磷酸铁锂公司企业战略与战略管理(参考).docx
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1、泓域/磷酸铁锂公司企业战略与战略管理磷酸铁锂公司磷酸铁锂公司企业战略与战略管理企业战略与战略管理目录目录第一章第一章 项目基本情况项目基本情况.3一、项目概况.3二、结论分析.3第二章第二章 项目背景分析项目背景分析.6一、产业环境分析.6二、齿轮箱轴承:进口依赖度较高,短期替代难度较大.6三、必要性分析.7第三章第三章 企业战略与战略管理企业战略与战略管理.9一、基本的竞争战略.9二、企业竞争战略的提出.12三、企业战略的分类.13四、企业战略的概念.16第四章第四章 发展规划发展规划.20一、公司发展规划.20二、保障措施.21第五章第五章 组织机构及人力资源组织机构及人力资源.23泓域/
2、磷酸铁锂公司企业战略与战略管理一、人力资源配置.23二、员工技能培训.23第六章第六章 SWOT 分析说明分析说明.26一、优势分析(S).26二、劣势分析(W).28三、机会分析(O).28四、威胁分析(T).29第七章第七章 项目风险防范分析项目风险防范分析.33一、项目风险分析.33二、项目风险对策.35泓域/磷酸铁锂公司企业战略与战略管理第一章第一章 项目基本情况项目基本情况一、项目概况项目概况(一)项目投资人(一)项目投资人xxx(集团)有限公司(二)建设地点(二)建设地点本期项目选址位于 xxx(待定)。二、结论分析结论分析(一)项目选址(一)项目选址本期项目选址位于 xxx(待定
3、),占地面积约 66.00 亩。(二)项目实施进度(二)项目实施进度本期项目建设期限规划 12 个月。(三)投资估算(三)投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资 32536.14 万元,其中:建设投资 25412.35万元,占项目总投资的 78.10%;建设期利息 266.32 万元,占项目总投资的 0.82%;流动资金 6857.47 万元,占项目总投资的 21.08%。(四)资金筹措(四)资金筹措泓域/磷酸铁锂公司企业战略与战略管理项目总投资 32536.14 万元,根据资金筹措方案,xxx(集团)有限公司计划自筹资金(资本金)21665.8
4、2 万元。根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额 10870.32 万元。(五)经济评价(五)经济评价1、项目达产年预期营业收入(SP):64300.00 万元。2、年综合总成本费用(TC):52563.93 万元。3、项目达产年净利润(NP):8583.73 万元。4、财务内部收益率(FIRR):19.76%。5、全部投资回收期(Pt):5.77 年(含建设期 12 个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):24646.89 万元(产值)。(六)主要经济技术指标(六)主要经济技术指标主要经济指标一览表主要经济指标一览表序号序号项目项目单位单位指标指标备注备注1占地面积44000.00约
5、 66.00 亩1.1总建筑面积91336.17容积率 2.081.2基底面积27280.00建筑系数 62.00%1.3投资强度万元/亩366.202总投资万元32536.142.1建设投资万元25412.35泓域/磷酸铁锂公司企业战略与战略管理2.1.1工程费用万元21744.122.1.2工程建设其他费用万元2996.492.1.3预备费万元671.742.2建设期利息万元266.322.3流动资金万元6857.473资金筹措万元32536.143.1自筹资金万元21665.823.2银行贷款万元10870.324营业收入万元64300.00正常运营年份5总成本费用万元52563.936
6、利润总额万元11444.977净利润万元8583.738所得税万元2861.249增值税万元2425.8210税金及附加万元291.1011纳税总额万元5578.1612工业增加值万元18889.3813盈亏平衡点万元24646.89产值14回收期年5.77含建设期 12 个月15财务内部收益率19.76%所得税后16财务净现值万元9158.41所得税后泓域/磷酸铁锂公司企业战略与战略管理第二章第二章 项目背景分析项目背景分析一、产业环境分析产业环境分析2019 年,坚持稳中求进工作总基调,深入贯彻新发展理念,落实高质量发展要求,深化供给侧结构性改革,统筹推进稳增长、促改革、调结构、惠民生、防
