第六章绩效考评.ppt

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1、目目 录录l什么是绩效考评什么是绩效考评l为什么要进行绩效考评为什么要进行绩效考评l如何进行简单的绩效考评如何进行简单的绩效考评l怎样设计绩效考评文件怎样设计绩效考评文件l（以（以“软件开发人员绩效考评软件开发人员绩效考评”为例）为例）l如何有效地实施考评如何有效地实施考评l行政人员、工程人员、销售人员的绩效考评行政人员、工程人员、销售人员的绩效考评要点要点 l工作中一些体会工作中一些体会什么是绩效考评什么是绩效考评 绩效考评的严格定义：绩效考评的严格定义：绩效考评是一种正式的员工评估制度，它绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职是通过系统的方法、原理来

2、评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。务上的工作行为和工作效果。绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益利益。为为什么要进行绩效考评什么要进行绩效考评绩效考评的目标：绩效考评的目标：正确地评价员工的工作。正确地评价员工的工作。1 1、从公司角度：、从公司角度：l解决涨工资和发奖金的问题：解决涨工资和发奖金的问题：谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等l解决员

3、工的人事调整问题解决员工的人事调整问题 谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等为为什么要进行绩效考评什么要进行绩效考评l了解员工培训和教育的需要了解员工培训和教育的需要 谁需要什么样的培训？等等谁需要什么样的培训？等等 2 2、从员工角度：、从员工角度：l了解了公司对他工作的评价了解了公司对他工作的评价l知道了自己改进工作的方向知道了自己改进工作的方向为为什么要进行绩效考评什么要进行绩效考评 美国组织行为学家约翰美国组织行为学家约翰伊凡斯维其认为，绩效考评可伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的：以达到以下八个方面的目的：1、为员工的晋升、降职、调职和

4、离职提供依据、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 2、组织对员工的绩效考评的反馈、组织对员工的绩效考评的反馈 3、对员工和团队对组织的贡献进行评估、对员工和团队对组织的贡献进行评估 4、为员工的薪酬决策提供依据、为员工的薪酬决策提供依据 5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估、对招聘选择和工作分配的决策进行评估 6、了解员工和团队的培训和教育的需要、了解员工和团队的培训和教育的需要 7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估、对培训和员工职业生涯规划效果的评估 8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息公司规模与绩效考评程度：公司规模与绩效考评程

5、度：公司规模与绩效考评程度：公司规模与绩效考评程度：1-20 人：没有必要进行正式的绩效考评人：没有必要进行正式的绩效考评原因：原因：管理者与员工、员工之间工作状况比较了解管理者与员工、员工之间工作状况比较了解 员工的工作职责和任务经常变化员工的工作职责和任务经常变化 口头的表扬、批评及员工之间的交流，比较容易口头的表扬、批评及员工之间的交流，比较容易形成较为准确的评价形成较为准确的评价 没有专门的人员负责人事工作没有专门的人员负责人事工作公司规模与绩效考评程度：公司规模与绩效考评程度：20-80 人人：需要进行简单的绩效考评：需要进行简单的绩效考评原因：原因：管理者与员工、员工之间工作状况不

6、太了解；管理者与员工、员工之间工作状况不太了解；员工的工作职责和任务比较稳定，但还是有大量的员工的工作职责和任务比较稳定，但还是有大量的“救救火队员火队员”；形成了组织结构，但变动频繁；形成了组织结构，但变动频繁；员工之间形成较多的小团体，不同团体之间的员工很难员工之间形成较多的小团体，不同团体之间的员工很难有非正式交流，所以很难形成客观的评价。有非正式交流，所以很难形成客观的评价。有专人负责人事工作（设人力资源经理）有专人负责人事工作（设人力资源经理）公司规模与绩效考评程度：公司规模与绩效考评程度：80人以上人以上：有必要进行系统的绩效考评：有必要进行系统的绩效考评原因：原因：管理者与员工、

