绩效管理---课件.ppt

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1、绩绩 效效 管管 理理 HRHR系列之一系列之一企业管理咨询事业部企业管理咨询事业部 苟俊弢苟俊弢绩效管理的含义1、绩效管理就是管理者和员工双方就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法。2、绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。3、绩效管理不但强调结果导向，而且重视达成目标的过程。传统的绩效考核1、只注重绩效评估的结果，并不是完全以提高被评估者的能力和绩效为主要目标的过程。2、缺乏与被评估者的实时交流。3、对团队成员的情绪和工作氛围产生了不良影响。人力资源管理的核心企业战略目标人力资源规划绩效指标的形成职位轮廓人员招聘选拔绩效管理职位评估薪

2、酬体系培训与开发绩效管理的目的（1）定义对员工的期望并与之沟通。（2）提供给员工他们绩效的反馈。（3）将组织的目标与个人的目标联系起来。（4）改进员工的绩效。（5）提供对好的绩效表现的认可准则。（6）指导解决绩效问题。（7）使员工现有的工作能力得到提高。（8）使员工在未来的职位上得到发展。（9）提供与薪酬决策有关的信息。（10）识别培训的需求。绩效管理的基础企业战略目标人力资源规划绩效指标的形成职位轮廓人员招聘选拔绩效管理职位评估薪酬体系培训与开发目标管理工作分析目标管理目标管理并不是将决定付诸实施的程序，而是有体系的使问题明确，并做出深思和决定。它是确认问题、防止问题的方法和手段，并不一定是

3、在表格内添上答案，所谓目标管理就是成果本身。彼得德鲁克目标管理的特点（1）重视人的因素。（2）建立目标链和目标体系。（3）重视结果。目标的设置共分为四个步骤，即：预定目标、重新审议组织结构和职责分工、确立下级目标、上下级协议目标实现条件和最终奖惩。设定绩效考核目标的基本模式公司的总目标分公司/事业部目标部门目标个人目标目标的分解1）确定公司的目标。2）对公司目标进行分析，决定流程结果性目标。3）确定流程与部门的关系，即流程与哪些部门有关？4）确定流程与岗位的关系，即流程与哪些岗位有关？5）进行流程要素分析。输入、输出、活动、资源、方法、监控、时效、接口、顺序、职责、成本、网络。6）确定影响要素

4、的相关执行岗位，并确定岗位的目标。不恰当的目标不恰当的目标恰当的目标恰当的目标以过程或活动的形式来表述以最终结果来表述无法完全实现目标，没有具体的完成目标的期限在确定的时间内可以完成对期望达到的目标定义的模棱两可目标的完成形式确定理论化或理想化从公司的管理实际出发没有真正的结果对公司的成功很重要过于简练、不清楚，或太长、太复杂尽可能精确的说明重复，一项陈述中包含多个承诺一项陈述只包含一个承诺缺乏改进的要求有改进的要求恰当的目标与不恰当的目标不可评估的目标不可评估的目标可评估的目标可评估的目标获得较高的利润本年实现利润有具体数额提高生产部门的生产率生产率比上一计算期提高有具体比例保证产品的质量合

5、格率和不合格率有具体数值主管人员增加与下属的沟通沟通的频度和时间有量化标准维持电脑网络系统的稳定性有中断次数和时间方面的限制标准可评估的目标和不可评估的目标职位描述的方法工作分析 工作分析是指运用系统性的方法收集有关工作的各种信息，明确组织中各个职位的工作目标、职责和任务、权限，工作中与组织内外的他人的关联关系，对任职者的基本要求等。工作分析工作分析收集工作相关信息的系统性过程工作相关信息工作相关信息工作目的、职责、任务、行为事件等人员素质人员素质知识、技能、能力、个性特征等选拔工具测验、面试、知识技能考试、背景分析等关键绩效指标绩效评估、绩效改进和提高转化成工作分析与人力资源管理职位描述信息

