石油企业供应链库存管理模式与建议,物资管理论文.docx

《石油企业供应链库存管理模式与建议,物资管理论文.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《石油企业供应链库存管理模式与建议,物资管理论文.docx（11页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、石油企业供应链库存管理模式与建议,物资管理论文原标题：供给链库存管理在石油企业中的应用 提要：供给链库存管理是企业生产经营经过中的重要一环，在石油企业的生产经营管理中起着重要的作用。本文主要研究供给链库存管理思想、供给链环节中出现的不确定性对库存管理的影响和供给链库存管理存在的相关问题以及石油企业供给链库存管理的不同形式，最后针对我们国家石油企业在供给链库存管理中存在的问题，提出相关的建议。 本文关键词语：石油企业；库存管理；供给链 供给链库存管理从知足顾客需求的角度出发，在整个产品的生产和消费的经过中，为了提高库存管理的效率、降低相应环节的成本以及提供相关信息等方面进行的施行、计划和控制。供

2、给链库存管理属于物流管理范畴，是物流管理的延伸和拓展，供给链库存管理不仅仅包括商品流通，而且还包含企业各环节的协调以及业务流程的调整等。近年来，在石油企业的经营管理实践中，管理层对供给链库存管理的重视不断提高。同时，库存管理在石油企业经营管理中也有着相当重要的地位。库存管理在供给链各环节中发挥着特别重要的作用。库存影响着石油企业供给链条一定环节的成本，同时也制约供给链条整体的功能和竞争水平。因而，企业供给链库存管理的理念构成，使得企业不能在使用局部最优的办法运作库存管理，而应该从供给链上各环节合作的角度来管理企业库存，以此来提高企业供给链库存管理的效率。石油企业供给链库存管理注重供给链条各环节

3、之间的长期协调、合作，即需要制定一套明确的制度布置。要确保供给链的竞争优势，要做到整个供给链中库存的优化配置，这样不仅一方面降低了石油企业的运营成本，又提高了对客户的服务质量。 一、石油企业供给链环节的不确定性和库存管理问题 一供给链环节不确定性。石油企业供给链各环节库存分为两种：分别是产品生产经过中的库存问题和成品物流环节的库存问题。而石油企业供给链各环节存在的不确定性有两种形式：一种是链接的不确定性，即石油企业部门之间功能衔接的不确定性，主要表现为企业间合作层面上即内部各部门之间缺乏沟通，因而需要增加各企业及其部门间的协调与合作；另外一种是企业经营的不确定性，即石油企业内部低效率的控制机理

4、对企业供给链的不确定影响，制约机制低效率便是企业经营管理不确定的根本源头所在。因而，需要加强企业内部的控制，来提高企业间各环节的稳定性。石油企业供给链的不确定性主要根本源头在于供给商的不确定性、生产商的不确定性以及顾客的不确定性。 二供给链各环节中库存管理问题。当代石油企业供给链的库存管理存在的问题有下面几方面：供给链的战略规划问题；供给链各环节反应信息问题；供给链各环节的运行问题。主要表现为： 1、石油企业各环节信息反应的低效率。石油企业供给链中各环节之间的库存数据、需求变化、生产计划供给链管理经过的重要信息资源，这些信息存在于供给链的不同环节之间，石油企业要做到高效库存管理，需要对这些信息

5、数据进行实时处理和反应。当前，各大石油企业普遍都是分级物资供给管理形式，有些甚至将物资管理部门分为采购部门和供给部门，分权化严重。其库存管理形式为，在物资供给管理部设立中心库存，各二级生产单位设立物资供给站点，同时在各生产点设立独立的库房。物资从采购到用料单位上经历了层层环节，首先由物资管理部门集中采购后存入中心库存，各二级用料单位根据上报的计划领回物资存入供给站，各基层单位再到供给站领取物资。在这个经过中，不仅审批复杂，效率低下，同时由于各生产点地理位置差异，路程远，运料车辆往往存在空载现象，浪费了大量资源，供给周期很长。各生产单位为了避免因而造成的缺货，大幅度提高物资需求计划，这又造成了库

6、存物资积压现象。 2、库存管理方式简单化。在对物流企业和生产经营性企业中，库存管理的目的都是确保供给链各环节经营中的持续性，避免不确定情况的发生。而当前大部分石油企业的物资库存管理主要是根据个人经历体验，而华而不实订货时间、数量、订货频率、库存量设置等全靠计划人员来决定。 3、供给链各环节及企业各部门之间缺乏合作、沟通和协调。首先，供给链作为一个整体，需要调动各环节的资源来确保整个供给链运作效率。协调的目的在于使供给链各环节的信息顺畅地传递，进而使得整个供给链能够适应不断变化的客户的需求，最终达成优化的供需关系，以此来应对复杂多变的市场环境；其次，由于物资供给属于后勤保障工作，与一线生产单位没

