项目责任成本管理过程控制研究.docx

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1、项目责任成本管理过程控制研究随着经济体制改革的深切进入发展，建筑市场竞争日趋剧烈，施工企业能否在竞争中取胜，关键在于企业的信誉和实力。而企业的实力，来源于企业完成的工程项目能否获得较好的盈利，发展和强大企业。因而，提升项目的经济效益势在必行，那么就要求项目实行责任成本管理与控制，到达提升效益的目的。为了加强项目部对成本的预测与控制，实现成本的管理目的，并提升项目部的管理能力，项目部应看重责任成本管理。 1.责任中心划分 根据项目部人员配置，建立责任体系。参照公司责任成本管理办法的各责任中心的划分，项目部根据实际情况成立责任成本中心。根据贵任成本“全覆盖、“可控性的原则对各中心进行责任划分，如：

2、工程技术责任中心、物资设备责任中心、计划责任中心、安全责任中心、财政责任中心、后勤保障责任中心。每个中心须有重要责任人，而且制订相应职责。 2.责任成本预算的编制 2.1编制根据 根据招标文件、招标图纸、答疑及补遗、报价、施行性施工组织设计等文件。 2.2重要内容 (1)根据项目的规模和特点，确定组织机构、管理规模及工期，测算项目管理费用； (2)结合施工组织设计，编制临建布置、文明施工方案，测算临时工程费用； (3)核对工程数量，对工程数量进行分析，确定责任预算数量； (4)确定分包形式，根据市场价格制订劳务分包及专业分包控制价； (5)根据市场价格、运距、付款方式等，测定物资设备成本。 3

3、.责任预算分解 责任预算经公司批准后，项目部根据“零利润的原则分解到各贵任中心。分解时重点突出优化和“可控，即对总的责任预算进行量化和细化。与各贵任中心签订责任状，明确详细责任人，细化职责分工，制订鼓励制度,明确考核频率。 4.责任成本的经过控制 4.1工程数量控制 (1)复核图纸工程量，建立“五量比照台帐； (2)对施工方案予以优化，优化后的工程量作为数量控制中心的控制数量，并鼓励责任中心对方案再优化，责任中心优化后的数量作为中心责任利润； (3)如出现不可预见因素造成工程量增长，则由现场技术人员提出申请，报工程部长核实，报总工审核通过，并经项目经理批准后，能力进入责任中心成本。如因各责任中

4、心管理或优化方案不当造成的工程量增长，均不予以考虑进成本。 4.2人工费的控制 4.2.1合同内的人工费控制 采取招标的方式，选择劳务队伍或专业分包队伍。通过市场调研，招标文件中给出合理的控标价格，更利于确定信誉良好、天资达标、价格合理、实力强的队伍。 合同文本采取集团公司、公司的统一合同文本，关键条款不能随意更改，严格履行合同评审制度。严格根据分包合同、项目部验工计价管理办法进行验工计价、付款。 4.2.2零星用工控制 与施工队签订施工合同后，凡在施工队合同承包范围内的工作内容，不允许出现零星用工；合同外工程构成主体或附属实物工程量的，均按工程项目确定承包单价，并签订补充协议；合同外工程不能

5、构成实物工程量确需使用临时用工的，由施工队与工程部、计划部在施工前现场确定用工数量，工程部填写零星用工签证单，施工队签字确认，完工后分管领导验收确认，报项目经理审核，月底验工计价时作为计价根据；凡一次性零星用工总量跨越5000元的，确定总费用并签订总价承包协议。当任务完工后，在一周内办理完成零星用工签认单并交至计划部，跨越约定时间视为施工队自动放弃结算，并在合同条款中加以明确。 4.3物资成本控制 4.3.1物资采购计划管理 物资采购计划的编制应本着统筹兼顾留有余地的原则，与施工组织布置相符。防止计划偏大造成积压浪费、偏小造成停工待料。物资部门必需从工程实际出发，保证物资计划的严肃性、预见性和

6、精确性，并根据工程进展的实际情况，在计划履行经过中及时调整、总结、分析，不断提升计划编制的科学性。物资计划必需知足施工需要，未按要求及时、精确提报物资计划造成的停工或影响工期有各工长负责。计划提报后不得随意变化，如确需变化须有充足、合理的理由和时限。 物资计划的上报程序。由施工队编制，提报工长，工长审核后报项目部物资设备部、工程部和计划部共同审核，物资设备部汇总后项目经理审批后组织施行。 4.3.2物资采购管理 对于进入工程主体的物资必需实行招标采购，其它物资及器材加工一次性货款在五万元下面的以“询价、货比三家、竞标、议标等方式进行简单程序的招标采购。任何单位和个人不得以任何方式借口躲避招标。

7、招标采购应到达本项目物资费开支的90%以上。 实行采购价格公开制，实现阳光采购。严格根据公司制订下发的招标采购相关规定，针对施工现场实际情况采用不同方式进行招标采购。在公开、公平、公正的基础上，选择质优价廉的产品。 物资供给要遵守保证重点、兼顾一般的原则，合理确定物资采购的批量、采购的时间、进场的时间，要尽量组织直达运输，减少中间环节，降低流通费用，科学经济地组织物资供给。 物资到达施工现场后，由安质部、物资部、施工队材料员进行初步验收：能否有出厂合格证、能否有质量明显缺陷、包装能否符合要求、物资能否受潮、地材含泥量含水量及石粉含量能否超标等。对于砂石料含水量超标的需扣除相应重量。物资验收完成

8、后，及时通知试验室对进场材料抽样检验。 4.3.3材料现场保管控制 项目部因地制宜设立各类布局合理、方便实用的库房、料场、料棚。所有进场材料，根据不同属性按规格、品种、性能，分区分库存放，加以标识；加强保管防护工作，防止材料丢失、损坏、变质、非正常损耗等现象的发生。 4.4设备成本的控制 设备配置必需坚持科学合理、优化配置，既要知足施工，又要到达低投高产，做到“技术上先进，经济上合理，施工上适用，安全上可靠的配用原则，设备配置必需充足利用现有设备，按需适当租赁。机械使用费包含自有机械使用费和租用机械使用费，以完成实物工程量或台班核算使用费。月末按工程预算定额所列的机械台班费与实际发生的机械使用

9、费进行比照分析考核节超。 4.5管理费控制 项目部的办公费、差旅费、劳动保卫费、水电费、业务接待费及其他间接费用，实行预算控制，由财政部根据公司有关规定制订间接费用开支施行细则，严格间接费用开支审批手续。项目部根据有关因素，分开支科目、月份核定费用预算，在预算范围内把握开支。 5.责任成本考核及兑现 项目部根据各责任中心责任状内容，根据考核周期及时对各责任中心进行考核评价。根据贵任状约定的奖罚标准，根据考核结果，根据责、权、利相当，以及经济结果奉献大小的原则，对各责任中心予以兑现。 6.结束语 工程项目是施工企业的信誉之本，效益之源，文化之根，是施工企业的根基。项目强则企业强，要把项目管理作为的重中之重来抓。国有企业工程项目要创效，责任成本管理势在必行。责任成本全员化、全覆盖，打破国有企业吃“大锅饭的传统，给项目提供良好的创效气氛，使企业良性循环，滚动发展。加强考核、及时兑现，是推进项目成本管理主体责任落实、推动创效创誉目的实现的主要手段。通过责任成本管理，确保项目收益，提升员工收入，实现企业、员工共赢的项目管理目的。 葛深 (中铁十八局集团第四工程 天津300350)