铂金公司资源能力与核心竞争力_范文.docx
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1、泓域/铂金公司资源能力与核心竞争力铂金公司铂金公司资源能力与核心竞争力资源能力与核心竞争力xxxx 有限公司有限公司泓域/铂金公司资源能力与核心竞争力目录目录第一章第一章 资源能力与核心竞争力资源能力与核心竞争力.4一、企业的资源.4二、核心竞争力.5三、战略决策的基本类型.7四、内部因素评价矩阵.9五、战略管理的层次.11六、战略管理的过程.14七、国际化战略的挑战.20八、国际化战略的三个主要收益.24九、企业目标.28十、愿景.29第二章第二章 项目背景分析项目背景分析.32一、产业环境分析.32二、必要性分析.34第三章第三章 公司简介公司简介.35一、基本信息.35二、公司简介.35
2、三、公司主要财务数据.36第四章第四章 法人治理结构法人治理结构.38一、股东权利及义务.38泓域/铂金公司资源能力与核心竞争力二、董事.42三、高级管理人员.47四、监事.49第五章第五章 SWOT 分析说明分析说明.52一、优势分析(S).52二、劣势分析(W).54三、机会分析(O).55四、威胁分析(T).55第六章第六章 组织架构分析组织架构分析.63一、人力资源配置.63二、员工技能培训.63泓域/铂金公司资源能力与核心竞争力第一章第一章 资源能力与核心竞争力资源能力与核心竞争力一、企业的资源企业的资源企业的资源是指企业经营活动所需要的各种各样的有形和无形输入,形式多种多样,从唾手
3、可得的普通投入要素,到高度差别化的资源。后者如品牌商标等,需经过长年积累,而且难以复制。我们一般把前者称为有形资源,后者称为无形资源。1、有形资源有形资源是指具有固定生产能力特征的实体资产以及可自由流通的金融性资产。有形资源最容易加以辨认和评估,实体资产和金融资产都能够被识别,并且可在公司的财务报告中予以估价。但是这些报表并不能完全反映企业的所有资产价值,因为它忽略了一些无形资源。因此,每一种企业竞争优势的来源并不能完全反映在财务报表当中。有形资源的价值是有限的,很难再更深地挖掘它们的价值,就是说,很难从有形资源中获取额外的业务和价值。2、无形资源无形资源是指那些根植于企业的历史、长期以来积累
4、下来的资产,因为它们是以一种独特的方式存在,所以非常不容易被竞争对手了解和模仿,随着企业经营的知识化,无形资源逐渐受到重视。在企泓域/铂金公司资源能力与核心竞争力业激烈的竞争中,企业在有形资源上的差异对竞争力影响变小,企业经营管理越来越复杂,需要更多的专业知识,无形资源变得非常重要。但是,就公司的财务报告而言,无形资源大部分还是不可见的。对于美国公司来说,一般的核算原则排,斥那些在公司的资产负债表上包括有无形资源的做法。不过,在 2004 年,可口可乐的品牌价值大约是 673.9 亿美元,微软的品牌价值大约是 613.7 亿美元,而 IBM 公司的品牌价值大约是 547.9 亿美元。无形资源被
5、排除在资产负债表之外,或被过低地估价,这是导致公司的资产负债表价值与股票市场价值之间出现日益明显的巨大差异的主要原因。无形资产在使用中不会被消耗掉,事实上,如果运用得当,无形资产在使用中不仅不会萎缩,相反还可以获得增长。例如,日本本田公司拥有多汽缸科技专利,它将这项技术应用于摩托车、汽车、剪草机及发电机设备。又如,佳能拥有光学及镜片研磨等核心科技,这些技术可应用于平板照相、照相机及影印机等产品。除此之外,佳能又将它们应用于平板照相设备的微型电动机,装在照相机里,如今更用于影印机内。这些技术都可以说是公司最重要的无形资产。二、核心竞争力核心竞争力泓域/铂金公司资源能力与核心竞争力核心竞争力是可以
