领导艺术与方法(精品).ppt

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1、领导艺术与方法领导艺术与方法杨杨 瑚瑚 副教授副教授了解解构建共同愿景的途径和步骤；了解解构建共同愿景的途径和步骤；掌握使用人才的基本方法以及如何留住优秀的掌握使用人才的基本方法以及如何留住优秀的下属；下属；能够大胆的授权并做到授中有控；能够大胆的授权并做到授中有控；掌握正副职融洽共事的艺术；掌握正副职融洽共事的艺术；掌握熟练处理矛盾冲突的技巧以及处理一些特掌握熟练处理矛盾冲突的技巧以及处理一些特殊问题的方法；殊问题的方法；学习目的学习目的1 目目 录录一、构建共同愿景的艺术一、构建共同愿景的艺术二、中层领导用人艺术二、中层领导用人艺术 三、中层领导授权的艺术三、中层领导授权的艺术 四、中层领

2、导正副职融洽共事的艺术四、中层领导正副职融洽共事的艺术 五、中层领导处理矛盾冲突的艺术五、中层领导处理矛盾冲突的艺术六、中层领导处理特殊问题的技巧六、中层领导处理特殊问题的技巧2 一一、构建共同愿景的艺术、构建共同愿景的艺术（一）（一）构建共同愿景的基本途径构建共同愿景的基本途径 培培 养养 共共 同同 语语 言言 进进行行深深度度会会谈谈开开 展展团团 队队学学 习习共共 同同 愿愿 景景3 一、构建共同愿景的艺术一、构建共同愿景的艺术（一）构建共同愿景的基本途径（一）构建共同愿景的基本途径 培培 养养 共共 同同 语语 言言 进行深度会谈开 展团 队学 习共共 同同 愿愿 景景共同语言是指

3、组织员工们均一致使用共同语言是指组织员工们均一致使用的语言，或是指组织员工们特定使用的语言，或是指组织员工们特定使用的语言。共同语言反映出这个组织、的语言。共同语言反映出这个组织、这些员工们的共同点，如共同价值观、这些员工们的共同点，如共同价值观、共同兴趣、共同使命等。共同兴趣、共同使命等。4 一、构建共同愿景的艺术一、构建共同愿景的艺术（一）构建共同愿景的基本途径（一）构建共同愿景的基本途径 培培 养养 共共 同同 语语 言言 开开 展展团团 队队学学 习习进行深度会谈共共 同同 愿愿 景景团队学习对建立共同愿景很重要，一团队学习对建立共同愿景很重要，一方面是因为它可以把共同愿景首先转方面是

4、因为它可以把共同愿景首先转化为团队的努力方向，从而克服小团化为团队的努力方向，从而克服小团体的局部利益，坚持组织的共同愿景；体的局部利益，坚持组织的共同愿景；另一方面也因为对与组织最终目标的另一方面也因为对与组织最终目标的实现来说，一项决策的执行大都直接实现来说，一项决策的执行大都直接或间接地由团队来完成，而不是靠单或间接地由团队来完成，而不是靠单个个人就能够完成。个个人就能够完成。5一、构建共同愿景的艺术一、构建共同愿景的艺术（一）构建共同愿景的基本途径（一）构建共同愿景的基本途径 培培 养养 共共 同同 语语 言言 开开 展展团团 队队学学 习习进进行行深深度度会会谈谈共共 同同 愿愿 景

5、景深度会谈可以敞开每个参与会深度会谈可以敞开每个参与会谈人的内心，从而挖掘每个人谈人的内心，从而挖掘每个人愿景的闪光点，进而为建立共愿景的闪光点，进而为建立共同愿景奠定基础。同愿景奠定基础。6一、构建共同愿景的艺术一、构建共同愿景的艺术（二）构建共同愿景的具体步骤（二）构建共同愿景的具体步骤告告 知知 推推 销销测测 试试 咨咨 询询共共同同创创造造7一、构建共同愿景的艺术一、构建共同愿景的艺术（二）构建共同愿景的具体步骤（二）构建共同愿景的具体步骤告告 知知 推推 销销测测 试试 咨咨 询询共共同同创创造造 所谓告知是指共同愿景一旦形成需要正式告知组织所有的员工。告知带有官方的使命式的色彩，

6、带有传统且是权威式的方式鼓动变革，但它有一定的激发力量，因为组织的员工会知道，假如他们不同意，他们在这个组织中的前途也就没有了。不过这样的激发，通常是强迫性的。8一、构建共同愿景的艺术一、构建共同愿景的艺术（二）构建共同愿景的具体步骤（二）构建共同愿景的具体步骤告告 知知 推推 销销 测测 试试 咨咨 询询共共同同创创造造 所谓推销是指组织领导人努力将组织共同愿景推至组织成员的心中，以推动他们为实现共同愿景而全心奉献。告知是推销的最简单方式，事实上告知只能表明已经把共同愿景公开宣布了，然而员工仍然可以用各种不同方式说“不”，包括消极抵抗，因此除非员工们由衷地同意，否则共同愿景不能算作真正的共同