6、的搜集（1）职位描述信息的搜集者 工作分析专家、工作任职者和任职者的上级主管。（2）收集职位描述信息的要领a)准确使用描述行为的动词b)注意对工作流程和信息传递过程的分析输入内容输入内容原始文件输入来源输入来源部门经理或同事行为或处理行为或处理录入、打印输出结果输出结果准确无误的电子文件以及清晰的打印稿输出对象输出对象文件原稿提供者例：秘书的工作流程关键绩效指标的概念绩效管理必然集中在最关键的一系列指标的管理上，即关键绩效指标，它有如下三方面的含义：（1）关键绩效指标是用于评估和管理被评估者的绩效的定量化或行为化的标准体系。（2）关键绩效指标体现对组织目标有增值作用的绩效指标。（3）通过在关键

7、绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。设定关键绩效指标的程序（一）确定工作产出把握好增值产出、客户导向、结果优先三个原则（二）建立评估指标 注意数量、质量、成本和时限。（三）设定评估标准指标与标准的区别，基本标准与卓越标准指标类型举例证据来源数量产量销售额利润业绩记录财务数据质量破损率独特性准确性生产记录上级评估客户评估成本单位产品的成本投资回报率财务数据时限及时性到市场时间供货周期上级评估客户评估绩效指标的类型原则正确做法错误做法具体Specific切中目标适度细化随情境变化抽象未经细化复制其他情境中的指标可度量Measurable数量化行为

8、化数据或信息具有可得性主观判断非行为化描述数据或信息无从获得可实现Attainable在努力的情况下可以实现在适度的时限内实现过高或过低的目标期间过长现实性Realistic可以被证明可以观察到仅仅是假设不可观察或证明有时限Time-bound 使用时间单位 关注效率不考虑时效性模糊的时间概念确定关键绩效指标的SMART原则举例职位基本标准卓越标准司机按时、准确、安全地将乘客载至目的地遵守交通规则路线随时保持车辆良好的性能与卫生状况不装载与目的地无关的乘客或货物在几种可选择的行车路线中选择最有效率的在紧急情况下能采取有效措施在旅途中播放乘客喜欢的音乐或在车内放置乘客喜欢的报刊以消除旅途的寂寞高

9、乘客选择率打字员速度不低于100字/分钟版式、字体等符合要求无文字及标点符号的错误提供美观、节省纸张的版面设置主动纠正原文中的错别字销售代表正确介绍产品或服务达成承诺的销售目标回款及时不收取礼品或礼金对每位客户的偏好和个性等做详细记录和分析为市场部门提供有效的客户需求信息维持长期稳定的客户群一些职位的基本标准和卓越标准某厂中层领导干部定性考核标准序号考评内容具体考评标准备注1思想政治素质10道德品质、政策水平、理论学习、组织纪律、党风廉政、民主作风、团结协作、工作时间以外的社会活动及家庭方面的情况。发现不足的酌情减13分。2遵章守纪廉政建设5自觉遵守规章制度，廉洁自律，自觉抵制歪风邪气，发现不

10、足或问题的减l3分。3组织领导能力5注意总结和积累实践经验，不断提高本人的组织领导能力和文化、专业知识。发现不足的减l3分。4专业知识业务能力5具有本专业所需的专业知识，并能较好地履行岗位职能。发现不足的减13分。5管理创新能力5具有较强的管理意识、较丰富的管理知识和开拓创新的能力，并能与实际相结合，取得一定的成效。发现不足的酌情减l3分。6履行岗位职责情况5认真履行中层领导干部岗位职责要求，每发现一项不符，减0.5分。某厂中层领导干部定性考核标准审核关键绩效指标1)工作产出是否为最终产品?2)关键绩效指标是否是可以证明和观察的?3)多个评估者对同一个绩效指标进行评估，结果是否能取得一致?4)

11、指标的总和是否可以解释被评估者80以上的工作目标?5)从客户的角度来界定关键绩效指标?6)跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作?7)是否留下超越标准的空间?表3.26设定绩效指标常见问题及解决方法常见问题问题举例解决或纠正方法错误的增值产出对于一个为客户提供特定服务的被评估者，没有任何工作产出表明客户满意的结果是什么增加漏掉的增值产出去掉与工作目标不符合的工作产出将工作活动与工作结果混淆参加的会议与某人的谈话识别出这些活动的结果对组织的增值贡献，并把这些贡献作为增值产出工作的产出项目过多列出了1520项的工作产出合并同类项，把一些工作产出归到个更高层的类别绩效指标无法被证明和评估评估工作的质

