人力资源基础理论.ppt

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1、 获取竞争优势的工具人力资源管理（人力资源管理（HRM）实践对竞争优势的影响模型实践对竞争优势的影响模型HRM实践挑选前的实践挑选前的实践HR规划工作分析招聘挑选受外部因素受外部因素影响的实践影响的实践工作场所正义工会安全与健康国际以雇员为中心的结果以组织为中心的结果竞争优势能力动机与工作相关的态度产出留用依法行事公司形象成本领先产品分化挑选实践挑选实践挑选后的实践挑选后的实践培训/开发绩效评估报酬生产率改进方案HRM对竞争优势的直接影响对竞争优势的直接影响成本领先成本领先招聘挑选培训报酬公司的招聘、挑选、培训、报酬构成了其花费的重要部分。因此，那些在控制这些成本方面表现最佳的公司一定能获得相

2、对其竞争者的某种财务优势。招聘挑选培训报酬财务优势HRM对竞争优势的间接影响对竞争优势的间接影响HRM实践以雇员为中心的结果以组织为中心的结果竞争优势以雇员为中心的结果：指一个公司的雇员的能力、动机以及与工作有关的态度以雇员为中心的结果：指一个公司的雇员的能力、动机以及与工作有关的态度招聘招聘/挑选挑选：如果一个公司能成功地识别、吸引和挑选出最能干的求职者，那么劳动力将会更加能干、胜任培训培训：如果雇员们受到良好的培训以恰当地完成工作，那么劳动力将会更加能干、胜任绩效评估绩效评估：一旦识别出雇员们由于缺乏能力二导致的任何绩效欠缺，就能通过咨询、教练或培训而受到矫正。报酬报酬：通过提供比竞争者更

3、有吸引力的薪金和津贴包，就会使公司吸引和留住最能干的人。HRM实践以雇员为中心的结果以组织为中心的结果竞争优势HRM对竞争优势的间接影响对竞争优势的间接影响以组织为中心的结果以产出、雇员留用、依法办事、和公司声望和形象构成以组织为中心的结果以产出、雇员留用、依法办事、和公司声望和形象构成当以雇员为中心的结果有利时，雇员们具有一种正面的工作态度并且既有能力又有动机，也较少辞职。当以雇员为中心的结果也能降低与诉讼有关的人力资源管理的可能性；而且，满意和忠诚的雇员们较少可能挑战其公司人力资源管理的合法性。对其工作满意和实施承诺的雇员们会提高公司的形象和声望。HRM对竞争优势的间接影响对竞争优势的间接

4、影响HRM实践以雇员为中心的结果以组织为中心的结果竞争优势一个公司可以通过两种手段获得和维持对其竞争者的优势：成本领先或产品分化一个公司可以通过两种手段获得和维持对其竞争者的优势：成本领先或产品分化良好的人力资源管理实践不仅其本身可以降低管理成本，而且使其它的生产成本和劳动力成本得以降低。只有忠诚、满意的雇员才可以创造与众不同的产品和服务。由于人力资源管理的不可模仿性，因此它有可能为公司赢得持续性的竞争优势。人力资源规划人力资源规划-定义与目标定义与目标对组织的需要进行识别和应答，制定新的政策、系统和方案来使人力资源管理在变化的条件下保持有效的过程。目 标让组织可以预见其未来人力资源管理的需要

5、识别可以帮助它们满足这些许套需要的实践人力资源管理人力资源管理营销营销财务财务营销营销财务财务人力资源人力资源 管理管理劳动市场条件培训方案职员配备能力人力资源容量政府法律和雇佣法规HRM对战略规划的投入必须将人力必须将人力资源鼓励的资源鼓励的目标与组织目标与组织战略联系起战略联系起来来挑选前实践-人力资源规划人力资源规划模型（人力资源规划模型（HRPM）需求预测 影响因素w公司产品/服务需求w经济环境w技术环境w财务资源w人员流动情况w组织的发展状态 方法w趋势分析法w经验估计w德尔菲法 供给预测 内部供给w现有职位状态w雇员技能状况w替代规划w继承规划 外部供给w人口增长w劳动力素质w劳动