7、愿景。9一、构建共同愿景的艺术一、构建共同愿景的艺术（二）构建共同愿景的具体步骤（二）构建共同愿景的具体步骤告告 知知 推推 销销 测测 试试 咨咨 询询共共同同创创造造咨询可以在共同愿景构建之前进行，也可以在已有了一个初步的共同愿景咨询可以在共同愿景构建之前进行，也可以在已有了一个初步的共同愿景时进行。咨询不同于测试，咨询希望员工们不只是提出具体的建议，而且时进行。咨询不同于测试，咨询希望员工们不只是提出具体的建议，而且要求员工们经过透彻的思考，提出自己关于共同愿景方方面面的重要见解。要求员工们经过透彻的思考，提出自己关于共同愿景方方面面的重要见解。但是咨询又不能丧失自己正确的主张，不能使得

8、共同愿景成为一个不上不但是咨询又不能丧失自己正确的主张，不能使得共同愿景成为一个不上不下、面面俱到的这种方案，有效的咨询工作依赖于良好的咨询方式下、面面俱到的这种方案，有效的咨询工作依赖于良好的咨询方式10一、构建共同愿景的艺术一、构建共同愿景的艺术（二）构建共同愿景的具体步骤（二）构建共同愿景的具体步骤告告 知知 推推 销销测测 试试 咨咨 询询共共同同创创造造所谓测试是指让员工们敞开心扉说明组织共同愿景的哪些部分打动了他们的所谓测试是指让员工们敞开心扉说明组织共同愿景的哪些部分打动了他们的心，哪些部分对他们而言没有吸引力。了解这个情况，组织才可能利用这个心，哪些部分对他们而言没有吸引力。了

9、解这个情况，组织才可能利用这个情况来精炼和重新构建共同愿景。测试的过程应该是员工们共同参与的过程，情况来精炼和重新构建共同愿景。测试的过程应该是员工们共同参与的过程，因为询问他们的真实想法，表明组织的确在认真考虑员工的愿景，使员工感因为询问他们的真实想法，表明组织的确在认真考虑员工的愿景，使员工感到一种被重视的关怀。到一种被重视的关怀。11一、构建共同愿景的艺术一、构建共同愿景的艺术（二）构建共同愿景的具体步骤（二）构建共同愿景的具体步骤告告 知知 推推 销销 测测 试试 咨咨 询询共共同同创创造造 这里强调从下到上的共同创造的过程，从下到上的共同愿景创造过程开始于每个员工建立自己个人的愿景。

10、共同创造的基本单位是团队，团队也需要一个愿景，团队的愿景可以更具体，更多地反映团队中个人的愿景。在此基础上进行跨团队的沟通，使大家理解并接受对方团队的愿景，并在此基础上创造跨小团队的共同愿景，而这样反复做，就可以实现从下到上构建共同愿景，在实现共同愿景中做到大家容忍一定分歧，大家做到休戚与共，齐心协力。12二、中层领导用人艺术二、中层领导用人艺术(一一)使用人才的基本原则使用人才的基本原则 能能 人人 位位 尽尽 相相 其其 配配 能能 避避 用用 其其 其其 所所 所所 短短 长长 不不 任任 分分 人人 亲亲 惟惟 疏疏 贤贤 容容 高高 才才 风风 纳纳 亮亮 贤贤 节节 用用 疑疑 人

11、人 人人 不不 不不 疑疑 用用 13 二、中层领导用人艺术二、中层领导用人艺术(一一)使用人才的基本原则使用人才的基本原则能能位位相相配配，人人尽尽其其能能人才有不同的层次和类型，在用人的时候，必人才有不同的层次和类型，在用人的时候，必须做到能位相配，量才使用。既要避免大材小须做到能位相配，量才使用。既要避免大材小用，也要避免小材大用，而要把人的才能、专用，也要避免小材大用，而要把人的才能、专长与岗位、职务和责任一致起来。长与岗位、职务和责任一致起来。14二、中层领导用人艺术二、中层领导用人艺术(一一)使用人才的基本原则使用人才的基本原则避避其其所所短短，用用其其所所长长领导者的用人之道是用

12、其所长，避其所短，宁领导者的用人之道是用其所长，避其所短，宁用有缺点的人才，不用所谓无缺点的庸才。对用有缺点的人才，不用所谓无缺点的庸才。对于那些才华横溢、智能超群，同时也可能缺点于那些才华横溢、智能超群，同时也可能缺点突出、争议很大的人，中层领导者要有胆识和突出、争议很大的人，中层领导者要有胆识和气魄，力排众议，态度鲜明，容其所短，大胆气魄，力排众议，态度鲜明，容其所短，大胆重用。重用。15 二、中层领导用人艺术二、中层领导用人艺术(一一)使用人才的基本原则使用人才的基本原则用用人人不不疑疑，疑疑人人不不用用中层领导者对所用的人，要充分信任，大胆的让中层领导者对所用的人，要充分信任，大胆的让