12、量与其他个体或团队发生关系的行动决定谁可以对该项工作结果进行判断识别出评估者做出判断的关键因素列举出州占者通过观察到哪些行为来说明绩效达到期望的标准评估指标不够全面对某项工作产出可以从质量、数量和时限几个方面进行衡量，而在关键绩效指标中仅仅给出了数量标准，如“发展客户的数量”设定针对各个方面的全面的绩效指标设定绩效指标常见问题及解决方法设定绩效指标常见问题及解决方法绩效管理过程绩效管理过程 绩效管理是一个完整的过程，类似于PDCA的循环过程，包括如下四个环节：绩效计划、绩效管理与实施、绩效评估与绩效反馈。这四个环节的工作环环相扣，循环往复。绩效管理循环组织目标分解工作单元职责绩效反馈：绩效反馈

13、：活动：主管人员就评估结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效计划绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划时间：新绩效期间的开始绩效实施与管理：绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；与员工探讨；指导、建议时间：整个绩效期间绩效评估：绩效评估：活动：评估员工的绩效时间：绩效期间结束时评估结果使用：评估结果使用：员工发展计划、培训、薪酬调整、奖金发放、人事变动绩效管理流程图绩效计划的概念（一）绩效计划是关于工作目标和标准的契约（二）绩效计划是一个双向沟通的过程绩效管理计划的程序（一）准备阶段（二）沟通阶段（三）审定和确认阶段绩效实施与管理中的误区绩效实施与管理中的误

14、区 误区一：绩效管理过程重要的是计划和评估，中间的过程是员工自己工作的过程。误区二：对员工绩效的管理就是要监督、检查员工的工作，要时刻关注员工的工作过程。误区三：认为花费时间做记录是一种浪费绩效实施与管理持续的沟通在绩效管理实施的过程中，员工与经理人员进行持续的绩效沟通的目的主要有以下几点：（1）通过持续的沟通对绩效计划进行调整；（2）员工可以在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息；（3）经理人员可以了解到所需要的信息。绩效管理的沟通方式绩效管理中正式沟通方式有：（1）书面报告包括定期的和不定期的。定期的书面报告主要有工作日志、周报、月报、季报和年报，不定期的书面报告主要针对某些特定的问题。（

15、2）会议沟通（3）面谈沟通绩效管理中非正式沟通的方式主要有：（1）走动式管理（2）开放式办公（3）工作间歇时的沟通（4）非正式的会议绩效评估主要方法有如下几种：1、等级评定法2、强迫分布法3、排序法4、对偶比较法5、关键事件法6、行为锚定等级评定法绩效评估的实施（一）主管人员评估（二）自我评估（三）来自客户或下属人员的评估（四）部门间满意度的评估例：部门间满意度评估表被评估部门：行政部接受服务部门：市场部评估时间：2000年5月评估者姓名(可不填)：提供服务的时间及内容我部门对服务的要求提供服务的情况评估等级5月5日至8日，年度项目招标会的后勤工作安排好外地参会人员的食宿在会议开始之前准备好所

16、需的设备和材料提供会议期间的现场服务参与人员对食宿情况非常满意会议所需的设备和材料能及时得到事先没有预料到的突发事件也能得到很好的应对A5月中旬，制作市场促销活动的宣传品按照市场部的要求制作在5月l8日之前完成能按时完成发现一处印刷中的小错误绩效反馈面谈准备（1）主管人员应该做的准备选择适宜的时间，准备适宜的场地、准备面谈的资料、了解面谈对象，计划好面谈的程序。（2）员工应该做的准备 准备表明自己绩效的资料和证据，准备好个人的发展计划，准备好向主管人员提出的问题，将自己的工作安排好等。绩效反馈面谈的过程绩效反馈面谈的过程（一）绩效反馈面谈中的原则（二）绩效反馈面谈的技巧绩效评估结果的应用（一）