6、力的流动w政府政策w失业率 平衡供需 弥补短缺w外部招聘w加班w培训 减少过剩w停职w解雇w工作分担w提前退休挑选前实践-人力资源规划人力资源规划的评价人力资源规划的评价 评估人力资源规划过程的关键问题评估人力资源规划过程的关键问题 公司使用战略规划概念吗？人力资源部参与组织的总体战略吗？公司的目的和目标可以测量吗已传达到公司的每个人了吗？经理们按战略规划把职能授予各部门了吗？所有等级层次上的经理都有效和持续的规划吗？组织的结构已被塑造得以至于所有部门都参与战略规划过程了吗？雇员的道德是可以接受的吗？工作的职责、具体规定和描述清楚吗？雇员的流动率和缺勤率低吗？组织的奖励和控制机制有效吗？与总体

7、战略目的和目标有联系吗？所有的单位、部门、雇员、经理等等都在朝相同的、一致的目标努力吗？挑选前实践-人力资源规划工作分析工作分析竞争优势工作分析招聘与挑选培训与开发绩效评估报酬决策挑选前实践-工作分析工作分析的过程工作分析的过程确定信息收集的内容确定信息的方式确定信息的记录方式w工作内容工作内容：雇员在工作实际中的活动w工作背景工作背景：完成工作时的条件以及这种工作对雇员的要求w雇员的必要条件雇员的必要条件：有效的工作绩效所需要的知识、技能、个性等等w工作分析访谈工作分析访谈：工作分析者与一个或多个有关专家知间的有结构谈话w工作分析观察工作分析观察：工作分析者观看任职者的工作完成过程w工作分析

8、问卷工作分析问卷：工作分析者要求雇员一书面形式记录工作信息w工作描述工作描述(JD)w职能性工作分析职能性工作分析(FJA)w能力要求方法能力要求方法(ARA)w岗位分析问卷岗位分析问卷(PQA)w关键事变技术关键事变技术(CIT)w多方面的工作分析多方面的工作分析挑选前实践-工作分析工作描述（工作描述（JD）工作描述是对工作分析所作的一种简短的书面摘要。工作识别工作摘要基本职能工作的基本规定 优点优点包括了岗位的基本信息可以为多个目标服务 缺点缺点缺乏足够的细节只能和其他方法一起使用挑选前实践-工作分析人力资源管理的挑选实践人力资源管理的挑选实践招聘与挑选招聘与挑选AABBCCCBBBAAC

9、CAA B A B A CA B A BA CA B A B A CA B A B A C 招 聘招聘战略的选择各种招聘方法 挑 选挑选实践的技术标准挑选方法招聘招聘规划过程规划过程加班工作剔除工作重新设计防止跳槽步骤1：识别工作空缺步骤2：决定如何填补空缺不雇新人新雇佣应急核心临时租用承包外部内部步骤3：辨认目标总体所有合格求职者求职者总体的细分步骤4：通知目标总体步骤5：会见候选人挑选实践-招聘内部招聘方法内部招聘方法电脑化的职业生涯行进系统主管推荐工作张榜职业生涯开发系统可以很快找到候选人只限于客观或实际的信息主管了解候选人的潜力易受偏见和可能歧视的影响所有合格的候选人都被通知空缺花费时

10、间较长且可能会打击员工积极性确保职位出现空缺时及时补充合适的候选人可能会打击员工的积极性，降低留人比率挑选实践-招聘外部招聘方法外部招聘方法雇员举荐求职者自荐招聘广告招聘代理校园招聘经理搜寻公司招聘方法工作类型速度地理区域成本平等机会程度所有所有所有所有大学毕业生经理快快快/适度适度 慢 慢所有所有所有当地地区/全国地区/全国低低适度低/适度高高/适度差差好好好好挑选实践-招聘挑选挑选技术标准技术标准规定效度达 到 效 度评估和用文件证明效度效度效度：求职者的实际工作绩效与挑选中预期工作绩效的吻合程度确定工作资格确定工作资格 工作资格指雇主 在填补职位空缺时所寻求的个人品质选择挑选方法选择挑选