13、他工作，使他独立的负起责任。做到用人不疑，他工作，使他独立的负起责任。做到用人不疑，疑人不用。用人信而不疑，使人产生心理上的安疑人不用。用人信而不疑，使人产生心理上的安全感，使人的积极性充分的发挥；用人信而不疑，全感，使人的积极性充分的发挥；用人信而不疑，使人对组织、对其工作的集体产生归属感；用人使人对组织、对其工作的集体产生归属感；用人信而不疑，能增强人们的自信心，从而加强主动信而不疑，能增强人们的自信心，从而加强主动性和创造性；用人信而不疑，会使人产生期待感，性和创造性；用人信而不疑，会使人产生期待感，它能激发人的进取心，增强其克服困难的力量。它能激发人的进取心，增强其克服困难的力量。16

14、二、中层领导用人艺术二、中层领导用人艺术(一一)使用人才的基本原则使用人才的基本原则不不分分亲亲疏疏，任任人人惟惟贤贤任人唯贤还是任人唯亲，是两条对立的用人路线。任人唯贤还是任人唯亲，是两条对立的用人路线。我们必须坚持任人唯贤，反对任人唯亲。任人唯我们必须坚持任人唯贤，反对任人唯亲。任人唯亲是自私心重、心胸狭窄、目光短浅的表现。中亲是自私心重、心胸狭窄、目光短浅的表现。中层领导要以事业为重，打破层领导要以事业为重，打破“亲疏亲疏”的界限，坚的界限，坚持从实际出发，大公无私，不拘一格，任人唯贤，持从实际出发，大公无私，不拘一格，任人唯贤，实事求是的去选拔和使用人才。实事求是的去选拔和使用人才。1

15、7二、中层领导用人艺术二、中层领导用人艺术(一一)使用人才的基本原则使用人才的基本原则容容才才纳纳贤贤，高高风风亮亮节节中层领导者应该具有容才纳贤的气魄和雅量，中层领导者应该具有容才纳贤的气魄和雅量，对此，可从如下几点把握：对此，可从如下几点把握：（1 1）容人之长；）容人之长；（2 2）容人之短；）容人之短；（3 3）容人之言；）容人之言；（4 4）容人之冒犯；）容人之冒犯；18 二、中层领导用人艺术二、中层领导用人艺术（二）留住优秀下属的方法（二）留住优秀下属的方法委以更多的责任委以更多的责任付给丰厚的报酬付给丰厚的报酬时常与他谈一谈他们的工作时常与他谈一谈他们的工作努力挽留要离去的人才努

16、力挽留要离去的人才满足人才的志趣满足人才的志趣要和人才交流思想要和人才交流思想快速提拔快速提拔 重视有前途的年轻人重视有前途的年轻人讨价还价讨价还价 19二、中层领导用人艺术二、中层领导用人艺术（三）培养下属重视细节的习惯（三）培养下属重视细节的习惯 很难指望刚招收进来的员工就具有这样的习惯，这很难指望刚招收进来的员工就具有这样的习惯，这就需要中层领导对员工进行有效的培训。实践证明，就需要中层领导对员工进行有效的培训。实践证明，一些良好意识的养成，最好的办法就是从小处入手。一些良好意识的养成，最好的办法就是从小处入手。虽润物细无声，却能效卓著。虽润物细无声，却能效卓著。中国有句古话就叫做中国有

17、句古话就叫做“小洞不补，大洞吃苦小洞不补，大洞吃苦”，说得就是这个道理。而培训员工是中层领导不可推卸说得就是这个道理。而培训员工是中层领导不可推卸的责任。如果在事情还小的时候就加以防止，比形成的责任。如果在事情还小的时候就加以防止，比形成大气候之后再处理要容易得多。这样也使得员工的管大气候之后再处理要容易得多。这样也使得员工的管理变得更为容易和顺利。理变得更为容易和顺利。20三、中层领导授权的艺术三、中层领导授权的艺术（一）授权的（一）授权的1010大要点大要点心态的自我调适心态的自我调适明白授权的必要性明白授权的必要性创造授权的气氛创造授权的气氛自上而下协调一致的授权自上而下协调一致的授权训