6、作为战胜竞争对手的竞争优势的来源的一系列资源和能力。核心竞争力凸显了公司的竞争力,反映了公司的独特个性。核心竞争力是在组织的长期积累以及学习如何利用各种不同的资源和能力的过程中逐步形成的作为采取行动的一种能力。在这些行动中,公司比竞争对手表现得更好,凭借这些行动,公司可以为销售给顾客的产品和服务增加独特的价值。创新被认为是苹果公司的核心竞争力之一。作为一种能力,研发活动是这种核心竞争力的来源。具体来说,苹果将某些有形资源与无形资源相结合来完成研发任务,这种方式创造了公司的研发能力。通过强调研发能力,苹果公司不断创新为顾客创造独特价值的方式,进一步表明了创新是公司的核心竞争力。零售店出色的顾客服
7、务是苹果的另一个核心能力。独特、时尚的店面设计与知识型,技术型员工相结合,为顾客提供了上佳的服务。苹果出色的顾客服务这一核心能力,是在大量的开发培训和发展程序等能力的基础上发展而来的。这些程序包括对员工与顾客的接触方式进行严格的要求、对现场提供的技术支持进行书面培训、仔细考虑每一家门店预先下载的照片和音乐的掩饰装置等细节。消费品巨头宝洁公司在 180 多个国家销售品牌产品,它认为这些产品可以给顾客提供更好的质量和价值。该公司每年的销售收入接近泓域/铂金公司资源能力与核心竞争力800 亿美元,大量的有形和无形资源形成了各种能力,其中一些能力是核心竞争力。三、战略决策的基本类型战略决策的基本类型正
8、如前面所述,通常一个大型公司其战略是分层次的,有公司层、业务层以及职能层。公司层战略即总体战略关注的是如何通过配置、构造和协调公司在多个市场上的活动来创造价值的方式。业务层战略即竞争战略,所要解决的是如何在一个具体的、可以识别的市场上取得竞争优势;职能层战略是要落实如何在各自的职能领域采取有效的行动以实现总体战略和竞争战略的部署。公司层战略和业务层战略是真正意义上的战略,而职能层战略属于战术。因公司的总体战略和竞争战略是一个系统性的问题,因而体现在战略类型上就涉及竞争基础、发展方向与实施途径三个方面的构建。竞争基础的涉及业务层战略的基本选择,即成本领先战略、差异化战略和聚焦战略;发展方向与力度
9、涉及总体战略的规划,即稳定型战略、增长型战略还是紧缩型战略;发展实施的途径涉及内部开发战略、并购战略、合作联盟战略等。泓域/铂金公司资源能力与核心竞争力在总体战略中,企业有多种战略可以进行选择,这些战略可归结成 11 类:前向一体化、后向一体化、横向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发、相关多元化、非相关多元化、收缩、剥离以及清算。每类战略又有多种派生的子类,例如,市场渗透包括增加销售人员、增加广告开支、发放优惠券以及通过类似手段增加在某地区的市场份额等。很多企业会同时执行两个或两个以上的战略组合,然而,将两个相差甚远的战略进行组合将非常危险。没有一家企业能够执行全部有利的战略,艰难的决定时有
10、发生,因此必须确立主次,分清轻重缓急。组织和个人一样资源有限,无论是组织还是个人,都应当在可选战略中做出选择,避免过多的债务。汉森和史密斯指出,战略规划涉及“具有资源风险的选择”和“牺牲机会的利弊权衡”。换言之,如果战略是往北走,那就必须买雪地靴和暖和的外套,并放弃执行往南走会拥有的人口增长的机会。一个人不可能在往北走的同时,为了保险起见而同时往东、往南或往西走。公司执行战略时,应该将资源集中在数量有限的机会上,努力去达成预期的结局。战略规划不是丢股子,战略赌注的基础是由知识、研究、经验和学习的过程所不断检验和优化的预期和假设。企业的战略计划决定着企业的生死存亡。泓域/铂金公司资源能力与核心竞