7、员工之间工作状况不太了解；管理者与员工、员工之间工作状况不太了解；员工的工作职责和任务比较稳定，员工的工作职责和任务比较稳定，“救火队员救火队员”在减少；在减少；形成了较稳定的组织结构；形成了较稳定的组织结构；员工之间有些根本不认识；员工之间有些根本不认识；人事部独立。人事部独立。简单绩效考评的优点简单绩效考评的优点简单绩效考评的优点：简单绩效考评的优点：1 1、考评周期短（每月、考评周期短（每月1 1次）；次）；2 2、员工不易对考评要素产生质疑；、员工不易对考评要素产生质疑；3 3、操作简单。、操作简单。1、在公司建立系统的考评之前，先进行简单、在公司建立系统的考评之前，先进行简单的考评，

8、这样可以积累一些经验；的考评，这样可以积累一些经验；2、考评的形式比考评的内容重要；、考评的形式比考评的内容重要；3、让员工知道公司在考评他，本身就能促进、让员工知道公司在考评他，本身就能促进员工的工作；员工的工作；4、考评的结果为人事部门处理员工不满提供、考评的结果为人事部门处理员工不满提供了依据。了依据。个人体会：个人体会：简单绩效考评的内容简单绩效考评的内容绩效考评的内容绩效考评的内容 1 1、工作总结、工作总结 由于员工的工作内容相对比较繁杂，通过工由于员工的工作内容相对比较繁杂，通过工作总结可以让管理者系统的了解员工的工作状况作总结可以让管理者系统的了解员工的工作状况和工作成果，有助

9、于管理者对企业管理和企业活和工作成果，有助于管理者对企业管理和企业活动进行整体把握，也有助于管理者对员工进行客动进行整体把握，也有助于管理者对员工进行客观的考评。观的考评。2、员工自我评价、员工自我评价 员工自我评价可以让管理者更加清楚员工自我评价可以让管理者更加清楚地了解员工真实的想法，当上级考评和员地了解员工真实的想法，当上级考评和员工自评差异过大时，需要引起注意。工自评差异过大时，需要引起注意。3、分类考评、分类考评 可以分为岗位技能、工作态度和工作可以分为岗位技能、工作态度和工作成果三方面的内容进行考评。成果三方面的内容进行考评。4、直接上级评语、直接上级评语如何进行简单的绩效考评如何

10、进行简单的绩效考评遇到的问题遇到的问题1 1：员工认为：不应该对员工认为：不应该对“岗位技能岗位技能”进行考评。进行考评。假设有两个员工做同一件工作，甲岗位技能高假设有两个员工做同一件工作，甲岗位技能高很轻松就完成；乙岗位技能低，花费了很大的精力很轻松就完成；乙岗位技能低，花费了很大的精力加班加点才完成。加班加点才完成。如果考核岗位技能，甲的岗位技能比乙的岗位如果考核岗位技能，甲的岗位技能比乙的岗位技能高，而工作结果又相同，那么甲的工作考评就技能高，而工作结果又相同，那么甲的工作考评就比乙的工作考评好，但是他们对公司的贡献又是一比乙的工作考评好，但是他们对公司的贡献又是一样的。这就产生了不公平

11、。样的。这就产生了不公平。如何进行简单的绩效考评如何进行简单的绩效考评 另外，如果要对岗位技能进行客观的评价，另外，如果要对岗位技能进行客观的评价，必须有明确的评价标准。但是一旦有评价标准，必须有明确的评价标准。但是一旦有评价标准，就会让员工将注意力集中在技能上，而不是工作就会让员工将注意力集中在技能上，而不是工作上，会对工作产生影响。上，会对工作产生影响。另外一些员工认为：如果不对岗位技能进行另外一些员工认为：如果不对岗位技能进行考评，则会影响了技能水平高的人的工作积极性考评，则会影响了技能水平高的人的工作积极性和晋升机会，不利于挽留优秀人才。和晋升机会，不利于挽留优秀人才。如何进行简单的绩