7、有充分的信息沟通，这就造成了采购有一定的盲目性，又由于缺乏与技术部门的沟通，技术升级或产品更新等原因导致所购材料闲置；最后，由于没有同市场管理部门建立起良好的沟通机制，不能随企业生产计划及市场动乱及时调整自个的物资供给计划，所以造成了很多不必要的损失。 4、缺乏物资储备定额研究。相关资料表示清楚，各大石油企业对物资供给普遍没有足够的储备定额研究，都是采用一种 被动式 物资供给形式，完全根据生产单位上报的物资需求计划进行供给，没有介入到生产单位的物资需求预测中，由于不能完全把握物资需求情况，只能大批量全面的准备各种物资，以防物资需求状况发生变化，即只能被动应付，不能主动改善。在这种状况下，必然对

8、企业的库存管理产生不利影响。一方面由于没有物资供给部门介入，物资需求预测工作只能由生产单位本身来做，因其专业缺乏，同时不能随时把握市场动态，做出的物资需求计划往往偏离实际情况，造成库存物资积压或短缺；另一方面由于物资供给部门都是生产单位物资需求计划上报后才能制定物资采购订单，供给经过不能同步于生产经过，经常造成物资配送到生产单位时，发现生产单位由于等不到物资已经用其他类似物资代替，这样，物资只能存入库房，增加库存管理负担。 二、石油企业供给链库存管理形式 一传统库存管理形式-SCM.传统库存管理形式将库存管理分为两种形式：独立需求、相关需求。前者采用订货点EOQ 模型管理，后者采用原材料需求计

9、划管理。生产经过中的产成品库存管理属于独立需求库存管理问题，原材料和中间产品的库存管理属于相关需求库存管理问题。在整个供给链中，供给商、分销商、制造商等各个环节都存在自个的库存管理问题。供给商的库存管理问题为独立需求库存；制造商的中间产品的库存为相关需求库存问题；分销商应对需求的不确定性有自个的库存，其属于独立需求库存。 二供给商库存管理形式-VMI.供给商库存管理是传统库存管理形式基础上进一步发展的结果，是基于用户和供给商之间达成的合作协议，将多级供给链问题转换成单级库存管理问题，最终目的是降低 牛鞭效应 优化双方的产品可获得性。在这个合作协议中，用户库存交给供给商管理，运行经过中以合作互利

10、、总成本最小、目的一致、连续改良四大原则为基础，不断调整协议内容，改善履行环境。供给商库存管理主张优化必须从供给链的角度出发，不能只是局部的优化，要考虑到供给链的全局性，必须以系统的集成的管理思想进行管理，使库存管理实现一体化的运作。在施行经过中，将供给商库存管理形式的库存设在需求方，补货决策权和存货所有权交给供给方，由供给商负责把订货和供货作业进行集成和协调执行，最终使得用户和供给商的运作同步化，降低信息误差带来的影响，实现库存成本最低，服务最优。这种管理理念是由产品全经过管理思想转化而来的，它以为当产品售出后不能算供给活动的完成结束，供给商还承当在产品流通经过中的监管责任，只要产品被用户使

11、用才算是最终完成。实际上是库存管理交给供给商，责任倒置的一种管理形式。 三联合库存管理形式-JMI.基于供给链的库存管理经过了几个发展阶段，刚开场是供给商管理库存的出现。通过现实中的应用，发现供给商库存管理形式存在一些缺陷，像库存责任倒置引起的用户过度依靠供给商，双方利益分配不均等。联合库存管理形式就是为了克制这些缺陷而出现的，它与供给商库存管理形式不一样，它主要强调双方共同介入，共同制定库存计划，使得供给链运行经过中每个库存管理者在做出决策时都能站在相互的立场去考虑，互相协调，保持供给链中相邻环节之间的物资需求预测的一致性，最终减少直至消除 牛鞭效应 .在这种库存管理方式下，每个环节的物资需

12、求都经过相互协调，库存不再成为一种成本负担，而成为各环节企业间的信息连接纽带，成为供需协调中心。联合库存管理将供给链上下游集成为两个协调中心。库存管理介入各方制定库存政策时，从供给链整体利益出发，消除了本来由于各自为政导致的库存波动现象。联合库存管理在施行经过中建立公平的利益分担机制、合理的风险预警和分担机制、合理的物流成本和库存相关成本的分担机制，减少由于各方的短视行为造成供给链片面优化现象的产生。在两个协调中心基础上，构建信息分享平台，通过对相互生产状态以及需求状况的了解，共同承当起稳定整体供给链利益分享的目的。 四 协同式供给链库存管理-CPFR.协同式供给链库存管理是一种立足于供给链各