11、争力企业无法做到面面俱到,战线拉得越长,资源与人力就越分散,这样会让竞争者获得优势。在体系庞大的企业中,当不同部门需要不同战略时,常常需要使用组合战略。此外,挣扎在存亡边缘的公司需综合运用一些紧缩战略,如收缩、剥离或清算。我们根据战略发展的类型又可以简单归纳为三类:稳定型战略、增长型战略与紧缩型战略。四、内部因素评价矩阵内部因素评价矩阵内部因素评价矩阵是对内部战略管理的分析进行总结。这一战略制订工具总结和评价了企业各职能领域的优势与弱点,并为确定和评价这些领域间的关系提供基础。在建立 IFE 矩阵时通常需要靠战略分析者直觉性的判断,因此企业往往具有局限性。企业可以按照下面五个步骤建立 IFE
12、矩阵。(1)列出通过内部分析确定的关键因素。选择 1020 个内部因素,包括优势和劣势两个方面的因素,先列优势因素,后列劣势因素,尽可能具体,并使用百分比、比率和可比较的数字。(2)给出每个因素的权数。权数从 0.0(不重要)1.0(非常重要)。权数表明企业在某一产业取得成功的过程中各种因素的相对重泓域/铂金公司资源能力与核心竞争力要性。无论一项关键因素是内部优势还是劣势,只要对企业绩效有较大的影响,就应当给出较高的权数。所有权数之和等于 1.0。(3)对各因素给出 14 分的评分。1 分表示重要劣势、2 分表示次要劣势,3 分表示次要优势,4 分表示重要优势。优势给 4 分或者 3分,劣势给
13、 2 分或者 1 分;评分基于公司,而第(2)步中的权数则基于产业。(4)以每个因素的权数乘以其评分,得到每个因素的加权分数。(5)将所有因素的加权分数加总,得到企业的总加权分数。无论 IFE 矩阵包含多少因素,总加权分数的范围都是从最低的 1.0到最高的 4.0,平均分为 2.5。总加权分数大大低于 2.5 的企业的内部状况处于弱势,而分数大大高于 2.5 的企业的内部状况则处于强势。因素数不影响总加权分数的范围,因为权重总和永远等于 1。当某种因素既构成优势又构成劣势时,该因素将在 IFE 矩阵中出现两次,而且被分别,给予权重和评分。例如,花花公子杂志的标语既帮助了该公司,又损害了该公司。
14、标识语使花花公子杂志吸引了读者,但它同时又使“花花公子”有线电视频道被排除在很多地区的市场之外。受战略决策本身的性质与特点决定,在战略管理文献中,对评价优势与劣势的系统化的研究还不够充分,显然,战略家必须发挥其主泓域/铂金公司资源能力与核心竞争力观能动性对内部环境的优势、劣势加以确认和评价,以便有效制订和选择战略方案。外部因素评价矩阵、竞争态势矩阵、内部因素评价矩阵以及明确陈述愿景和使命,共同为成功制订竞争战略提供了必要的基础信息,进行企业内外部环境关键战略要素的分析,其根本任务在于弄清行业发展前景及其关键影响要素、行业中各企业相对竞争地位决定要素、企业所面临竞争情形以及所处竞争地位,从而为企
15、业结合自身特定、战略焦点与问题,提出适当的战略奠定良好的基础。五、战略管理的层次战略管理的层次由于企业内部往往设置了若干管理层次,例如从上到下可以依次划分为最高管理层、中间管理层和基层管理层,因而企业战略也是分为若干层次的。一般来说,拥有多个战略业务单位的企业战略至少可以分为三个层次:公司层战略、业务层战略和职能层战略。而对于只拥有单个战略业务单位的中小企业,其公司战略和竞争战略是合二为一的。1、公司层战略公司层战略又称总体战略,是企业最高层次的战略。公司层战略的关注范围是由多个战略业务单位组成的、从事多元化经营的企业整体。泓域/铂金公司资源能力与核心竞争力它的侧重点包括以下三个方面的内容。(