18、导受权者训导受权者让受权者明白该达到的效果让受权者明白该达到的效果中层领导应了解下属的能力中层领导应了解下属的能力事先确立绩效评估的标准事先确立绩效评估的标准给予下属制定决策的充分权力给予下属制定决策的充分权力中层领导要给予适时的帮助中层领导要给予适时的帮助21三、中层领导授权的艺术三、中层领导授权的艺术（一）授权的（一）授权的10大要点大要点22心态的自我调适心态的自我调适明白授权的必要性明白授权的必要性创造授权的气氛创造授权的气氛自上而下协调一致的授权自上而下协调一致的授权训导受权者训导受权者让受权者明白该达到的效果让受权者明白该达到的效果中层领导应了解下属的能力中层领导应了解下属的能力事

19、先确立绩效评估的标准事先确立绩效评估的标准给予下属制定决策的充分权力给予下属制定决策的充分权力中层领导要给予适时的帮助中层领导要给予适时的帮助许多新任中层领导不敢许多新任中层领导不敢把权力授予下属，这主把权力授予下属，这主要根源于他内心对个人要根源于他内心对个人权威缺乏安全感，根源权威缺乏安全感，根源于对授权缺乏领悟。决于对授权缺乏领悟。决心实施授权的中层领导心实施授权的中层领导首先必须进行心态的自首先必须进行心态的自我调适，勇敢地面对自我调适，勇敢地面对自己内心潜在的对授权的己内心潜在的对授权的恐惧，建立起自信心。恐惧，建立起自信心。三、中层领导授权的艺术三、中层领导授权的艺术（一）授权的（

20、一）授权的10大要点大要点23心态的自我调适心态的自我调适明白授权的必要性明白授权的必要性创造授权的气氛创造授权的气氛自上而下协调一致的授权自上而下协调一致的授权训导受权者训导受权者让受权者明白该达到的效果让受权者明白该达到的效果中层领导应了解下属的能力中层领导应了解下属的能力事先确立绩效评估的标准事先确立绩效评估的标准给予下属制定决策的充分权力给予下属制定决策的充分权力中层领导要给予适时的帮助中层领导要给予适时的帮助中层领导应该明白，如果你被限制在从事一些中层领导应该明白，如果你被限制在从事一些技术性的工作，便无法充分发挥自己的潜能。技术性的工作，便无法充分发挥自己的潜能。你的绩效不是用本人

21、的专长技术来衡量的，而你的绩效不是用本人的专长技术来衡量的，而是要看你是否充分发挥了下属的能动性。是要看你是否充分发挥了下属的能动性。三、中层领导授权的艺术三、中层领导授权的艺术（一）授权的（一）授权的10大要点大要点24心态的自我调适心态的自我调适明白授权的必要性明白授权的必要性创造授权的气氛创造授权的气氛自上而下协调一致的授权自上而下协调一致的授权训导受权者训导受权者让受权者明白该达到的效果让受权者明白该达到的效果中层领导应了解下属的能力中层领导应了解下属的能力事先确立绩效评估的标准事先确立绩效评估的标准给予下属制定决策的充分权力给予下属制定决策的充分权力中层领导要给予适时的帮助中层领导要

22、给予适时的帮助授权的中层领导应致授权的中层领导应致力于在自己辖区创造力于在自己辖区创造一种鼓励创新、承担一种鼓励创新、承担责任的气氛，这种气责任的气氛，这种气氛将成为授权推行的氛将成为授权推行的深厚土壤，它能产生深厚土壤，它能产生出的授权推动力是恒出的授权推动力是恒久而深远的。久而深远的。三、中层领导授权的艺术三、中层领导授权的艺术（一）授权的（一）授权的10大要点大要点25心态的自我调适心态的自我调适明白授权的必要性明白授权的必要性创造授权的气氛创造授权的气氛自上而下协调一致的授权自上而下协调一致的授权训导受权者训导受权者让受权者明白该达到的效果让受权者明白该达到的效果中层领导应了解下属的能

23、力中层领导应了解下属的能力事先确立绩效评估的标准事先确立绩效评估的标准给予下属制定决策的充分权力给予下属制定决策的充分权力中层领导要给予适时的帮助中层领导要给予适时的帮助中层领导应使你领导下的中层领导应使你领导下的各个部门，对于授权有深各个部门，对于授权有深刻理解，每一部门的管理刻理解，每一部门的管理人员都应了解：为了本部人员都应了解：为了本部门全体员工的共同成长，门全体员工的共同成长，管理者必须容许属下做决管理者必须容许属下做决定。如有错误，亦应妥善定。如有错误，亦应妥善处理。为了授权能够获得处理。为了授权能够获得成功，中层领导必须做好成功，中层领导必须做好付出犯错误的代价的准备，付出犯错误