11、方法 行为一致模型内容取向性战略内容取向性战略与标准有关的战略与标准有关的战略效度概括化战略效度概括化战略挑选实践-挑选挑选方法与一般程序挑选方法与一般程序利用申请表格 传记资料清单背景调查证明资料的调查雇佣访谈中心评价挑选实践-挑选申请表知识测试心理测试第一次面试评价中心最终面试雇佣测验雇佣测验心理能力测验人格测验工作样本测验旨在测量候选人的智慧或性向，如演绎推理、空间想象能力等雇主的任务是确定工作的所需的性向，然后选择相应的测验旨在评估候选人的人格特点，如独立性、自信心等平均效度系数很低要求求职者实际完成/模拟空缺职位的职责有效性较高，但成本也高且可能会出现安全问题挑选实践-挑选中心评价中

12、心评价挑选经理级候选人时，工作样本通常作为中心评价的一部分加以实施时间：2-5天人数：6-12人无领导小组讨论管理游戏文件筐让参与者在组内限期内解决一个给定的问题测定其沟通、领导、劝说和敏感性等在虚拟的活动中，让个体/子群进行竞争以获得最大收益测定其冒险性、首创精神、分析技能和领导能力等让参与者将文件筐中的信息进行优化并对其作出反应衡量规划和组织技能、判断力和工作标准等挑选实践-挑选行为一致性模式行为一致性模式如何运用此模式：如何运用此模式：ABCABC公司案例公司案例在相同的条件下，过去的行为是未来工作行为最好的预测因子假假 设设背景雇员雇员：50名物业管理员工作内容工作内容：打扫办公楼 问

13、题不能坚持如一地工作工作不全面彻底休息时间长、并常常早退 解决通过面试确定其可信赖度从求职者以前的雇主处搜集相关信息挑选实践-挑选影响挑选方法可靠性的因素影响挑选方法可靠性的因素行政的因素候选人的情绪和身体状况缺乏与实施者的和谐关系缺乏对某种测度作应答的足够知识技术的因素回答者们的个人差异问题的难度测量的时间长度挑选实践-挑选案例：施乐公司案例：施乐公司问题问题市场份额从原来的18.5%下降到了10%解决解决开发并贯彻执行“通过质量来领导”计划开设一系列培训课程鼓励雇员在工作中实践所培训的技能提供反馈和咨询来帮助雇员调整这些技能 结果结果消费者满意度增加40%有关质量的投诉减少60%重新夺得市

14、场占有率第一的位置培训和开发雇员培训和开发雇员挑选后实践-培训与开发培训的过程培训的过程确定培训内容设计培训方案选择培训方法培训前强化培训技能实施培训评价进行新的培训培训后挑选后实践-培训确定培训内容评估培训需要确定培训目标确定培训方案技能拥有者现有差距技能对组织目标的重要性通过培训能够提高的程度受训者最后能够做什么？注重培训的宣传灵活的培训方式注重实践和反馈恰当的培训方法培训的内容和方式培训的内容和方式挑选后实践-培训培训的方法及强化培训的方法及强化在职培训工作指导培训讲授法案例方法角色扮演行为模仿电脑化指导视频培训互动式视频培训培训方法培训效果的强化过度学习将课程内容与工作结合行动计划多阶

15、段培训方案绩效辅助物培训的后续资源营造支持性的工作环境挑选后实践-培训培训的评价培训的评价绩效评估受训人反应组织绩效记录测试评价评价时所提的问题雇员工作行为是否因培训发生了变化课程内容是否充分包括了所有必要领域课程介绍是否被有效率和有效果的传授受训者是否学到预期的东西有哪一方面需要改进/修订培训转移成本有效性组织绩效是否改进通过改进是否抵消了成本挑选后实践-培训管理开发管理开发管理开发与HR规划规定管理要求评估管理潜力确定职业生涯路径开发替换图表教室指导职业生涯资源中心工作轮换专门辅导特殊计划（行动学习）新工作开始之前新工作开始之后一线经理一线经理：基本的监督、激励、绩效反馈和职业生涯规划中层

16、经理中层经理：监督和诊断组织的问题设计和实施方案总经理总经理：拓宽对影响组织效能的个人理解挑选后实践-开发评估雇员绩效评估雇员绩效案例：康宁玻璃厂案例：康宁玻璃厂问题问题没有正式的绩效评估系统绩效评估的标准相当模糊解决解决开发一个有效的绩效评估系统包含行为标准的评分表包含绩效目标的评分表主管对雇员薪资和升职作推荐的表格结果结果主管能够给雇员具体的反馈保证了雇员努力与公司目标的一致性员工的加薪和晋升有了明确的依据挑选后实践-绩效评估绩效系统的有效性标准绩效系统的有效性标准评定表格的质量评定表格的质量相关性：包括评估绩效的所有的相关标准不包括与工作绩效无关的标准清晰的绩效标准：尽量使期望的绩效标准