16、1)强调把创造价值作为公司战略的最终目的。公司战略通过设定组织的战略目标和活动范围,增加公司各个不同部门的价值,发挥企业的协同效应,最终实行实现企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和的目标。(2)对公司的多市场范围(即配置、构造)给予关注,包括公司的产品界线和垂直界线。根据对企业的外部环境和内部资源与能力分析的结果,公司战略要选择企业所从事的经营范围和领域,即回答:企业要用什么样的产品和服务满足哪一类顾客的需求?确定了经营范围后,公司战略就要决定如何给不同的战略业务单位分配资源,以满足它们在各自市场上竞争的需要。(3)强调公司如何管理发生于公司层级制度中的活动与业务。在确定了所从事的业
17、务后,公司战略还应考虑该怎样去发展业务,因为只有企业中的各项业务和活动相互支持,彼此协调,企业的总体战略目标才有可能实现。综上所述,公司战略可以概括为是公司通过配置、构造和协调其在多个市场上的活动来创造价值的方式。对于不同的企业来说,公司战略的重要性也不同。如果公司经营者的扩张意图强烈,公司战略就应成为战略规划的重点;反之,对于成立已久且无新的扩张计划的公泓域/铂金公司资源能力与核心竞争力司来说,就应把战略重点放在竞争战略上。近年来比较热门的多元化、战略联盟,收购和兼并等战略都是属于公司层次的战略决策。2、业务层战略业务层战略也称竞争战略,它是在公司层战略的指导下,在某个特定的市场上成功开展竞
18、争制订的战略计划。从事多元化经营的公司往往拥有多个战略业务单位。竞争战略是由分管各战略业务单位的管理者制订的,它主要侧重于在特定的细分市场中获取竞争优势,包括进行准确的市场定位和选择有效的经营模式,例如发现或创造新的市场机会;针对市场需求开发新的产品和服务;评估产品和服务在多大程度上满足了客户需求等。通用电气公司就是一家拥有多个 SBU 的多元化企业,它的业务涵盖了从医疗器械到金融产品和服务等多个不同领域,仅它的金融服务就包括了个人贷款、汽车贷款和租赁、抵押贷款、家庭财产保险和信用保险等多项内容。3、职能层战略职能层战略是属于企业运营层面的战略,它是为了贯彻和实施公司层战略和业务层战略在企业各
19、职能部门制订的战略。职能战略时企业内各主要职能部门和短期战略计划一般可以分为研发战略、生产战略、营销战略、人力资源战略和财务战略等。职能战略的侧重,点在于发挥各部门的优势,提高组织的工作效率和资源的利用效率,以支泓域/铂金公司资源能力与核心竞争力持公司层和业务层战略目标的实现。如果说公司层战略和业务层战略强调的是“做正确的事”,那么职能战略则强调“正确地做事”。职能战略实施的好坏会在很大程度上影响企业战略目标的实现,相比公司战略和竞争战略,职能战略具有更详细、具体和可操作性强的特点,如确定生产规模和生产能力,设,定质量目标等可以量化的指标。公司层战略、业务层战略和职能层战略共同构成了企业完整的
20、战略体系,只有不同层次的战略彼此联系、相互配合,企业的经营目标才能实现,它们之间的相互关系如图 15 所示。值得注意的是,上述三个层次的战略中,只有公司层战略和业务层战略才真正属于战略范畴,而职能层战略是根据上一层次战略制订的短期的、执行性的方案或步骤,因此属于战术范畴。六、战略管理的过程战略管理的过程战略管理过程是公司赢得竞争优势、获取超额利润的理性途径。战略管理的过程可以分为战略分析、战略选择、战略实施以及战略评价四个部分。由于环境变化的不可预测,在现实生活中不存在最完美的战略,好的战略都是在边实施边调整的过程中制订出来。丰田公司最初进军美国市场的并不是轿车,而是一种试验型客车,因为不了解