7、风险、保稳定,全力建设“高质量产业之区、高品质宜居之城”,经济高质量发展动能持续增强,社会大局保持和谐稳定,人民群众获得感、幸福感、安全感显著提升。2020 年,是“十三五”规划的收官之年,是全面建成小康社会的决胜之年。当前,世界经济格局复杂多变,但中国稳中向好、长期向好的基本态势没有改变,坚持从全局谋划一域、以一域服务全局,对标对表抓落实,沉心静气谋发展,努力推动经济社会各项事业再上台阶。二、齿轮箱轴承:进口依赖度较高,短期替代难度较大齿轮箱轴承:进口依赖度较高,短期替代难度较大全球风电齿轮箱市场较为集中,CR3 接近 70%。风电齿轮箱分四种类型,分别应用于双馈式和半直驱式风机(直驱式不需
8、要齿轮箱)。风电齿轮箱行业集中度较高,三大齿轮箱供应商南高齿、采埃孚和永能捷已占全球齿轮箱市场份额的近 70%。轴承生产商不会直接供货给风泓域/磷酸铁锂公司企业战略与战略管理电主机厂,而是供货给齿轮箱厂商,风电机主机厂则会向齿轮箱厂商采购整个齿轮箱。风电齿轮箱内轴承运行条件苛刻,轴承技术要求较高。风电齿轮箱中的滚动轴承运行条件较为苛刻,在工作状态中,轴承承受的载荷会突然变化,运行温度变化范围大,齿轮箱箱体也会发生变形,因此对技术的要求较高。根据三一重能采购数据,双馈式齿轮箱的价值随功率的增大几乎是线性上升,各功率机型的齿轮箱单 MW 价值量基本相等。因此取平均值 47.94 万元/MW,作为双
9、馈式齿轮箱的单 MW 价值量。半直驱式齿轮箱只有两级传动,而双馈式齿轮箱有三级传动,因此假设半直驱式齿轮箱单 MW 价值量为双馈式齿轮箱的 2/3,也即 31.96 万元/MW。而直驱式风电机没有齿轮箱。计算总的加权平均齿轮箱单 MW 价值量=(47.94+31.96+0)/3=26.63 万元/MW。参考新强联齿轮箱轴承募投项目,3-6MW 齿轮箱轴承设计单价为2.05 万元,国内齿轮箱厂商德力佳生产的功率与之对应的齿轮箱报价为 220.56 万元,以齿轮箱内共 20 个轴承计算,齿轮箱内轴承的价值占比为 18.59%。因此假设风电机齿轮箱内轴承的价值占齿轮箱价值的18.59%。三、必要性分
10、析必要性分析泓域/磷酸铁锂公司企业战略与战略管理(一)提升公司核心竞争力项目的投资,引入资金的到位将改善公司的资产负债结构,补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力,降低公司财务费用水平,提升公司盈利能力,促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持,提高公司核心竞争力。泓域/磷酸铁锂公司企业战略与战略管理第三章第三章 企业战略与战略管理企业战略与战略管理一、基本的竞争战略基本的竞争战略(一)波特的竞争战略根据波特的理论,企业基本的竞争战略是为了取得三个优势:成本领先、差异化和专一。成本领先战略强调以很低的单位成本价格为价格敏感用户生
11、产标准化的产品。差异化战略旨在为对价格相对不敏感的用户提供某行业中独特的产品与服务。专一战略指专门提供满足小用户群体需求的产品和服务。1.成本领先战略成本领先战略又称低成本战略,是指企业在提供相同的产品或服务时,其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略。或者说,企业在一定时期内为用户创造价值的全部活动的累计总成本,低于行业平均水平或主要竞争对手的水平。成本领先战略使企业在竞争中获得低成本优势,其意义是使企业能够在相同的规模经济下,获得最大的盈利,或累积更多的发展资金,或在不利的经营环境中具有更强的讨价还价的能力。成本领先是三种基本战略中最明确的一种。在这种战略指导下,企业的目标
12、是要成为其行业中的低成本生产厂商。泓域/磷酸铁锂公司企业战略与战略管理2.差异化战略与成本领先战略形成鲜明对比,差异化战略更直接地强调企业与客户的关系,即通过向客户提供与众不同的产品或服务,为客户创造价值。在差异化战略的指导下,企业力求就客户广泛重视的一些方面在行业内独树一帜。它选择被行业内许多客户视为重要的一种或多种特质,并为其选择一种独特的地位以满足客户的要求,它因其独特的地位而获得溢价的报酬。差异化战略赖以建立的基础是产品本身、销售交货体系、营销渠道及一系列其他因素,并且其重点因行业不同而不同。3.专一战略因为着眼于在产业内一个狭小空间内作出选择,专一战略与其他战略相比迥然不同。采取专一
13、战略的企业,往往选择行业内一个或一组细分市场,并量体裁衣使其战略为选定的市场服务而不是为其他细分市场服务。通过为其目标市场进行战略优化,专一战略的企业致力于寻求其目标市场上的竞争优势,尽管它并不拥有在全面市场上的竞争优势。专一战略结合上述两种战略形成了两种形式:特定目标市场上的成本领先战略和特定目标市场上的差异化战略。在特定目标市场上的泓域/磷酸铁锂公司企业战略与战略管理成本领先战略指导下企业寻求其目标市场上的成本优势,而在特定目标市场上的差异化战略中企业则追求其目标市场上的差异优势。采取专一战略的企业较之那些以全行业为战略目标的竞争对手而言,在竞争优势和战略目标方面具有优势:以全行业为战略目