17、定量化评定的准确性评定的准确性评定者应避免犯以下的错误：宽厚性和严厉性错误趋中性错误光环效应隐含人格理论近因性错误挑选后实践-绩效评估评估工具的类型评估工具的类型雇员比较系统按雇员表现的排序来进行雇员绩效的评价类型类型简单排序配对比较强制分布优点优点成本低，实用性强评定花费的时间和经历较少可以避免宽厚和趋中性错误缺点缺点评分标准模糊，不实在不能充分地指导、监控雇员行为不能公平地对来自不同部门的雇员绩效进行比较挑选后实践-绩效评估图解式评定量表（GRS）一系列被认为是成功工作绩效所需的个人特征的5-7分评定量表用下列评定量表按每一品质评价该工人5=优秀：你所知道的最好的工人4=良好：满足所有的工

18、作标准，并超过一些标准3=中等：满足说有的工作标准2=需要改进：某些方面需要改进1=不令人满意：不可接受A 衣着和仪表 1 2 3 4 5B 自信心 1 2 3 4 5C 可靠程度 1 2 3 4 5D 机智和圆滑 1 2 3 4 5图解式评定量表的例子优点优点实用且开发成本小适用于组织中大部分工作形式缺点缺点评分的标准模糊没有具体的、非威胁性的反馈容易导致主观性的产生挑选后实践-绩效评估行为锚定式评定量表（BARS）维度：课堂教学技能维度：课堂教学技能优秀 7中等 6 5 4 3 2极差 1w教师清楚、正确地回答学生问题w当强调某一点时，教师使用例子w用清楚、能使人明白的方式讲课w讲课时表现

19、出许多令人厌烦的习惯w在班上给学生们不合理的批评 一个用BARS评定大学教授工作的例子如何开发BARS用关键事变技术进行工作分析事变或行为依据维度加以分类为每个维度开发一个评定量表剔除与工作无关的行为挑选后实践-绩效评估行为观察量表开发过程与BARS相似，但每种行为由评估者加以评定，通过雇员表现的各种行为的频率了确定其工作绩效（BOS）指导语指导语通过指出雇员表现下列每个行为的频率老评价绩效，用下列评定量表在指定区间给出你的评分：5=总是 4=经常 3=有时 2=偶尔 1=极少或从不工作知识工作知识 工作技能工作技能 人际技能人际技能一个用BOS评定的例子优点优点在指导雇员行为方面更有效评定者

20、不用选择最能反映的员工绩效的行为缺点缺点像BOS一样，开发时间比较长每种工作都需要不同的工具没有成本效率挑选后实践-绩效评估目标管理（MBO）通过使每个雇员都为完成组织使命而努力来实现组织的有效性目标管理过程目标设定规划设计评价优点优点绩效标准按客观条件设定，较为公平相当实用且费用不高使雇员在完成目标中有更多的切身利益使主管与雇员之间的沟通变得更好缺点缺点没有具体指出达到目标所要求的行为倾向聚焦于短期目标目标的实现可能归功于可控范围之外的因素没有为比较提供共同的基础目标管理经常不被使用者所接纳挑选后实践-绩效评估设计一个评估系统设计一个评估系统步骤1：获取对该系统的支持w赢得高层经理支持w寻求

21、雇员投入步骤2：选择恰当的评估工具评估者知道该工作所需行为并有机会观察可以得到有效的产出测量以上情况都存在以上情况都不存在以行为为基础的方法以结果取向的方法任选一种或两种组合图解式评定量表步骤3：选择评定者w主管评分w同事评分步骤5：保证评估公平w高层管理机构评审w上诉系统步骤4：确定评估的时间w年度评估w阶段性日程表挑选后实践-绩效评估确定薪金和津贴确定薪金和津贴案例：梅奴关怀公司案例：梅奴关怀公司问题问题前线雇员的流动率超过100%，通常不能提供优质服务 解决解决改进退休和健康照顾的津贴计划每年按照雇员的津贴向其退休帐户中拨款根据薪水改变雇员的可减除的和额外的费用实施新的方案结果结果前线雇