13、环节企业之间的合作模型。它通过建立一整套牵涉各个合作方的业务流程，以电子信息化为主要方式，共同制定运行方案，协同预测物资需求，并在这里基础上进行协同补货，有效降低了由于信息流通不畅带来的高风险、高成本，是一种以协同运作为特点的库存管理形式。有利于改善石油企业供给链各环节企业合作协调关系，提高消费者满意度和供给链功能及预测精到准确性，完善企业库存管理。协同式供给链库存管理是一种愈加注重各环节协同运作的一种供给链管理理念。 三、对我们国家石油企业供给链库存管理的建议 一加强物资储备定额研究。企业管理中的一个重要目的便是加强库存物资的计划性，有效地对库存物资进行控制管理，并对不同类别的物资进行综合分

14、析，确定库存定额多少。要根据库存情况和市场情况进行调整。制定物资储备定额能够根据下面几个步骤来进行：首先，根据金额和品种对物资进行 ABC 分类，根据使用特性对物资进行通用及专用分类，并将既属于 A、B 类的物资，又属于通用性的物资挑选出，作为能够建立物资储备定额的物资。其次，分析物资消耗规律，对需要建立储备定额的物资，建立物资消耗规律模型或消耗定额，将又属于通用性的物资，根据其消耗特征统计出年或月的实际消耗量；然后选取订货模型。基于定量订货模型、定期订货模型的特征，考虑石油勘探、开发需求的不确定性因素，总体上能够对石油企业物资建立既定服务水平下的定量订货系统，同时也相应确定物资的储备定额。

15、二加强物资计划管理。1、对石油企业二级单位需求计划考核指标完成情况进行季度的考核与通报，培养并树立基层物资计划管理典型单位，提升基层单位计划管理工作整体上水平；2、强化与需求部门的协作，坚持每季度现场办公并结合业务人员每月到生产一线跟班劳动，把握主要物资需求动态；3、加大物资需求信息化管理力度，完善物料消耗数据库，逐步构成需求计划引导订货机制；4、加强工程项目和维修项目的计划管理，与二级供给部门联合成立项目采购组，提早参与项目到前期论证和设计阶段，加强与设计部门的沟通，优化需求建议，提早解决采购经过中可能出现的问题，降低供给风险和采购成本；5、对重点工程项目，编制采购统筹计划，作为项目物资采购

16、大纲，根据采购统筹计划制定主要物资的采购计划。 三加强针对库存水平、服务水平的考核。实行严考核、硬兑现，有利于库存管理目的的实现。对库存管理的考核能够从两个层面来落实：一种是明确绩效考核的步骤，包括确定绩效考核的详细目的及建立工作期望，达成承诺、设计评价体系和客观公正地进行业绩评价、绩效考核、绩效改良计划。另一种是明确针对库存服务水平的绩效考核内容，包括加强对库存服务水平的数据统计分析；建立一套针对库存水平的统计指标，如周转率、服务水平、缺货次数等；在库存水平数据的基础上，建立针对库存水平的考核指标、制定降低物资库存责任制，成立专门的库存小组，根据历史数据，制定一个合理的考核指标，确定赏罚措施

17、。控制在一定范围内给予一定的奖励，超出范围给予惩罚。根据当年的实际完成情况，逐年更改提高，根据历史数据每年调整相应的库存控制指标，促使库存管理部门不断改进。根据前一年的库存运营情况，历史数据制定次年的库存指标，使库存管理不断提高。有了库存成本的考核制度，给了相关部门库存管理压力，增加了管理的动机，调动了相关人员的工作积极性，有助于促使管理者更注重库存管理，具有行为的导向性。 四加大积压物资处理力度，努力降低当下库存。库存积压问题已成为制约企业发展的一个包袱，降低当下库存已变得刻不容缓。企业能够制定相关政策，鼓励设计、施工以及勘探开发等单位首先选用库存物资，尤其是积压物资。还能够广泛利用电子商务网等信息网络，加强与同行单位之间的联络，发布多余积压物资信息，互通有无，调剂给其他单位使用。对于技术升级换代的产品，能够通过组织本身气力，开展技术攻关，对库内积压物资进行改造利用，确保对积压物资的处理有效地进行。 主要以下为参考文献： 1王育海，武树东。供给链下的库存管理J.商场当代化，2007.2Z. 2苏祺。供给链库存管理在石化企业中的应用J.当代营销学苑版，2020. 3王敏。石油企业加强库存控制的策略J.江汉石油职工大学学报，2008.9. 4尚小宁，石仲昭。石油企业库存控制管理策略研究J.物流管理，2008.