24、的代价的准备，并以此作为本部门员工追并以此作为本部门员工追求进步的成本支付。求进步的成本支付。三、中层领导授权的艺术三、中层领导授权的艺术（一）授权的（一）授权的10大要点大要点26心态的自我调适心态的自我调适明白授权的必要性明白授权的必要性创造授权的气氛创造授权的气氛自上而下协调一致的授权自上而下协调一致的授权训导受权者训导受权者让受权者明白该达到的效果让受权者明白该达到的效果中层领导应了解下属的能力中层领导应了解下属的能力事先确立绩效评估的标准事先确立绩效评估的标准给予下属制定决策的充分权力给予下属制定决策的充分权力中层领导要给予适时的帮助中层领导要给予适时的帮助授权不是一种简单的管理手段

25、，而是中层领导与下属之间的授权不是一种简单的管理手段，而是中层领导与下属之间的互助合作。授权行动只有同时得到受权者的认同，才能真正互助合作。授权行动只有同时得到受权者的认同，才能真正顺利推行，获得成功。事实上，授权正是训练下属的一个好顺利推行，获得成功。事实上，授权正是训练下属的一个好办法，应该引导受权者认识到，接受授权是个人追求进步的办法，应该引导受权者认识到，接受授权是个人追求进步的一个过程；让他们了解到，这新得的权力和附带的责任，会一个过程；让他们了解到，这新得的权力和附带的责任，会使他们日后成为好的管理者。受权不仅意味着接受了一份新使他们日后成为好的管理者。受权不仅意味着接受了一份新任

26、务，更意味着得到了一个舞台，在这个舞台上，他的全部任务，更意味着得到了一个舞台，在这个舞台上，他的全部才能将得到充分展现，他得到了一个脱颖而出、受人瞩目的才能将得到充分展现，他得到了一个脱颖而出、受人瞩目的机会。机会。三、中层领导授权的艺术三、中层领导授权的艺术（一）授权的（一）授权的10大要点大要点27心态的自我调适心态的自我调适明白授权的必要性明白授权的必要性创造授权的气氛创造授权的气氛自上而下协调一致的授权自上而下协调一致的授权训导受权者训导受权者让受权者明白该达到的效果让受权者明白该达到的效果中层领导应了解下属的能力中层领导应了解下属的能力事先确立绩效评估的标准事先确立绩效评估的标准给

27、予下属制定决策的充分权力给予下属制定决策的充分权力中层领导要给予适时的帮助中层领导要给予适时的帮助中层领导应该明中层领导应该明白，如果你被限白，如果你被限制在从事一些技制在从事一些技术性的工作，便术性的工作，便无法充分发挥自无法充分发挥自己的潜能。你的己的潜能。你的绩效不是用本人绩效不是用本人的专长技术来衡的专长技术来衡量的，而是要看量的，而是要看你是否充分发挥你是否充分发挥了下属的能动性。了下属的能动性。三、中层领导授权的艺术三、中层领导授权的艺术（一）授权的（一）授权的10大要点大要点28心态的自我调适心态的自我调适明白授权的必要性明白授权的必要性创造授权的气氛创造授权的气氛自上而下协调一

28、致的授权自上而下协调一致的授权训导受权者训导受权者让受权者明白该达到的效果让受权者明白该达到的效果中层领导应了解下属的能力中层领导应了解下属的能力事先确立绩效评估的标准事先确立绩效评估的标准给予下属制定决策的充分权力给予下属制定决策的充分权力中层领导要给予适时的帮助中层领导要给予适时的帮助优秀的中层领导不是依据部属的技优秀的中层领导不是依据部属的技术和现在表现出的能力来分派职务，术和现在表现出的能力来分派职务，而是以他们的工作动机和潜在能力而是以他们的工作动机和潜在能力来决定。许多新中层领导无法充分来决定。许多新中层领导无法充分利用下属的潜能完成任务，这是很利用下属的潜能完成任务，这是很失败的

29、管理，更是人才的浪费。新失败的管理，更是人才的浪费。新任中层领导应时刻记住：下属是你任中层领导应时刻记住：下属是你宝贵的财富，你没有理由不深入地宝贵的财富，你没有理由不深入地了解你的下属。了解你的下属。三、中层领导授权的艺术三、中层领导授权的艺术（一）授权的（一）授权的10大要点大要点29心态的自我调适心态的自我调适明白授权的必要性明白授权的必要性创造授权的气氛创造授权的气氛自上而下协调一致的授权自上而下协调一致的授权训导受权者训导受权者让受权者明白该达到的效果让受权者明白该达到的效果中层领导应了解下属的能力中层领导应了解下属的能力事先确立绩效评估的标准事先确立绩效评估的标准给予下属制定决策的

30、充分权力给予下属制定决策的充分权力中层领导要给予适时的帮助中层领导要给予适时的帮助中层领导在授权的中层领导在授权的同时必须把绩效评同时必须把绩效评估的标准制定出来估的标准制定出来并公诸于众，这有并公诸于众，这有利于协助下属和中利于协助下属和中层领导双方适时地层领导双方适时地衡量工作的成果。衡量工作的成果。三、中层领导授权的艺术三、中层领导授权的艺术（一）授权的（一）授权的10大要点大要点30心态的自我调适心态的自我调适明白授权的必要性明白授权的必要性创造授权的气氛创造授权的气氛自上而下协调一致的授权自上而下协调一致的授权训导受权者训导受权者让受权者明白该达到的效果让受权者明白该达到的效果中层领

