隔膜材料公司战略变革(范文).docx
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1、泓域/隔膜材料公司战略变革隔膜材料公司隔膜材料公司战略变革战略变革xxxx 投资管理公司投资管理公司泓域/隔膜材料公司战略变革目录目录第一章第一章 战略变革战略变革.4一、超额利润的产业组织模型.4二、超额利润资源基础模型.6三、国际化战略的历程.8四、战略变革的主要类型.10五、战略先应式.13六、战略后应式.15七、变革中的阻碍因素.15第二章第二章 项目简介项目简介.19一、项目单位.19二、项目建设地点.19三、建设规模.19四、项目建设进度.19五、项目提出的理由.19六、建设投资估算.20七、项目主要技术经济指标.21第三章第三章 项目背景分析项目背景分析.23一、产业环境分析.2
2、3二、基本原则和行动目标.23三、必要性分析.26泓域/隔膜材料公司战略变革第四章第四章 公司基本情况公司基本情况.27一、公司简介.27二、核心人员介绍.27第五章第五章 风险分析风险分析.29一、项目风险分析.29二、项目风险对策.32第六章第六章 发展规划发展规划.34一、公司发展规划.34二、保障措施.35泓域/隔膜材料公司战略变革第一章第一章 战略变革战略变革一、超额利润的产业组织模型超额利润的产业组织模型20 世纪 6080 年代,外部环境一直被视为公司获得成功的战略决定因素。超额利润的产业组织(I/O)模型解释了外部环境对公司战略行为的决定性影响。该模型指出,与管理者做出的组织内
3、部的决定相比,公司选择进入的行业或细分行业对业绩产生的影响更,大。公司的业绩被认为主要取决于行业的一系列特征,包括经济规模、市场进入壁垒、多元化、产品差异化以及行业中公司的集中程度。基于经济学基础,I/O 模型有四个基本假设。(1)外部环境被认为能够对获得超额利润的战略产生压力和约束。(2)在行业或细分行业中进行竞争的公司被认为控制相似的资源,同时,基于这些资源采取相似的战略。(3)战略实施所需的资源被认为可以在公司间自由流动,因此,公司间所产生的任何资源差异都是暂时的。(4)公司的决策制订者被认为是完全理性的,并以公司的利益最大化为出发点。泓域/隔膜材料公司战略变革I/O 模型要求公司必须选
4、择进入最具吸引力的行业。由于公司被认为拥有相似的、可自由流动的资源,因此,只有在具有最高潜在利润的行业中经营,学会如何利用资源来执行由行业结构特征决定的战略,才能使公司的业绩得到提升。五力竞争模型可以用来帮助公司寻找最具吸引力的行业。这一模型包含了几个变量,并试图抓住竞争的复杂性本质。该模型表明,行业的获利能力(如资本投资收益与资本成本之比)是五种力量相互作用的结果,这五种力量分别为:供应商、顾客、行业内现有竞争者、替代品和潜在竞争者。在已知行业特征的条件下,五力竞争模型可以用来识别行业的吸引力,以及公司在行业中最有利的位置。该模型表明,公司可以通过提供低于竞争者成本的产品或服务获得超额利润(
5、成本领先战略),或者通过生产消费者愿意高价购买的差异化产品或服务来获取超额利润(差异化战略)。不同公司对同一顾客群的竞争,使得快餐行业成为“零和行业”,这一事实说明,快餐行业巨头麦当劳处于一个完全没有吸引力的行业。然而,由于聚焦于产品创新、新建店面、增加购买产品的便利性、加大价格优惠幅度,麦当劳得以在快餐业中获得了超额利润。泓域/隔膜材料公司战略变革I/O 模型指出,只要公司能够有效地研究外部环境,以此为基础来识别有吸引力的行业,并执行适当的战略,公司是可以获得超额利润的。例如,在一些行业中,公司可以通过组建合资企业来减少竞争者,提高行业进入壁垒。因此,合资企业可以,增加行业的获利能力。公司掌