17、用于报酬的调整和分配（二）用于职位的变动和调整（三）用于员工培训与发展的绩效改进计划（四）做为员工选拔和培训的参考 绩效改进绩效问题的处理（一）沟通与识别问题（二）采取帮助措施（三）采取处罚措施平衡记分卡平衡记分卡的产生平衡记分卡是哈佛商学院教授罗伯特S卡普兰和美国复兴战略集团总裁戴维P诺顿在对美国绩效考核方面处于领先地位的12家公司进行为期一年的项目研究后提出的绩效考核指标设定的思想和方法。平衡记分卡的产生（一）财务措施（二）质量措施（三）客户关系管理体系（四）核心竞争力（五）战略性人力资源管理 这几个方面中的每一个方面仅仅代表了管理活动及过程中的一个构成部分，公司必须用一种全面的观点来代替

18、任何具体的、短期的衡量尺度，从而使战略居于管理体系的核心地位。平衡记分卡的特点平衡记分卡从四个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法：1.财务视角：从股东角度来看，企业增长、利润率以及风险战略。2.顾客视角：从顾客角度来看，企业创造价值和差异化的战略。3.内部运作流程视角：使各种业务流程满足顾客和股东需求的优先战略。4.学习和成长：优先创造一种支持公司变化、革新和成长的气候。平衡记分卡因果关系图平衡记分卡因果关系图建立平衡记分卡的步骤（1）为平衡记分卡计划确定目标，选择设计人员 在企业高层就制定平衡记分卡达成共识并获得支持。（2）选择适当的企业部门 设计人员必须确定出适宜于实行最高级别的

19、平衡记分卡的业务部门。（3）就该部门的战略目标达成共识 设计人员通过对部门的全面了解，帮助部门管理人员理解企业的战略目标并了解它们对平衡记分卡的评估手段的建议，解答它们提出的问题。（4）选择和设计评估手段（5）制定实施计划（6）通过最终的实施计划，把平衡记分卡融入企业的管理制度并发挥作用。平衡记分卡的成功案例平衡记分卡的成功案例罗克沃特罗克沃特1、背景介绍2、远景规划和战略目标 “我们应向顾客提供最高的安全，并在质量标准方面处于行业领先地位。”该远景规划分解为五个战略目标：超出顾客预期和需要的服务；高水平的顾客满意度；安全、设备可靠性、灵敏性和成本效率的不断提高；高质量雇员；实现股东预期。罗克

20、沃特的罗克沃特的四套绩效测评指标四套绩效测评指标财务方面：1、资本报酬率2、现金流3、预测可靠度4、项目盈利性5、销售储备罗克沃特的罗克沃特的四套绩效测评指标四套绩效测评指标顾客方面顾客方面1、价格指数2、顾客排名调查3、顾客满意度4、市场份额罗克沃特的罗克沃特的四套绩效测评指标四套绩效测评指标内部过程：1、讨论新工作的小时数2、投标成功率3、项目业绩效率指数4、安全/损失控制，返工率5、项目终止周期的长度罗克沃特的罗克沃特的四套绩效测评指标四套绩效测评指标学习和成长方面：1、新服务收入所占比例2、提高指数3、职员工作态度调查4、职员建议数5、职员人均收益额平衡记分卡应用示例（基层考核）平衡记

21、分卡应用示例（基层考核）续BSC软件供应商名录ABC Technology Accure Active StrategyCognos Comshare Corvu Crystal Decision Dialog Software Ergometrics Gentia Hyperion IC Visions IFUA Horvath&Partner Inphase Online Development Oracle PB Views Peoplesoft Performance Soft Procos ProDacapo QPR Software SAP SAS Institute Show B

22、usiness Simpel Solvision Stratsys 新世纪的人力资源管理二十一世纪二十世纪结构：官僚化多层级高层主管负责组织管理改革与流程制造很多复杂的内部相一互关系体系：依赖极少数的绩效评估系统只有主管能看到各部门的评价数据只对资深人员提供管理培训支援系统文化：集权化向内看决策缓慢政治化憎恶风险结构：非官僚化，更少的规则层级减少高层主管负责领导，中低层员工负责管理政策与流程的服务客户为前提，保持最低限度的内部沟通体系：依据多元化的绩效评估系统各部门评价数据公开化对更多员工提供管理培训与支援系统文化：向外看授权决策明快公开坦诚愿承担风险思考的问题1、目前公司绩效管理的主要问题在哪里？2、如何将平衡记分卡的管理思想凝结在e-HRMS中？谢谢 谢！谢！2002年年8月月14日日