12、效考评如何进行简单的绩效考评问题分析：问题分析：考评忽略了考评导向问题，是以技能为导向，考评忽略了考评导向问题，是以技能为导向，还是以任务为导向。还是以任务为导向。公司例会讨论后认为：考评应该以任务为导公司例会讨论后认为：考评应该以任务为导向。不论岗位技能如何，只要按时完成任务就是向。不论岗位技能如何，只要按时完成任务就是合格；对于岗位技能高的员工，他有可能会提前合格；对于岗位技能高的员工，他有可能会提前完成任务，这样他的工作结果考评就是良好或者完成任务，这样他的工作结果考评就是良好或者优秀。优秀。解决办法：解决办法：取消取消“岗位技能岗位技能”项目的考核。项目的考核。如何进行简单的绩效考评如

13、何进行简单的绩效考评遇到的问题遇到的问题2：部门经理认为：工作态度的内容不好掌握。部门经理认为：工作态度的内容不好掌握。问题分析：问题分析：经过了解情况，和与部门经理讨论后认为：经过了解情况，和与部门经理讨论后认为：工作态度应该包括以下三方面内容：工作态度应该包括以下三方面内容：1 1、接受工作时的工作态度：、接受工作时的工作态度：是否在接受工作时及时主动地提出该项工是否在接受工作时及时主动地提出该项工作中的困难，和需要提供的帮助。作中的困难，和需要提供的帮助。如何进行简单的绩效考评如何进行简单的绩效考评2、工作进行中的态度：、工作进行中的态度：是主动地推动工作，还是在被动地执行？是主动地推动

14、工作，还是在被动地执行？在遇到自己无法解决的问题时，是否能及时反馈在遇到自己无法解决的问题时，是否能及时反馈？3、工作结束时的态度：、工作结束时的态度：不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总结经验和教训。特别是在工作失败时，是否认真结经验和教训。特别是在工作失败时，是否认真地分析失败的原因，并提出改进建议。地分析失败的原因，并提出改进建议。解决办法：解决办法：在办公例会中讲解如何评价员工的工作在办公例会中讲解如何评价员工的工作态度。态度。如何进行简单的绩效考评如何进行简单的绩效考评遇到的问题遇到的问题3：当员工工作严重不合格时，管理者最多评价当员工

15、工作严重不合格时，管理者最多评价为为“较差较差”，从来没有评价过，从来没有评价过“很差很差”。当员工。当员工的工作为合格时，有些管理者倾向于评价为的工作为合格时，有些管理者倾向于评价为“良良好好”或或“优秀优秀”。这样很不利于客观的评价员工。这样很不利于客观的评价员工的工作。的工作。问题分析：问题分析：出于面子问题，一般当员工工作合格时，员出于面子问题，一般当员工工作合格时，员工和管理者的心理定位在工和管理者的心理定位在“良好良好”，当管理者对，当管理者对员工不太满意时，才评价为员工不太满意时，才评价为“一般一般”。如何进行简单的绩效考评如何进行简单的绩效考评解决方法：解决方法：取消取消“很差

16、很差”项，承认项，承认“良好良好”即为即为“一般一般”的事实。的事实。如何进行简单的绩效考评如何进行简单的绩效考评遇到的问题遇到的问题4：员工认为：不能光让上级考评下级，下级也员工认为：不能光让上级考评下级，下级也应该考评上级。这样才公平。应该考评上级。这样才公平。问题分析：问题分析：经过办公例会讨论，下级考评上级的经过办公例会讨论，下级考评上级的“员工员工评议制度评议制度”没有通过。原因是，管理者认为，如没有通过。原因是，管理者认为，如果下级考评了上级，会影响上级考评下级的客观果下级考评了上级，会影响上级考评下级的客观性，上级会因为下级的性，上级会因为下级的“报复报复”，不愿客观地考，不愿客