22、员的参加人数上升，雇员流动率下降了一半对顾客服务的质量大大提高竞争对手也采取了相似的计划挑选后实践-薪资设计报酬对态度和行为的影响报酬对态度和行为的影响薪金的满意度薪金的满意度=f f（薪金数目，薪金数目，公平性）公平性）公平的重要性公平的重要性 假若Q=成果(O)/投入(I)，那么，当雇员的Q值与其参照者不相等时，不公平感觉就会产生。参照者可能是：w同一组织中做同一工作的人w同一组织中做不同工作的人w其它组织做同一工作的人公平理论公平理论(Stacy Adams)公平知觉对雇员公平知觉对雇员行为的影响行为的影响 当雇员的Q值小于参照者的Q值时，通过减少努力或绩效来降低投入通过寻求薪水增加来提

23、高成果扭曲自己对投入和/或成果的知觉试图改变他人的投入和成果选择一个新的参照者逃脱这种局面挑选后实践-薪资设计建立薪金的比率建立薪金的比率达到内部一致性建立工作评估的标准：可付酬的因素进行工作评价：得分因素法按薪金等级分配工作：将工作评价得分转换为薪金的等级达到外部竞争性薪金调查：收集竞争对手和市场相关的工资率建立薪金政策：以市场比率作为参考建立薪金比率：通过线性回归分析确定市场比率与工作评价分数的对应关系挑选后实践-薪资设计承认雇员贡献建立薪金范围年薪等级年薪数额技能薪金制技能工资方案识别任务确定所需技能测量雇员技能为技能定价向雇员作宣传挑选后实践-薪资设计雇员的津贴选择雇员的津贴选择津贴类

24、型工人补偿失业补助社会安全健康津贴的延续保险养老金补贴和服务津贴的实行弹性津贴计划成本限制抑制工人的补偿成本减少津贴利用评审方案选择合适的健康保险公司增加津贴的吸引力挑选后实践-薪资设计实施生产率改进方案实施生产率改进方案案例：林肯电器公司案例：林肯电器公司问题问题怎样确保每一位雇员为了组织的利益尽可能地工作？解决解决实施雇员诱因系统计件付薪提供年终红利提供择股权结果结果20%的新雇员流动率生产工人工资提高75%，且为其它公司同类工人的两倍生产率为竞争对手的两至三倍工厂由原来的5个扩至23个挑选后实践-生产率改进方案生产率改进方案的类型生产率改进方案的类型以绩效定薪金方案雇员授权方案功劳薪金计

25、划计件计划营利分享计划利润分享计划非正式参与决策方案工作丰富化质量圈自我管理的工作团队挑选后实践-生产率改进方案以绩效定薪金的方案以绩效定薪金的方案基本原理努力较高的绩效较低的绩效薪金奖励继续激励促其离开公司前提：工作绩效改进所得的财务回报大于奖励成本前提：工作绩效改进所得的财务回报大于奖励成本有效的标准努力和绩效连接绩效和奖励连接奖励的价值适当奖励紧随好行为绩效与组织使命挂钩生产率抵消奖励成本挑选后实践-生产率改进方案以绩效定薪金的方案以绩效定薪金的方案功劳薪金计划功劳薪金指南表（例）功劳薪金指南表（例）绩效评分薪金增长543218%10%5%7%2%4%00优点优点实现了努力、绩效与奖励三

26、者的挂钩明确雇员的绩效与相应奖励之间的关系缺点缺点有时主管们不情愿辨别下属的不同表现奖励时间滞后成本效率较高不恰当的绩效评估系统会阻碍努力与绩效之间的关系有时不能清晰地确定绩效和奖励之间的关联公司所给的奖励可能不会受到雇员的重视拉开奖励距离工资增长公开使用分红制度尽快奖励开发理想的测量表提高雇员信任度建议建议计件计划直接计件工资计划超额累进工资率 优点优点有效地提高生产率员工可以确定获得想要奖励的途径绩效标准客观奖励与绩效直接相连 缺点缺点有可能会给员工造成极大的生产压力有可能使员工反对新技术和工艺的引进可能会因为片面的追求产量而忽视其他方面计件计划鼓励竞争而不是团队的合作只适用于工作简单且高