6、握外部环境所需的战略执行技巧,就可以增加成功的可能性;反之,则更容易导致失败。因此,该模型认为,决定公司能否赢利的首要因素是外部环境特征,而非公司内部所特有的资源或能力。二、超额利润资源基础模型超额利润资源基础模型资源基础模型认为,任何一个组织都是独特的资源和能力的组合体,这些资源和能力的独特性是公司战略和超额利润的基础。资源是指生产过程中的各种投入要素,如资本设备、员工技能、专利技术、资金以及有才能的管理者。一般而言,公司的资源分为三类:实物资源、人力资源和组织资本。资源的本质分为有形资源和无形资源。单个资源或许无法创造竞争优势,事实上,当资源组合成能力后才更有可能成为能创造竞争优势的资源。
7、能力是指将众多资源以整合的方式完成一项任务或活动的才能。随着时间的推移,能力在不断发展,因此,必须以动态的方式对其进行管理,以获取超额利润。核心竞争力是指可以作为战胜竞争对手的竞争优势的来源的一系列资泓域/隔膜材料公司战略变革源和能力。核心竞争力通常体现为组织职能,例如,苹果公司的研发职能就是其核心竞争力之一。根据资源基础模型,随着时间的推移,不同公司间所表现出来的业绩差异主要源于它们所拥有的独特资源和能力,而不是行业结构的特征。这一模型还假设,公司首先获取各种资源,然后以资源的整合和利用为基础来发展其独特的能力,这些资源和能力不能在公司间很自由地流动,其差异性是获取竞争优势的基础。通过持续不
8、断地运用,能力变得更强,也更难被竞争对手掌握和复制。作为竞争优势的来源之一,能力既不能简单得易被竞争对手模仿,也不能复杂得难以在公司内部进行把握和控制。并非公司拥有的所有资源都有可能成为竞争优势的基础,只有当资源和能力有价值、稀缺的、难以模仿的和不可替代的,这种可能性才会成为现实。资源的价值性是指公司可以靠它来获取外部环境中的机会,应对各种风险;资源的稀缺性是指它只有被少数现有的和潜在的竞争对手拥有;资源的难以模仿性是指与已经拥有该资源的公司相比,其他公司难以获得这种资源或者需要付出高昂的成本才能获得该资源;资源的不可替代性是指不存在结构类似的资源。随着时间的推移,许多资源都可以模仿或可以替代
9、,因此,单纯依靠资源很难获得或长期维持竞争优势。为了获得能力,单个资源经常互相整合在一泓域/隔膜材料公司战略变革起,而整合后的能力更有可能具备上述的四个特征,成为公司的核心竞争力。如前所述,随着时间的变化,行业环境和公司内部的资源与能力都会影响企业的业绩表现。因此,公司为了形成愿景和使命,在决定一个或多个战略以及如何实施战略时,必须同时运用产业组织模型和资源基础模型。事实上,这两个模型是相互补充的,前者关注的是公司外部环境,而后者则聚焦于公司内部条件。三、国际化战略的历程国际化战略的历程国际化经营区别于传统国内经营的最根本之处在于企业是否直接参与了商品、劳务、资源和技能的跨国转移与转化。也就是
10、说,现代公司国际化经营的真正内涵不仅在于其产品由国内市场走向国际市场,而且更重要的在于企业的经营视野、经营范围乃至管理水平真正摆脱国内市场的束缚而跨越国界。从历史的发展来看,现代企业的国际化经营经历了一个不断向更高层次演变的过程。在这一发展过程中,国际化经营所面临的环境日趋复杂,对企业经营管理水平的要求也不断提高,国际化经营本身的内涵也越来越丰富。纵观这一发展历程,大致可以区分出三个比较典型的阶段。泓域/隔膜材料公司战略变革第一阶段是 19 世纪中期至第二次世界大战之前。这是现代企业国际化经营的萌芽和初步发展时期。1865 年,德国拜尔化学公司在美国纽约投资开设了一家苯胺工厂,此外还有制造甘油