31、导应了解下属的能力中层领导应了解下属的能力事先确立绩效评估的标准事先确立绩效评估的标准给予下属制定决策的充分权力给予下属制定决策的充分权力中层领导要给予适时的帮助中层领导要给予适时的帮助授权是决策权的下授权是决策权的下移，中层领导要求移，中层领导要求下属完成某项工作下属完成某项工作任务，就必须给予任务，就必须给予其充分的权力，这其充分的权力，这些权力包括调用本些权力包括调用本部门的人、财、物部门的人、财、物各方面资源的权力，各方面资源的权力，当然，这些权力必当然，这些权力必须是完成工作所必须是完成工作所必需的。需的。三、中层领导授权的艺术三、中层领导授权的艺术（一）授权的（一）授权的10大要点

32、大要点31 心态的自我调适心态的自我调适明白授权的必要性明白授权的必要性创造授权的气氛创造授权的气氛自上而下协调一致的授权自上而下协调一致的授权训导受权者训导受权者让受权者明白该达到的效果让受权者明白该达到的效果中层领导应了解下属的能力中层领导应了解下属的能力事先确立绩效评估的标准事先确立绩效评估的标准给予下属制定决策的充分权力给予下属制定决策的充分权力中层领导要给予适时的帮助中层领导要给予适时的帮助授权的中层领导对受权的下属负有的责任包括两部分，授权的中层领导对受权的下属负有的责任包括两部分，其一是监督下属达到预期目标；其二便是在下属需要帮其一是监督下属达到预期目标；其二便是在下属需要帮助的

33、时候，及时提供协助。授权的中层领导在对公司政助的时候，及时提供协助。授权的中层领导在对公司政策的理解、信息的拥有量上占据优势。有效的授权者会策的理解、信息的拥有量上占据优势。有效的授权者会向部属提供咨询、讨论及施行时的各种协助，当然，中向部属提供咨询、讨论及施行时的各种协助，当然，中层领导不应去干涉下属的具体行动方式。层领导不应去干涉下属的具体行动方式。三、中层领导授权的艺术三、中层领导授权的艺术（二）可以授权的几种人（二）可以授权的几种人忠实执行上司命令的人能做上司的代办人知道自己权限的人经常请求上级指示的人上司不在时能负起留守之责的人32三、中层领导授权的艺术三、中层领导授权的艺术（三）授

34、权的误区（三）授权的误区不肯授权不肯授权(1)自认为自己最能干，认为部属能力不足或经验不够，不足以担当更大的责任，不愿授予部下权利。(2)中层领导怕授权太多，威胁到自己在组织中的地位。(3)中层领导权利欲过大，认为管理越多，权利越大，表明自己越行，他们在被人请示时有种虚荣式的成就感。授权片面授权片面(1)把授权当成推卸责任的“挡箭牌”。(2)又授又不授。(3)越级授权。33三、中层领导授权的艺术三、中层领导授权的艺术（四）控权的（四）控权的5 5项技巧项技巧议大事，控全局议大事，控全局宽严相济，恩威并重宽严相济，恩威并重致人于前，防患未然致人于前，防患未然放手不撒手放手不撒手对下属要多引导对下

35、属要多引导34因此，授权以后的中层因此，授权以后的中层领导，就要把精力主要领导，就要把精力主要放在议大事、掌握全局放在议大事、掌握全局上，时时综观全局的各上，时时综观全局的各个过程，及时掌握变化个过程，及时掌握变化中的新情况，发现领导中的新情况，发现领导决策和执行中出现的偏决策和执行中出现的偏差、矛盾和问题，并对差、矛盾和问题，并对出现的偏离目标的局部出现的偏离目标的局部现象进行协调、纠正。现象进行协调、纠正。三、中层领导授权的艺术三、中层领导授权的艺术（四）控权的（四）控权的5 5项技巧项技巧议大事，控全局议大事，控全局宽严相济，恩威并重宽严相济，恩威并重致人于前，防患未然致人于前，防患未然

36、放手不撒手放手不撒手对下属要多引导对下属要多引导35 宽严相济强调的是：宽严相济强调的是：中层领导在控制下级中层领导在控制下级权力时，既不能过宽权力时，既不能过宽也不能过严，要宽严也不能过严，要宽严适度。适度。恩威并重强调的是：恩威并重强调的是：在实施控制时，既要在实施控制时，既要施之以恩、施之以德，施之以恩、施之以德，感化影响、说服指导，感化影响、说服指导，从而赢得部属的信赖；从而赢得部属的信赖；又要施之以威、施之又要施之以威、施之以权，查验所为，奖以权，查验所为，奖优罚劣，使部属有敬优罚劣，使部属有敬畏之感。畏之感。三、中层领导授权的艺术三、中层领导授权的艺术（四）控权的（四）控权的5 5