14、标的竞争对手也许会在满足特殊市场需求方面表现欠佳,或者由于在满足某一市场需要时表现过头而难以同时承受多目标市场的高成本压力,这些缺陷为采用专一战略的企业提供了机会。(二)用户一体化和系统一体化近年有不少企业创造了另外两种基本的竞争战略:用户一体化和系统一体化,并获得了成功。他们将这两种新的竞争类型与波特提出的传统的一般竞争类型组合,提出了竞争战略三角模型(见图 54),该模型的一个角是波特提出的传统的一般竞争类型,它们的共同基础是产品的经济性;三角形的另一个角是用户一体化战略,其成功的基础是用户经济性;三角形的最后一个角是系统一体化战略,它们以提高系统的经济性为竞争基础。1.用户一体化战略用户
15、一体化战略是指企业将提高用户价值为己任,力求通过企业的活动来降低用户个别成本,从而提高用户的价值。虽然采用此类型可能会造成企业成本水平的提高,但由于个别用户价值提高的贡献量泓域/磷酸铁锂公司企业战略与战略管理不但大于市场一般水平,还大于本企业为此提高的成本量,所以企业的利润水平还是有所提高。用户一体化战略以用户经济性作为竞争的基础。用户一体化战略往往采用包括供应商、企业及用户在内的合伙或联盟的方式。2.系统一体化战略系统一体化战略是企业以与企业活动有直接关系的整个系统的优势为竞争优势的基础,以形成系统经济为其活动的经济基础。这一战略是通过建立并拥有产业标准来实现的。二、企业竞争战略的提出企业竞
16、争战略的提出在企业经营的现实中经常碰到两种情况:一是在一个非常有吸引力的行业里,一个企业如果处于不利的竞争地位,依然可能得不到令人满意的利润;二是与此相反的情况,即一个具有优越竞争地位的企业,由于栖身于一个前景黯淡的行业,从而获利甚微,即便努力改善其地位也无济于事。由此对企业的经营者提出了两个非常严峻的问题,即如何选择企业经营的行业和如何选择企业在一个行业中的竞争地位。这就是企业竞争战略要解决的核心问题。由此派生出两个问题:第一个是行业吸引力,即由长期盈利能力和决定长期盈利能力的各种因素所决定的各行业对企业的吸引能力;第二个是企业在该行业中的竞争地位,不管行业的平均盈利能力怎泓域/磷酸铁锂公司
17、企业战略与战略管理样,总是有一些企业因其有利的竞争地位而获得比行业平均利润更高的收益。行业吸引力和企业的竞争地位都不是静止不变的。随着时间的推移;行业的吸引力会增加或减少,而企业的竞争地位则反映出竞争厂商之间的一场永无休止的争斗,甚至长期的稳定局面也会因竞争格局的变动而突然告终。行业吸引力和企业的竞争地位两者都可以由企业加以改变,这也正是竞争战略的选择具有挑战性和刺激性的地方。行业吸引力部分地反映了一个企业几乎无法施加影响的那些外部因素,而通过竞争战略的选择,企业却可以从相当的程度上增强或削弱一个行业的吸引力;同时,一个企业也可以通过对其竞争战略的选择显著地改善或减弱自己在行业内的地位。因此,
18、竞争战略不仅是企业对环境作出的反应,而且也是企业从对自己有利的角度去改变环境。三、企业战略的分类企业战略的分类企业战略是有层级和类别的,可以分为总体战略、竞争战略、公司层战略、职能战略、业务层战略。1.企业总体战略泓域/磷酸铁锂公司企业战略与战略管理安德鲁斯教授认为,企业总体战略决定和揭示企业目的和目标,确定企业重大的方针与计划、企业经营业务类型和人文组织类型以及企业应对职工、顾客和社会作出的贡献。总体战略主要是决定企业应该选择哪类经营业务,进入哪些领域。2.企业竞争战略企业竞争战略又称企业经营战略,主要解决企业如何选择其经营的行业和如何选择在一个行业中的竞争地位的问题,包括行业吸引力和企业的
19、竞争地位。换句话说,企业竞争战略要解决的核心问题是,如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系,来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。行业吸引力指由长期盈利能力和决定长期盈利能力的各种因素所决定的各行业对企业的吸引力,一个企业所属行业的内在盈利能力是决定这个企业盈利能力的一个重要因素。同时在一个行业中,不管其平均盈利能力怎样,总有一些企业因其有利的竞争地位而获得比行业平均利润更高的收益,这就是企业的竞争地位。行业吸引力和企业竞争地位两者都可以由企业加以改变。竞争战略就是一个企业在同,一使用价值的竞争上采取进攻或防守行为。通过竞争战略的选择,企业可以在相当的程度上增