11、炸药的瑞典诺贝尔公司以及前面提到的美国胜家公司等,它们的跨国经营活动拉开了现代公司国际化的帷幕。当时,企业国际化经营活动主要以进口贸易为主,跨国投资的方式较少且所涉及的国家和行业也十分有限,此时的跨国投资主要是被当作各发达国家企业保卫各自海外市场的防卫手段。第二阶段是“二战”以后到 20 世纪 80 年代。这是现代公司国际化经营活动空前大发展的时期。随着科技的迅猛发展,国际分工的不断深化以及世界市场的空前广阔,各国企业,都以更为主动的姿态开展国际化经营。这一阶段突出的特征在于,国际化经营的产物跨国公司成为世界经济的核心组织者和最主要经济活动主体。对外直接投资成为企业国际化经营的主导方式,其发展
12、速度远远超过了国际贸易。在这一阶段里,发达国家的现代公司在国际化经营中继续保持领先地位。著名的财富杂志每年公布的“全球 500 强”企业绝大多数为发达国家的跨国公司,它们控制了全球范围内绝大部分高水平、高技术、大规模的贸易、服务和投资活动,成为国际化经营的主力。另外,一些新兴工业化国家和发展中国家的跨国公司也纷纷崛起,如韩泓域/隔膜材料公司战略变革国的三星公司、巴西的石油公司、墨西哥的石油公司等,成为国际化经营中的一支重要的新兴力量。第三阶段为 20 世纪 80 年代到目前的时期,尤其是 20 世纪 90 年代以来,随着经济信息化和全球竞争的空前加剧,现代公司的国际化经营进入了一个崭新的阶段,
13、跨国公司通过无所不包的全球战略和错综复杂的网络结构,形成全球一体化的生产经营体系。在全球竞争环境剧变和经济信息化的冲击下,90 年代国际化经营的视野、理念、方法等都出现了大的变化,现代公司开始迈进“无国界经营、全球竞争”的新时代。大多数企业发展的历史就是从区域化到全国化再到国际化变的历史。在美国,其总部在美国,但年利润 50%以上来自于在国外企业的大公司就有 IBM、花旗集团、可口可乐等。今天,随着经济全球化和信息技术的发展,在全球市场竞争已经不再是大公司的专利,本节主要研究企业特别是中国企业国际化经营战略问题。四、战略变革的主要类型战略变革的主要类型实施战略变革的公司因竞争基础、变革方向、力
14、度以及途径的不同,变革的具体类型也不同。如联想通过并购 IBM,扩大了市场份以及泓域/隔膜材料公司战略变革社会影响力;格兰仕多年以来一直实行专业化战略,占据着国内微波炉市场老大的位置。(一)依据基础选择的战略变革类型迈克尔波特在竞争战略一书中曾提出三种基本战略,即成本领先战略、差别化战略和集中化战略。在选择业务层战略时,企业获得竞争优势的途径有两个:一是在产业中成为成本最低生产者;二是在企业的产品和服务上形成与众不同的特色,企业可以在或宽或窄的经营目标内形成这种战略。(二)依据方向选择的战略变革类型安索夫于 1957 年提出了“产品与市场配合”的概念,他认为依据产品和市场的组合,企业经营战略由
15、现有产品、未来产品、现有市场、未来市场四项要素组成。(三)依据力度选择的战略变革类型从战略发展力度来考虑,企业的战略发展分为稳定性发展战略、扩张型发展战略和紧缩型发展战略。从企业经营风险的角度来考虑,企业的战略发展分为稳定型发展战略、扩张型发展战略和紧缩型发展战略。泓域/隔膜材料公司战略变革从企业经营风险的角度来说,稳定型发展的风险是相对较小的,对于处于上升趋势的企业和在一个相对稳定的外部环境中经营的企业会很有效。扩张型发展战略能保持企业的竞争实力,实现企业的竞争优势。实施扩张型发展战略的企业由于发展速度较快,往往更容易获得较好的规模经济效益,从而降低生产成本,获得超额的利润率。紧缩型战略同扩