17、观地考评下级。评下级。解决方法：解决方法：维持现有逐级向上考评的方式。维持现有逐级向上考评的方式。如何进行简单的绩效考评如何进行简单的绩效考评遇到的问题遇到的问题5：员工认为：考评结果应该向员工当事人公开，员工认为：考评结果应该向员工当事人公开，这样才能维护考评的公平和合理性。并且只有当这样才能维护考评的公平和合理性。并且只有当事人认可的考评成绩才有效。事人认可的考评成绩才有效。问题分析：问题分析：之所以没有公开考评成绩，是因为担心员之所以没有公开考评成绩，是因为担心员工与上级产生纠纷，使上级在考评时有所顾忌。工与上级产生纠纷，使上级在考评时有所顾忌。根据公司实际现状，上级与下级年龄相当，而且

18、根据公司实际现状，上级与下级年龄相当，而且上级普遍没有管理经验，但是上级普遍人品较好，上级普遍没有管理经验，但是上级普遍人品较好，做事公正。做事公正。如何进行简单的绩效考评如何进行简单的绩效考评 经过办公例会讨论，多数管理者也同意进行经过办公例会讨论，多数管理者也同意进行考评沟通，并且使考评成绩经当事人认可。考评沟通，并且使考评成绩经当事人认可。解决方法：解决方法：修改考评，增加考评沟通和当事人签字。修改考评，增加考评沟通和当事人签字。如何进行简单的绩效考评如何进行简单的绩效考评遇到的问题遇到的问题6：员工对考评不满的申诉。员工对考评不满的申诉。问题分析：问题分析：对于任何一位员工的申诉，都要

19、认真对待。对于任何一位员工的申诉，都要认真对待。不论最终的结论如何，申诉的程序一定要公开公不论最终的结论如何，申诉的程序一定要公开公正。正。如何进行简单的绩效考评如何进行简单的绩效考评解决方法：解决方法：建立申诉流程：当事人向人力资源部提交申建立申诉流程：当事人向人力资源部提交申诉报告，人力资源部与双方进行沟通，了解事情诉报告，人力资源部与双方进行沟通，了解事情的前因后果，向上级提出解决办法。一般是召开的前因后果，向上级提出解决办法。一般是召开当事人的述职评审会，由评审会确定考评结果。当事人的述职评审会，由评审会确定考评结果。如何进行简单的绩效考评如何进行简单的绩效考评遇到的问题遇到的问题7

20、7：催交考评表困难催交考评表困难问题分析：问题分析：当人力资源部进行向各直接上级进行催要的当人力资源部进行向各直接上级进行催要的时候，由于不是直线领导，所以比较困难。时候，由于不是直线领导，所以比较困难。解决方法：解决方法：考评表级级上报，在每月考评表级级上报，在每月1010日前交到主管经日前交到主管经理处，由主管经理收齐后，每月理处，由主管经理收齐后，每月1515日前交人力资日前交人力资源部。同时使主管经理能够监督下属部门的考评源部。同时使主管经理能够监督下属部门的考评情况。情况。怎样设计绩效考评文件怎样设计绩效考评文件绩效考评文件的内容：绩效考评文件的内容：绩效考评制度绩效考评制度/流程流

21、程绩效考评标准绩效考评标准绩效考评表绩效考评表步骤：步骤：1 1、设计绩效考评标准（考什么）、设计绩效考评标准（考什么）2 2、设计绩效考评表（谁来考）、设计绩效考评表（谁来考）3 3、制定绩效考评制度、制定绩效考评制度/流程（怎么考）流程（怎么考）（以（以“软件开发工程师软件开发工程师”为例）为例）设计绩效考评标准（考什么）设计绩效考评标准（考什么）第第1 1步：软件工程师的工作内容是什么？步：软件工程师的工作内容是什么？（参考岗位职责、与软件工程师沟通）（参考岗位职责、与软件工程师沟通）负责软件的概要设计、详细设计、编码和负责软件的概要设计、详细设计、编码和内部测试工作。内部测试工作。第第