21、泓域/铂金公司资源能力与核心竞争力市场需求和政策,导致当年的年销售量仅为 288 辆。但是丰田汽车并没有因此放弃美国市场,他们重新制订了战略,第一步就是进行大规模的市场调研以发现美国的市场机会。结果丰田公司发现美国人对汽车的需求观念发生了变化,越来越多的人将汽车看作是代步工具,普遍希望买到既便宜、节能又耐用的小型汽车。结果丰田的皇冠轿车一经推出,就以其经济实惠的特定迅速占领了美国市场,到 1980 年,丰田汽车在美国的销量已达到了 58000 辆,占美国进口汽车总额的 25%。可见,战略管理过程的四个阶段实际上是一个循环反复,不断完善的动态过程。(一)战略分析战略分析包括企业使命、愿景和目标,
22、外部环境分析,以及内部资源和能力分析三个部分。1、企业使命、愿景和目标使命、愿景阐述了企业在中长期希望实现的目标,是企业区别于其他类型的组织而存在的原因和目的。使命、愿景和目标的分析是企业战略管理过程的起点,也是战略制订的基础。2、外部环境分析外部环境分析的目的是为了在企业外部环境中寻找可能会影响企业使命实现的战略机会和威胁,包括对宏观环境和行业与竞争环境的泓域/铂金公司资源能力与核心竞争力分析。宏观环境是指那些在广阔的社会环境中影响到一个产业或企业的各种因素,如经济、社会、法律等因素,产业和竞争环境则是指企业所处的产业的竞争结构,包括企业的竞争地位和主要竞争对手。通过外部环境分析可以帮助企业
23、解答以下一些问题,如环境正在发生哪些改变?这些变化将怎样影响企业目前的地位?尽管外部环境中的变量很多,对企业的影响较为复杂,而且其中的很多因素都是企业无法掌控的,但通过环境的分析,可以帮助企业发现某些机会或威胁。3、内部资源和能力分析对内部资源和能力的分析是为了帮助企业确定自己在行业中的地位,找到优势和劣势,以便在制订战略时能扬长避短。它包括确定企业资源和能力的数量和质量,利用企业的独特技能和资源,建立或保持竞争优势。与外部环境分析相比,对内部资源和能力的分析有利于促进企业内部的沟通和了解,使管理者和员工能更好地工作。(二)战略选择战略选择就是基于战略分析的基础上制订能让企业获得竞争优势的有效
24、战略,它包括企业的三个层次:总体战略、业务层战略和职能层战略。总体战略是企业最高层次的战略,它旨在确定企业所从事的经营范围和领域,以及在确定业务后要如何在各事业部进行资源分配以实现企业的战略意图。业务层战略涉及在所选择的业务领域内要如泓域/铂金公司资源能力与核心竞争力何进行竞争来取得超过竞争对手的竞争优势。职能战略是企业各个职能部门的短期性战略,涉及对市场营销、生产、财务、人力和研发等领域的管理。战略选择包括三个阶段:制订备选方案、评估备选方案和选择备选方案。1、提出备选方案在对企业的使命、愿景、目标、外部环境和内部资源和能力的分析后,企业要拟订多种备选方案。参与备选方案制订的人员需要充分掌握
25、企业内、外部的情况。2、评估备选方案企业拥有的资源是有限的,在可供选择的战略方案中,企业战略制订者应了解每一种战略方案的长处和局限性,然后根据参与者的综合判断来对这些战略方案进行排序。评价战略方案的两个标准:一是选择的战略是否充分利用了环境中的机会,较好地规避了环境中的威胁;二是选择的战略是否能使企业在竞争中获得优势地位。3、选择方案在考虑战略方案的可能收益时,还要分析它的风险,确定这种战略在哪种情况下是不适用的,并考虑如果发生了意外情况,对整个战略方案的影响有多大,需要做出哪些调整或更换什么样的备选方案。泓域/铂金公司资源能力与核心竞争力(三)战略实施战略实施就是将战略方案转化为实际行动并取
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