16、张型战略刚好对应,是一种在外部环境对企业不利的情况下,企业不得不采用向后退却的战略,通过减少成本与资产而重组企业,以扭转销售和赢利的下降。(四)依据途径选择的战略变革类型从战略发展的途径考虑,企业可以进行内部开发、并购以及战略联盟或合资。内部开发战略时企业通过内部不断创新、变革、以开发新产品进入新市场或改变行业游戏规则,重新塑造新的市场,从而进入一个新的行业。任正非在华为的冬天一文中提到:“十年来,我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。也许是这样才存活十几年。”正是由于这种危机意识,公司不断寻求创新、发展,并与 IBM、Intel、摩托罗拉等世界一流的企业
17、成立联合实验室,广泛开展技术与市场方面的合作。泓域/隔膜材料公司战略变革企业并购是指一家公司通过购买另一家公司的部分或全部股权、资产所有权或经营控制权,之后将被并购公司的业务纳入其战略投资组合,进行整体系统性安排,按照一定的并购目标、方针和战略组织运营,从而达到更加有效利用其核心竞争力的目的。战略联盟一般指两个或两个以上的经济实体为了实现特定的战略目标,在保持自身独立性的同时通过股权和非股权的方式建立的较为稳固的合作关系。五、战略先应式战略先应式塑造未来,先机为贵。采用该范式的企业通常是行业的领先者,企业领导者为了保持持续的竞争优势和领先地位,往往具有前瞻性地主动去寻求变革。永续经营的驱动力就
18、是变,而且不是在不得不变的时候才变,而是提早变、在问题尚未发生时就变。同其他电子设备制造商一样,作为民营企业,华为最开始也是通过低成本仿制设备起家的。随着国内销售额的不断增加,华为迅速壮大起来。但随着中国加入 WTO,国内市场的竞争不断加剧,迫切希望能走向世界,而不是仅仅做个本土精英。经过近些年的快速发展,华为已向全世界销售先进设备,同时还在欧洲、印度和美国等地四处招揽泓域/隔膜材料公司战略变革人才以及与很多顶级合作伙伴,包括与微软、高通和英特尔等合作,来不断增强自己的实力。战略先应式企业的特点主要如下。(1)抢占先机成为先行者、主导者。(2)关注战略定位。(3)通过创新,建立新的经营范围。(
19、4)使命或愿景导向,愿景在战略变革中发挥了导向作用。因为愿景促进了对未来的预见性,组织通过学习获取核心能力。企业只有通过不断学习,其目的是企业的能力与不确定的环境相匹配,对于环境的潜在威胁和机会予以及时回应。当然,对于行业领先者的企业来说,尝试着前所未有的变革是有很大风险的,而且这些企业的领导也可能会因为业绩的出色阻碍变革。在现今“超级竞争”与“动态竞争”的时代,不进则退,企业应当具有预见性,忘记过去,至少要部分地忘记过去。保卫今天的领先地位,代替不了创建明天的领先地位。因此,要保持其领先地位,必须要不断地赋予新意,创造未来的机会份额,甚至可以改变行业的游戏规则。法国米其林轮胎公司希望法国的汽
20、车使用者每年行驶更多的里程,从而导致更换更多的轮胎。于是,它们提出以三星制体系来评价泓域/隔膜材料公司战略变革法国境内的旅馆。他们报告说,许多最好的饭店都在法国的南部,这使得许多巴黎人考虑驱车去法国南部旅游。六、战略后应式战略后应式有些企业在面对着激烈的市场竞争时,管理者不仅缺乏未来的发展战略,也从不进行旨在探索未来发展趋势的各种尝试。为了挽回不利的局面,企业才被迫无奈地进行变革。该逻辑范式的特点表现在以下几个方面。(1)由危机事件所触发;变革成本高。当企业已面临内外交困、绩效与运营危机时,企业上下才不得不采取战略变革。但是由于存在战略变革的“时滞”,错过了最佳的变革时机,因此,只有采取大量的