22、2 2步：工作的关键点是什么？步：工作的关键点是什么？（与部门经理、主管经理、总经理等沟通）（与部门经理、主管经理、总经理等沟通）1、按时完成工作任务最为重要，如果不按时、按时完成工作任务最为重要，如果不按时完成任务，就会造成其他部门一系列的连锁完成任务，就会造成其他部门一系列的连锁反应。目前的现状是，软件工程师一般都要反应。目前的现状是，软件工程师一般都要拖工期；拖工期；设计绩效考评标准（考什么）设计绩效考评标准（考什么）2、软件工程师规范的工作习惯也很重要，比、软件工程师规范的工作习惯也很重要，比如如果编码不规范，就会让别人阅读起来很如如果编码不规范，就会让别人阅读起来很困难；如果没有备份

23、源程序的习惯，一旦计困难；如果没有备份源程序的习惯，一旦计算机出现问题，就要从头返工等等。算机出现问题，就要从头返工等等。3、现在的软件开发都不是单兵作战，而是一、现在的软件开发都不是单兵作战，而是一人负责一个模块，联合开发。所以员工自身人负责一个模块，联合开发。所以员工自身的一些个性、品质等也对整个团队的协调有的一些个性、品质等也对整个团队的协调有很大的影响。很大的影响。第第3 3步：每个关键点的比重是多少？步：每个关键点的比重是多少？（与部门经理、主管经理、总经理等沟通）（与部门经理、主管经理、总经理等沟通）设计绩效考评标准（考什么）设计绩效考评标准（考什么）第第1项占项占50%，第，第2

24、项和第项和第3项各占项各占25%。第第4 4步：将关键点如何进行细化？步：将关键点如何进行细化？（与开发部门经理、技术主管经理等沟通）（与开发部门经理、技术主管经理等沟通）1、重要任务（按时完成任务）、重要任务（按时完成任务）50%工作量及完成情况（工作量及完成情况（50%）、）、技术难度技术难度（10%）、新技术使用情况（）、新技术使用情况（10%）、管理责）、管理责任（任（10%）、技术责任（）、技术责任（10%）、其他临时工）、其他临时工作（作（10%）设计绩效考评标准（考什么）设计绩效考评标准（考什么）l2、岗位工作（工作习惯）、岗位工作（工作习惯）25%l编码水平、文档编写水平、建议

25、及接受建编码水平、文档编写水平、建议及接受建议、工作总结和开发计划、备份源程序、议、工作总结和开发计划、备份源程序、技术保密六项平均分配技术保密六项平均分配l3、工作态度（团队其他成员的认可程度）、工作态度（团队其他成员的认可程度）25%l热情度、信用度、协助精神、是否积极工热情度、信用度、协助精神、是否积极工作、是否有好的建议、合作精神六项平均作、是否有好的建议、合作精神六项平均分配分配设计绩效考评标准（考什么）设计绩效考评标准（考什么）第第5 5步：细化标准步：细化标准 “重要工作重要工作”较难细化，由考评人主观掌较难细化，由考评人主观掌握。握。对对“岗位工作岗位工作”和和“工作态度工作态

26、度”进行了细进行了细化化第第6 6步：确定分值步：确定分值 满分满分180分，其中分，其中“重要工作重要工作”90分，分，“岗岗位工作位工作”和和“工作态度工作态度”各各45分。分。设计绩效考评表（谁来考）设计绩效考评表（谁来考）l重要任务重要任务 -直接上级考评直接上级考评l岗位工作岗位工作 -直接上级考评直接上级考评l工作态度工作态度 -员工互评员工互评l为了了解员工对自己的认识为了了解员工对自己的认识-员员工自评工自评l员工互评：员工互评：工作态度互评表工作态度互评表l员工自评：员工自评：技术人员自评表技术人员自评表l直接上级：直接上级：技术人员绩效考评表技术人员绩效考评表制定绩效考评制