20、强或削弱一个行业的吸引力;同时,一个企业也可以通过对其竞争战略的选择显著地改善泓域/磷酸铁锂公司企业战略与战略管理或减弱自己在行业内的地位。因此,竞争战略不仅是企业对环境作出的反应,而且是企业从对自己有利的角度去改变环境。常见的竞争战略为:总成本领先战略;差异化战略,又称别具一格战略;集中化战略,又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略。3.企业公司层战略公司层战略包括发展战略、稳定战略和紧缩战略。发展战略是指采用积极进攻态度的战略形态,主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。具体的战略形式包括:市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略。稳定战略是采取稳定发展态度的战
21、略形态,主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业选择,可分为无增长战略(维持产量、品牌、形象、地位等水平不变)、微增长战略(竞争水平在原基础上略有增长)两种战略形式。该战略强调保存实力,能有效控制经营风险,但发展速度缓慢,竞争力量弱小。紧缩战略是采取保守经营态度的战略形态,主要适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择,可分为转移战略、撤退战略、清算战略三种战略形式。此外,制定公司层战略最流行的方法之一是公司业务组合矩阵。4.企业职能战略泓域/磷酸铁锂公司企业战略与战略管理企业职能战略是为实现企业总体战略和经营战略,
22、对企业内部的各项关键的职能活动作出的统筹安排。企业的职能战略包括财务战略、人力资源战略、研究与开发战略、生产战略、营销战略等,职能战略应特别注重不同的职能部门如何更好地为各级战略部门服务以提高组织效率的问题。概括地说,企业的总体战略和竞争战略分层次地表明了企业的产品、市场、竞争优势和基本目标,规定了企业的核心任务和总的方向,而企业要实现这样的战略设想,必须通过有效的职能活动来运用资源,使企业的人力、物力和财力与其生产经营活动的各个环节密切结合,与企业的总体战略和竞争战略协调一致才有可能成功。5.企业业务层战略业务层战略是针对企业中能够独立运作的单个分部或战略业务单元而言的战略业务。总体上,业务
23、层战略考虑的是协调和合并单位战略,使它们与公司层战略协调一致;开发有特色的竞争能力和每个单位的竞争优势;确定产品市场的恰当位置,并开发每项产品的竞争战略;监督产品和市场,以使战略在当前的发展阶段中适应产品市场的需要。四、企业战略的概念企业战略的概念泓域/磷酸铁锂公司企业战略与战略管理企业有成功,也有失败。关键的问题是为什么有些企业能够成功,而另一些企业却失败了?为什么在激烈竞争的饮料行业娃哈哈一方面取得瞩目的成绩,而另一方面又陷入苦苦挣扎之中?同样,为什么沃尔玛在零售业当中占据和保持强势的市场地位,而卡玛特却一蹶不振?答案是没有标准的,但其中有一个共同的原因,那就是企业所实施的战略,对于该企业
24、相对于竞争对手的表现具有重要的作用。企业战略包括了企业的意图、企业的目标、企业的战略和企业的政策。持有此观点的著名代表人物是美国哈佛大学商学院教授安德鲁斯,他认为:战略是目标、意图或目的,以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式决定着企业正在从事或者应从事的经营业务以及应该属于何种经营类型,它涉及企业所有的关键活动,而且与企业的外部环境紧密相连。因此,它应是长期计划的演变和发展。它体现了战略的两个基本特征:前瞻性战略形成在经营活动发生之前;主观性反映企业高层主管对未来行动的主观愿望。另一位著名的代表人物是美国管理学家安索夫。他根据自己在美国洛克希德飞机公司多年的管理经验,以
25、及在大学里教学和咨询的经验,于 1965 年发表了著名的企业战略论。他提出;企业战略就是决定企业将从事什么事业,以及如何从事这一事业。这种战略更强调关注企业外部环境,尤其是企业的产品构成和目标市场。随着经济全泓域/磷酸铁锂公司企业战略与战略管理球化的加剧,竞争范围的确定成为企业的一项重要工作,现实中许多企业因业务范围过宽而形不成自己的竞争优势,同样也有许多企业因业务范围过窄而失去发展的良好机会。因此,确定企业正在从事何种事业或决定企业将要进入哪种行业,已经成为企业战略研究的中心议题。此外,美国哈佛大学工商管理学院教授迈克尔,波特在 1980 年出版了竞争战略一书。波特认为,战略的形成是一个设计
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