21、措施,付出较大的代价才能挽回劣势。(2)内部变革阻力小。相信企业道路危机四伏、濒临破产的时候,包括管理层和员工不会有人拒绝进行突变式的变革了。七、变革中的阻碍因素变革中的阻碍因素战略变革不以人的意志为转移,它既包含着无限的机会,更蕴含着巨大的风险。因此,在战略变革的实践过程中,管理者要正视变革泓域/隔膜材料公司战略变革的阻力,积极地采取各种有效的措施来消除这些阻力,以保证变革的顺利实施。阻碍战略变革的主要因素有以下几种。(一)企业家认知刚性在国外,70%的组织变革以失败告终;85%的公司认为,其公司领导的变革能力达不到要求;80%以上的企业把领导变革列为未来最重要的领导技能。在某种程度上,企业
22、战略变革的主要原因在于领导者的主观认知与意愿。如果领导者认为企业有变革的需要并因此产生了足够的能量与意愿时,他就会千方百计地克服变革的障碍,打破原有企业的深层结构,进入变革阶段。然而,正视由于企业家的权威性,往往其刚性的认知和错误的决策阻碍企业的发展。人如果坐在某个位置上,其思维就很容易被该职位的框架所限制,只会考虑自己的立场,而无法设身处地去观察事物的全局。更为糟糕的是,如果领导者故步自封,不采纳别人的观点,就会以独裁的方式来处理问题,便逐渐形成了企业家认知的刚性,导致了企业变革难以实施。(二)对未来的不可预见性这是个爆炸性变动的时代,而我们正站在爆炸的原点。多数人都不喜欢生活在不确定性之中
23、,但战略变革的结果常常具有很大的不确定性和风险性。“变革是找死,不变革是等死”,这正是现今企业领泓域/隔膜材料公司战略变革导者和员工对变革后果担忧的真实写照。大多数人都会有风险厌恶的心理,比如“营销近视症”,即企业往往更加关注眼前利益,即使拥有多余的闲散资源时,也不把这些资源用于新的市场拓展。正是“与其面对不可预见的未来,不如安于现状”的心理,造成了战略变革中最大的阻力。(三)组织惰性战略变革就是为达成企业的永续发展,掌握社会环境的脉动,不断地变换思维模式,重新设计经营事业的流程及相关的活动。而组织内部的活动一旦形成了,就很难改变。一个企业如果不做新的尝试,就不会永续的经营。而由于受到组织长期
24、的运作思维影响,对一定事物有习惯性的反应,在以后出现类似现象的情况下,组织会习惯性采取相同的做法,诚然,组织惰性可以稳定现状,但对于企业永续经营,则会产生阻碍作用。(四)战略目标不明确,变革方式设计不合理正如前文中所说的那样,战略变革方式无优势,关键在于是否符合企业的现状。当然,变革最重要的还是在于企业的管理者,管理者对企业所处的环境和内部情况的变化,应当保持清醒的认识和敏锐的反应。切记,不是为了变革而变革,而是为了企业的永续经营。(五)企业文化泓域/隔膜材料公司战略变革企业的战略变革最重要的是企业文化的变革,即建立起一种与战略相适应的企业文化。企业文化就是企业的一片沃土,支撑着企业的长远发展
25、。企业文化一旦根植于员工的心中,在正常的经营活动中,人们可能忽视了它的存在而当发生变革时,文化就会束缚人们的思维,阻碍着企业的发展,即使拥有再好的资源,也无济于事。对于那些抗拒变革潮流的企业和组织,进行变革最有效的做法就是从企业文化的变革开始。企业进行战略变革的目的是在于“好了,还要更好”,即在现有的基础上,创造新的利润空间,获得更大的饼,而不是瓜分现有的饼。因此,只有实现双赢企业文化,战略变革的步伐才能放大,促使大家都能乐于接受变革,最后将变革的成果公平的分配给每位对变革有贡献的参与者。泓域/隔膜材料公司战略变革第二章第二章 项目简介项目简介一、项目单位项目单位项目单位:xx 投资管理公司二
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