37、项技巧项技巧议大事，控全局议大事，控全局宽严相济，恩威并重宽严相济，恩威并重致人于前，防患未然致人于前，防患未然放手不撒手放手不撒手对下属要多引导对下属要多引导36善于控制的中层领导，总善于控制的中层领导，总是掌握主动，致人不致于是掌握主动，致人不致于人。如何才能致人不致于人。如何才能致人不致于人呢？这就要求中层领导人呢？这就要求中层领导必须加强前馈控制，要加必须加强前馈控制，要加强这种控制，就需对权力强这种控制，就需对权力运行未来进行估计和预测，运行未来进行估计和预测，并针对预测的信息情况采并针对预测的信息情况采取相关措施。要以虞待不取相关措施。要以虞待不虞，要未雨绸缪，要在虞，要未雨绸缪，

38、要在“亡羊亡羊”之前做好可能之前做好可能“补补牢牢”的准备，以便防患于的准备，以便防患于未然。未然。三、中层领导授权的艺术三、中层领导授权的艺术（四）控权的（四）控权的5 5项技巧项技巧议大事，控全局议大事，控全局宽严相济，恩威并重宽严相济，恩威并重致人于前，防患未然致人于前，防患未然放手不撒手放手不撒手对下属要多引导对下属要多引导37中层领导的授权，是让下属分担责任，中层领导的授权，是让下属分担责任，要放手让他们对各自职责范围内的事要放手让他们对各自职责范围内的事进行决策和处理，只有当下属不协调进行决策和处理，只有当下属不协调或发生矛盾时，领导才出面解决。但或发生矛盾时，领导才出面解决。但授

39、权不是让权，授权以后领导者照样授权不是让权，授权以后领导者照样负有全部责任，不能撒手不管，任其负有全部责任，不能撒手不管，任其自流。如果中层领导授权是图省事，自流。如果中层领导授权是图省事，享清闲，自己当享清闲，自己当“甩手掌柜甩手掌柜”，那就，那就错了。中层领导在其位，就要谋其政，错了。中层领导在其位，就要谋其政，行其权，负其责。行其权，负其责。三、中层领导授权的艺术三、中层领导授权的艺术（四）控权的（四）控权的5 5项技巧项技巧议大事，控全局议大事，控全局宽严相济，恩威并重宽严相济，恩威并重致人于前，防患未然致人于前，防患未然放手不撒手放手不撒手对下属要多引导对下属要多引导38领导者要善于

40、发挥导向作用，根据形势领导者要善于发挥导向作用，根据形势的发展，为下属提供切合实际的观点、的发展，为下属提供切合实际的观点、方法和措施。要多协调，少强调；多发方法和措施。要多协调，少强调；多发问，少命令。领导者不要强迫下属做力问，少命令。领导者不要强迫下属做力所不能及的事情，要大力支持其工作。所不能及的事情，要大力支持其工作。当他们在工作中出现失误时，领导者应当他们在工作中出现失误时，领导者应善意的加以引导和启发，帮助其改正，善意的加以引导和启发，帮助其改正，决不能多加指责。如果确实发现下属的决不能多加指责。如果确实发现下属的工作有严重问题，不能履行其职责，领工作有严重问题，不能履行其职责，领

41、导者就要马上采取措施，或派人接管，导者就要马上采取措施，或派人接管，或把权力收回。或把权力收回。四、中层领导正副职融洽共事的艺术四、中层领导正副职融洽共事的艺术（一）中层正职领导要有容人的雅量（一）中层正职领导要有容人的雅量在一个组织机构的领在一个组织机构的领导班子中，副职的作导班子中，副职的作用发挥得如何，除了用发挥得如何，除了其素质、能力和岗位其素质、能力和岗位职责等因素外，还与职责等因素外，还与正职襟怀大小有直接正职襟怀大小有直接关系。因此，对于正关系。因此，对于正职来说，如果你期望职来说，如果你期望副职成为一个得力的副职成为一个得力的助手，那么首先就要助手，那么首先就要拥有宽阔的襟怀、

42、容拥有宽阔的襟怀、容人的雅量。人的雅量。理解副手的工作，不在背后说长理解副手的工作，不在背后说长论短。论短。支持副手的工作，不在暗中牵制支持副手的工作，不在暗中牵制掣肘。掣肘。关心副手的工作，坚持原则不徇关心副手的工作，坚持原则不徇私情私情39（二）中层正职领导善用副职的要诀（二）中层正职领导善用副职的要诀四、中层领导正副职融洽共事的艺术四、中层领导正副职融洽共事的艺术副副职职是是正正职职的的助助手手，是是协协助助正正职职考考虑虑全全盘盘工工作作而而又又负负责责某某一一方方面面或或几几方方面面工工作作落落实实的的领领导导者者。副副职职处处于于特特殊殊而而又又复复杂杂的的地地位位，它它既既制制人