27、度制定绩效考评制度/流程（怎么考）流程（怎么考）l用制度的形式将考评固定下来用制度的形式将考评固定下来个人体会：个人体会：1、每个阶段都要进行充分的沟通，经过多、每个阶段都要进行充分的沟通，经过多次的修改；次的修改；2、文件制定完成后，要用多种途径征求意、文件制定完成后，要用多种途径征求意见，并且要进行宣讲。见，并且要进行宣讲。制定绩效考评制度制定绩效考评制度/流程（怎么考）流程（怎么考）l3、文件制定完成后，肯定还会有很多遗留的问、文件制定完成后，肯定还会有很多遗留的问题没有解决，可以在执行过程中逐步解决。题没有解决，可以在执行过程中逐步解决。如何有效地实施考评如何有效地实施考评第第1 1步

28、、考评前的培训步、考评前的培训培训的具体内容包括：培训的具体内容包括：1 1、绩效考评和含义、用途和目的、绩效考评和含义、用途和目的 2 2、企业各岗位绩效考评的内容、企业各岗位绩效考评的内容 3 3、企业的绩效考评制度、企业的绩效考评制度 4 4、考评的具体操作方法、考评的具体操作方法 5 5、考评评语的撰写方法、考评评语的撰写方法 6 6、考评沟通的方法和技巧、考评沟通的方法和技巧 7 7、考评的误差类型及其预防、考评的误差类型及其预防如何有效地实施考评如何有效地实施考评第第2 2步、考评的实施步、考评的实施 绩效考评可以先从员工自评开始，然后进绩效考评可以先从员工自评开始，然后进行员工互

29、评，最后由上级进行考评并撰写考评行员工互评，最后由上级进行考评并撰写考评评语。上述工作完成后，人力资源部门应该对评语。上述工作完成后，人力资源部门应该对考评资料进行审核，确定无误后，进入考评沟考评资料进行审核，确定无误后，进入考评沟通阶段。通阶段。如何有效地实施考评如何有效地实施考评第第3 3步、考评沟通步、考评沟通 考评沟通考评沟通 一般由考评人和被考评人单独一般由考评人和被考评人单独进行，沟通的程序建议采用进行，沟通的程序建议采用 三明治三明治 法，即法，即开始先对被考评人的工作成绩进行肯定，然开始先对被考评人的工作成绩进行肯定，然后提出一些不足（这时要充分听取被考评人后提出一些不足（这时

30、要充分听取被考评人的意见，让其畅所欲言。）及改进意见，最的意见，让其畅所欲言。）及改进意见，最后再对被考评人进行一番鼓励。后再对被考评人进行一番鼓励。考评人可以根据被考评人自评结果找出可考评人可以根据被考评人自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观能产生争执的项目，并对相关内容进行客观而广泛地调查，这样才能有效的解除争执。而广泛地调查，这样才能有效的解除争执。如何有效地实施考评如何有效地实施考评第第4步、考评结果的统计和分析步、考评结果的统计和分析 绩效考评考评完毕后，人力资源部门应该及绩效考评考评完毕后，人力资源部门应该及时地对绩效考评结果进行归档、整理，并进行时地对绩效考评结果

31、进行归档、整理，并进行统计和分析。需要进行的统计和分析主要有：统计和分析。需要进行的统计和分析主要有：（1 1）各项结果占总人数的比例是多少？其中）各项结果占总人数的比例是多少？其中优秀人数比例和不合格人数比例各为多少？优秀人数比例和不合格人数比例各为多少？（2 2）不合格人员的主要不合格原因是什么？）不合格人员的主要不合格原因是什么？是工作态度问题，还是工作能力问题？是工作态度问题，还是工作能力问题？如何有效地实施考评如何有效地实施考评 （3）是否出现员工自评和企业考评差距过大）是否出现员工自评和企业考评差距过大的现象？如果出现，主要原因是什么？的现象？如果出现，主要原因是什么？（4）是否有

32、明显的考评误差出现？如果出现，）是否有明显的考评误差出现？如果出现，是哪种误差？如何才能预防？是哪种误差？如何才能预防？（5）能胜任工作岗位的员工比率占多少？）能胜任工作岗位的员工比率占多少？企业人力资源部门可以根据不同的需要，企业人力资源部门可以根据不同的需要，进不同的统计和分析。它有助于人力资源部门进不同的统计和分析。它有助于人力资源部门更科学地制定和实施各项人力资源管理政策更科学地制定和实施各项人力资源管理政策，如招聘政策、选拔政策、培训政策等。如招聘政策、选拔政策、培训政策等。行政人员的考评行政人员的考评职能部门的考评：职能部门的考评：工作效率（处理事务性工作的速度）工作效率（处理事务

