何 在人 或组 织的 问题地 点或 场所 的问 题时 间或 时期 的问 题方 法的 问题第六章第六章 质量管理质量管理48（三）（三）解决问题的步骤解决问题的步骤 1 1 、问题的明确化、问题的明确化 2 2 、问题现状的掌握、问题现状的掌握 3 3 、目标的设定、目标的设定 4 4 、界定问题发生的原因、界定问题发生的原因 5 5 、原因分析、证据调查、原因分析、证据调查 6 6 、针对原因的对策、方案的拟定

43、、针对原因的对策、方案的拟定 7 7、对策的可行性分析对策的可行性分析 8 8 、对策的实施、对策的实施 9 9 、效果的掌握、效果的掌握 10 10、标准化、标准化第六章第六章 质量管理质量管理49四、四、P P、D D、C C、A A “PDCAPDCA”循环是质量管理专家戴明博士提出的概念，所以又循环是质量管理专家戴明博士提出的概念，所以又称其为称其为“戴明环戴明环”。（一）（一）PDCAPDCA的含义的含义 P P（PlanPlan）策划。策划。D D（DoDo）执行。执行。C C（CheckCheck）检查。检查。A A（ActionAction）调整（或处理）。调整（或处理）。现在

44、的水平现在的水平更高的水平更高的水平目标的水平目标的水平第六章第六章 质量管理质量管理50五、新QC七种手法（一）亲和图法 就是针对某一问题,充分收集各种经验、知识、想法等语言文字资料，通过汇总并按其亲和性（相近性）分类综合这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作，以利于问题解决的方法。（二）头脑风暴法 又称畅谈法、集思法，国内也有称之为“诸葛亮会议”。它是采用会议的形式，通过一定方法引导每个参加会议的人围绕某个中心议题（如某个不良问题），广开言路，激发灵感，互相在头脑中掀起风暴，毫无顾忌、畅所欲言地发表见解的一种集体创造性思维的方法。（三）关联图法 所谓关联图，就是对原因结果、目的手

45、段等关系复杂而相互纠缠的问题，在逻辑上用箭头把各要素之间的因果关系连接起来，从而找出主要因素和项目的方法。第六章第六章 质量管理质量管理51（四）系统图法 又称树型图或树图。就是把要实现的目的与需要采取的措施和手段系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳措施或最理想的途径。（五）矩阵图法 从作为问题的事项中，找出成对的因素群，分别排成行和列，在其交点上表示成对因素间的相互关系，确定关键点，是通过多元思考明确问题的方法。（六）过程决策程序图法 为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或设计方案时，预测可能出现的障碍和问题，并提出多种应变措施，保证最终目标达成的一种方法。（七）箭头

46、图法 利用它可以精确计算各项工程、计划、项目的日程，明确各项目之间的联结关系和从属关系，找出影响工程的关系因素，从而进行统筹协调，合理利用资源，不断修改和优化计划，提高效率和经济效益。第六章第六章 质量管理质量管理52（八）（八）新七种工具的简要说明新七种工具的简要说明手 法类 型简 图亲和图法头脑风暴法关联图法按应用形式分：l 多目的型l 单一目的型按结构分：l 中央集中型l 单向汇集型l 应用型主题主题1 12 23 37 74 45 56 68 8第六章第六章 质量管理质量管理53续表续表系统图法l 构成因素展开型l 方法展开型l 宝塔型矩阵图法l L型l T型l X型l Y型l C型过

47、程决策程序图法箭头图法ABCABc第六章第六章 质量管理质量管理541 1、现场管理的金科玉律、现场管理的金科玉律 当问题（异常）发生时，要先去现场。当问题（异常）发生时，要先去现场。检查现物（有关的物件）。检查现物（有关的物件）。当场采取暂行处理措施。当场采取暂行处理措施。发掘真正的原因并将它排除。发掘真正的原因并将它排除。标准化以防止再次发生。标准化以防止再次发生。第七章第七章 现场管理现场管理55优秀团队的条件基基 本本 要要 求求评评 价价很好很好好好一般一般勉强勉强很不好很不好54321（1）各方面都很精简，没有”人浮于事”的损失（2）扁平化组织上下级距离很短（3）开放式的透明度高，

48、没有背后小动作（4）有适应变化的弹性（5）工作的展开、信息的传达非常迅速（6）事务的决定以多数一致为中心（7）对员工能够量才使用（8）尊重现场和第一线的意见，吸纳渠道健全，对现场授权（9）在组织内外都有竞争对手或激励因素，能够起到帮助员工成长的作用（10）进行相互的检查、控制，起到自净、自律的作用现场自我评估表一现场自我评估表一56 组组织织活活性性化化原原则则基基 本本 要要 求求评评 价价很好很好好好一般一般勉强勉强很不好很不好54321（1）每个人思考、感觉、行动的自主性得到尊重（2）打破旧习惯和既定方法的革新精神得到尊重（3）敢冒风险的挑战精神和行动得到尊重（4）能够迅把握环境的变化、

49、市场的变化、竞争状况、技术的进步，并予以对应（5）对任务或项目，上下级、同事之间经常进行开放式的热烈讨论（6）对于一个新的想法，不是采取否定理论，而是将可能的问题一个个解决，将优点发扬光大，贯彻培养理论（7）班组是不同经历、思考模式、专攻领域、个性等多样化的成员结构 合 计现场自我评估表二现场自我评估表二572、生产活动的6条基本原则 后工程是客户 必达生产计划 彻底排除浪费 作业的标准化 有附加价值的工作 积极对应变化3、现场的日常工作（QCD）3.1 现场的质量管理 3.2 现场的成本管理 3.3 交货期 3.4 现场实际作业应把握的内容 3.4.1 生产作业计划是否明确合理；3.4.2

50、生产计划(工作计划)与实际困难；3.4.3 计划调整对人员、设备及其他方面的影响；3.4.4 人员出勤、异动的状况，员工精神状态、士气；3.4.5 员工的工作技能（能力、速度、程度）；3.4.6 缺料、设备故障等引起的停产时间；3.4.7 不良发生的原因及对策，不良品的善后处理；3.4.8 零部件、工装夹具、生产辅料是否足够齐全；第七章第七章 现场管理现场管理58 3.4.9 生产是否正常，能否完成生产计划；3.4.10 工作方法是否使用，是否存在浪费，有无可改善之处。3.5 基本方法 3.5.1 经常深入生产第一线；3.5.2 确保各项信息资源迅速接受、传达、实施；3.5.3 了解生产能力(