43、人又又受受制制于于人人，既既主主动动又又被被动动，既既是是领领导导者者又又是是执执行行者者。正正职职拥拥有有得得力力的的副副职职，便便如如虎虎添添翼翼，工工作作等等于干好了一半。于干好了一半。40明责，副职的积极性能充分发挥明责，副职的积极性能充分发挥放手，副职能更好地负起责任放手，副职能更好地负起责任放心，副职的才干能得到最大激发放心，副职的才干能得到最大激发放权，能充分调动副职的创造性放权，能充分调动副职的创造性宽容，副职会更加心存感激宽容，副职会更加心存感激（三）中层副职领导配合正职的要诀（三）中层副职领导配合正职的要诀摆正关系，取得正职信任。摆正关系，取得正职信任。大胆负责，做好本职工

44、作。大胆负责，做好本职工作。顾全大局，注意横向协调顾全大局，注意横向协调。四、中层领导正副职融洽共事的艺术四、中层领导正副职融洽共事的艺术在在一一个个实实行行正正职职负负责责制制的的中中层层领领导导班班子子内内部部，正正职职具具有有最最终终决决策策权权，而而副副职职只只有有决决策策参参与与权权和和执执行行权权。处处在在正正职职和和下下属属的的“夹夹层层”中中间间，做做好好副副手手的的要要诀诀是是：一一个个完完全全听听命命于于上上级级，没没有有自自己己思思想想的的人人，不不是是一一个个好好下下级级。但但是是向向上上级级提提意意见见要要出出于于真真诚诚和和善善意意，做做到到有有主主见见但但不不固固

45、执执，多多揽揽事事而而不不争争功功，行行权权而而不不越权，到位而不越位。越权，到位而不越位。41五、中层领导处理矛盾冲突的艺术五、中层领导处理矛盾冲突的艺术（一）理智化解与上级领导的矛盾（一）理智化解与上级领导的矛盾处理与上级矛盾冲突的策略处理与上级矛盾冲突的策略怎样消除与上级的隔阂怎样消除与上级的隔阂 怎样化解与上级领导的分歧怎样化解与上级领导的分歧（1 1）有限忍耐）有限忍耐 （2 2）合理斗争）合理斗争（3 3）自我保护）自我保护 42 五、中层领导处理矛盾冲突的艺术五、中层领导处理矛盾冲突的艺术（一）理智化解与上级领导的矛盾（一）理智化解与上级领导的矛盾处理与上级矛盾冲突的策略处理与上

46、级矛盾冲突的策略怎样消除与上级的隔阂怎样消除与上级的隔阂怎样化解与上级领导的分歧怎样化解与上级领导的分歧（1 1）当上司对你有了误解时，你）当上司对你有了误解时，你应如何做才能及时巧妙的消除他应如何做才能及时巧妙的消除他对你的认识偏差呢？对你的认识偏差呢？（2 2）而当你对上司产生误解时，）而当你对上司产生误解时，应如何做呢？应如何做呢？43 五、中层领导处理矛盾冲突的艺术五、中层领导处理矛盾冲突的艺术（一）理智化解与上级领导的矛盾（一）理智化解与上级领导的矛盾处理与上级矛盾冲突的策略处理与上级矛盾冲突的策略怎样消除与上级的隔阂怎样消除与上级的隔阂怎样化解与上级领导的分歧怎样化解与上级领导的分

47、歧（1 1）当面提出不同意见。）当面提出不同意见。具体方法有：具体方法有：私下进言。私下进言。找准时机。找准时机。注意分寸和方法。注意分寸和方法。（2 2）服从上级领导，态度）服从上级领导，态度积极。积极。44五、中层领导处理矛盾冲突的艺术五、中层领导处理矛盾冲突的艺术（二）冷静处理与下属之间的矛盾（二）冷静处理与下属之间的矛盾解决你与下属之间矛盾冲突的方法解决你与下属之间矛盾冲突的方法与下属发生意见分歧怎么办与下属发生意见分歧怎么办如何缓和与下属的矛盾冲突如何缓和与下属的矛盾冲突45六、中层领导处理特殊问题的技巧六、中层领导处理特殊问题的技巧如何对待下属提出的加薪要求如何对待下属提出的加薪要求下属不服从命令怎么办下属不服从命令怎么办下属工作不力该怎么办下属工作不力该怎么办如何对待下属上班时间办私事如何对待下属上班时间办私事如何对待下属提出不可行建议如何对待下属提出不可行建议46