27、度结构化，员工可以控制绩效目标实现的场合挑选后实践-生产率改进方案营利分享计划组织通过有效的团队工作达到生产率目标如果目标达成，员工获得现金红利通过明确的公式，用客观的测度测定生产率鼓励员工提建议，以削减生产成本或提高生产率SCANLON计划计划计算一个期望的产品生产成本/产品销售价值比率从生产的各方面考虑能否降低成本分配红利（成本的降低额）RUCKER计划计划从生产的各方面考虑能否降低成本分配红利（期望成本与实际成本的差值）计算一个期望的雇员工资/销售利润比率挑选后实践-生产率改进方案营利分享计划优点优点主要适用于制造业公司努力、绩效与奖励三者的联系非常密切实现了绩效与组织使命的有效连接促进

28、了团队合作创造了一个以生产成本降低为基础的双赢环境缺点缺点雇员可能感觉到奖励分配不公平改进效率的雇员建议可能会随时间而退化环境的变化可能会导致公式无效建议建议建立尊重、合作、公开沟通的公司文化计划中的盈余因素必须设计成可控制的管理部门须定期与雇员分享信息并收集建议应用非常普遍，但是其中的三分之一是失败的。应用非常普遍，但是其中的三分之一是失败的。挑选后实践-生产率改进方案工作丰富化组合任务组合任务建立顾客关系建立顾客关系减少直接监督减少直接监督增加对产品增加对产品/服务的识别服务的识别工作的重工作的重新设计新设计措施措施评价评价优点使单调的工作丰富化，提高雇员对工作的兴趣并使之获得更多的奖励机

29、会有可能会降低工作的自动化程度，从而使生产的效率降低对于自动化程度较高的工作，最重要的是使雇员们得到内滋激励挑选后实践-生产率改进方案质量圈是由6-12人组成的群体，在自己单元内识别和解决问题走向质量圈的过程问题的识别和选择问题分析受到推荐的解决方法管理层评审管理层的答复走向质量圈的培训对组织成员的培训问题识别问题 解决统计控制程序群体动力学对质量圈协调人的培训群体动力学激励沟通质量圈的运作挑选后实践-生产率改进方案自我管理的工作团队由来自不同部门的6-18个雇员组成，他们一起工作，从事最终工作的各个明确部分。走向自我管理的培训技术技能培训：使团队成员能从一种工作成功地转向另一种工作人际技能培

30、训：使团队成员既能进行群体内成员间一对一的互相沟通，又能和团队外的人进行有效沟通。管理技能培训：自我管理的工作团队必须完成以前由主管处理的工作挑选后实践-生产率改进方案员工的安全与健康员工的安全与健康案例：查尔斯案例：查尔斯D.D.本纳斯公司本纳斯公司问题：事故过多认为雇员为了自身的安全会主动避免事故结果：每月有3%的工人卷入事故之中 解决办法制定一个安全方案使用恰当的挑选方法实施相应的培训方案成立安全委员会使用安全诱因 结果每月事故发生率由原先的3%降至1%因工伤损失的年工作日由原来的1850降至130事故的相关费用大为降低影响因素雇员的安全：事故及其事故预防雇员的安全：事故及其事故预防工作

31、事故的原因工作事故的原因事故设备不充分雇员失误程序不充分调查表明：工作场所的事故主要由工人失误引起影响因素安全意识测试雇员挑选：雇员培训雇员的安全：事故及其事故预防雇员的安全：事故及其事故预防事故预防策略雇员策略雇员策略安全审计：观察并纠正员工的不安全行为事故调查：确定事故起因，制定防止措施安全委员会：监督组织的安全职能安全诱因机制：激励工人的安全行为其它措施其它措施影响因素雇员的健康问题和组织的干预雇员的健康问题和组织的干预雇员健康问题组织干预重复性运动失调对雇员进行正确方法的培训购买特殊/先进的装备物质滥用实施雇员帮助计划雇员保健实施雇员健康计划工作压力有效的HRM以及为员工提供咨询及体育锻炼机会工作场所的暴力事前的预防措施，如雇员的挑选、工作场所的可见度事后的积极补救影响因素