33、性工作的速度）工作效能（用最少的钱，办最多的事情）工作效能（用最少的钱，办最多的事情）员工评价（其他员工对服务的评价）员工评价（其他员工对服务的评价）获取稀缺资源的能力（将很难办成的事情获取稀缺资源的能力（将很难办成的事情办成）办成）应变能力（突发事件的处理能力）应变能力（突发事件的处理能力）工程人员的考评工程人员的考评网络工程部的考评：网络工程部的考评：工作质量（工程质量是否合格？是否需要工作质量（工程质量是否合格？是否需要经常维护）经常维护）客户满意程度（客户对工程人员是否满意）客户满意程度（客户对工程人员是否满意）工作规划和安排（需要多个工作同时安排工作规划和安排（需要多个工作同时安排时

34、，是否具有规划和安排能力）时，是否具有规划和安排能力）应变能力（在施工过程中，对突发事件是应变能力（在施工过程中，对突发事件是否能妥善处理）否能妥善处理）销售人员的考评销售人员的考评销售部门的考评：销售部门的考评：销售量销售量（是否完成了公司的销售任务）（是否完成了公司的销售任务）客户关系客户关系（是否能及时地在客户那里得到有价值的信息）（是否能及时地在客户那里得到有价值的信息）市场发掘和销售规划市场发掘和销售规划（是否具有市场开发能力和销规划及预见能力）（是否具有市场开发能力和销规划及预见能力）工作中的一些体会工作中的一些体会 1、一定程度内，考评的形式比内容更重要、一定程度内，考评的形式比

35、内容更重要 2、考评申诉的程序比结果重要、考评申诉的程序比结果重要 3、考评系统只有与其他系统相结合才更有意、考评系统只有与其他系统相结合才更有意义义 4、考评应该具有相对稳定性、考评应该具有相对稳定性 5、考评为解决公司的其他人力资源管理问题、考评为解决公司的其他人力资源管理问题提供了依据，但并不代表这些问题就能解决提供了依据，但并不代表这些问题就能解决 6、考评并非越复杂越好，是否适用最为重要、考评并非越复杂越好，是否适用最为重要 7、在制定绩效考评时，在目标上必须与高层、在制定绩效考评时，在目标上必须与高层管理者保持一致，否则考评很难实施。管理者保持一致，否则考评很难实施。绩效评估的主要

36、方法绩效评估的主要方法l图表尺度评价法图表尺度评价法 等级鉴定法等级鉴定法l交错排序法交错排序法 成对比较法成对比较法l工作成果评价法工作成果评价法 行为对照表法行为对照表法l关键事件法关键事件法l行为锚定评价法行为锚定评价法评估误差分析及改进评估误差分析及改进l1、同类人误差（评估者自我认同）、同类人误差（评估者自我认同）l2、对比误差（过分拘泥于个别忽视整体）、对比误差（过分拘泥于个别忽视整体）l3、分布误差（考核标准不全面）、分布误差（考核标准不全面）l4、晕轮（一好百好）与魔角（一差全差）误差、晕轮（一好百好）与魔角（一差全差）误差 共同点：以偏概全（从对象上看）共同点：以偏概全（从对象上看）l5、近因误差（从时间上看）、近因误差（从时间上看）l6、暗示效应误差（领导、有利害关系者）、暗示效应误差（领导、有利害关系者）减少误差的措施减少误差的措施l1、评估标准制定细化、概念清楚、评估标准制定细化、概念清楚l2、评估标准全面、评估标准全面l3、就事不对人、就事不对人l4、权力制衡、权力制衡l5、正确选择和使用评价方法、正确选择和使用评价方法l6、对评估人和被评估人进行培训、对评估人和被评估人进行培训