信息系统项目管理师案例分析教程.pdf

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1、项目管理师案例分析项目管理师案例分析 第 1 章项目整体管理案例.5 11 案例一：项目计划编制.5 1.1.1 案例场景.5 112 案例分析.5 113 参考答案.7 12 案例二：项目启动与项目经理角色.7 1.2.1 案例场景.7 1.2.2 案例分析.8 1.2.3 参考答案.9 13 案例三：项目管理部门职能.10 1.3.1 案例场景.10 1.3.2 案例分析.11 1.3.3 参考答案.13 14 案例四：可行性研究问题.14 1.4.1 案例场景.14 1.4.2 案例分析.14 1.4.3 参考答案.16 第 2 章项目范围管理案例.17 21 案例一：范围定义.17 2

2、.1.1 案例场景.17 2.1.2 案例分析.18 2.1.3 参考答案.19 22 案例二：工作要点.19 2.2.1 案例场景.19 2.2.2 案例分析.20 2.2.3 参考答案.21 2.3 案例三：范围确认.21 2.3.1 案例场景.21 2.3.2 案例分析.22 2.3.3 参考答案.23 第 3 章项目时间管理案例.23 31 案例一：时间管理.23 3.1.1 案例场景.23 3.1.2 案例分析.24 3.1.3 参考答案.26 3.2 案例二：关键路径.26 3.2.1 案例场景.26 3.2.2 案例分析.27 3.2.3 参考答案.28 3.3 案例三：进度计划

3、.28 3.3.1 案例场景.28 3.3.2 案例分析.28 3.3.3 参考答案.30 3.4 案例四：进度估计.30 3.4.1 案例场景.30 3.4.2 案例分析.30 3.4.3 参考答案.31 第 4 章项目成本管理案例.32 4.1 案例一：成本估算.32 14.1.1 案例场景.32 4.1.3 参考答案.35 4.2 案例二：成本估算.35 4.2.1 案例场景.35 4.4.2 案例分析.36 4.2.3 参考答案.37 4.3 案例三：挣值管理.37 4.3.1 案例场景.37 4.3.2 案例分析.37 4.3.3 参考答案.39 4.4 案例四：成本控制.39 4.

4、4.1 案例场景.39 4.4.2 案例分析.40 4.4.3 参考答案.41 45 案例五：投资决策.42 4.5.1 案例场景.42 4.5.2 案例分析.42 4.5.3 参考答案.43 第 5 章项目质量管理案例.44 51 案例一：计划及跟踪.44 5.1.1 案例场景.44 5.1.2 案例分析.45 5.1.3 参考答案.46 5.2 案例二：团队协作.47 5.2.1 案例场景.47 5.2.2 案例分析.48 5.2.3 参考答案.49 5.3 案例三：质量与成本.49 5.3.1 案例场景.49 5.3.2 案例分析.50 5.3.3 参考答案.52 5.4 案例四：项目外

5、包.52 5.4.1 案例场景.52 5.4.2 案例分析.53 5.4.3 参考答案.54 5.5 案例五：设计的质量.55 5.5.1 案例场景.55 5.5.2 案例分析.56 5.5.3 参考答案.57 56 案例六：软件测试.57 5.6.1 案例场景.58 5.6.2 案例分析.58 5.6.3 参考答案.59 第 6 章项目人力资源管理案例.60 6.1 案例一：团队建设.60 6.1.1 案例场景.60 6.1.2 案例分析.60 6.1.3 参考答案.62 62 案例二：项目团队.63 6.2.2 案例分析.63 26.2.3 参考答案.65 6.3 案例三：人性观点.66

6、6.3.1 案例场景.66 6.3.2 案例分析.66 6.3.3 参考答案.67 6.4 案例四：领导风格.68 6.4.1 案例场景.68 6.4.2 案例分析.68 6.4.3 参考答案.71 6.5 案例五：激励理论.71 6.5.1 案例场景.71 6.5.2 案例分析.72 6.5.3 参考答案.74 第 7 章项目沟通管理案例.74 71 案例一：客户关系管理.74 711 案例场景.74 7.1.2 案例分析.75 7.1.3 参考答案.77 7.2 案例二：沟通渠道.77 7.2.1 案例场景.78 7.2.2 案例分析.78 7.2.3 参考答案.80 7.3 案例三：变更

7、控制.81 7.3.2 案例分析.82 7.3.3 参考答案.83 7.4 案例四：有效沟通.84 7.4.1 案例场景.84 7.4.3 参考答案.86 7.5 案例五：项目经理.87 7.5.1 案例场景.87 第 8 章项目风险管理案例.90 81 案例一：风险分类.90 8.1.1 案例场景.90 8.1.2 案例分析.90 8.1.3 参考答案.92 82 案例二：蒙特卡罗分析.93 8.2.1 案例场景.93 8.2.2 案例分析.93 8.2.3 参考答案.94 8.3 案例三：电子政务项目风险.95 8.3.1 案例场景.95 8.3.2 案例分析.95 8.3.3 参考答案.

8、97 84 案例四：风险管理方案.98 8.4.1 案例场景.98 8.4.2 案例分析.98 8.4.3 参考答案.100 8.5 案例五：合作项目的风险.100 8.5.1 案例场景.100 8.5.2 案例分析.101 3第 9 章项目采购管理案例.104 9.1 投标人资格.104 9.1.1 案例场景.104 9.1.2 案例分析.105 9.1.3 参考答案.106 92 案例二：评标标准.107 9.2.1 案例场景.107 9.2.2 案例分析.107 9.2.3 参考答案.109 93 案例三：技术采购.109 9.3.1 案例场景.109 9.3.2 案例分析.110 9.

9、3.3 参考答案.111 94 案例四：非招标采购.111 9.4.1 案例场景.111 9.4.2 案例分析.112 9.4.3 参考答案.113 95 案例五：合同履行.114 9.5.1 案例场景.114 9.5.2 案例分析.114 9.5.3 参考答案.115 第 10 章综合案例.116 10.1 案例一：投资收益分析.116 10.1.1 案例场景一.116 10.1.2 案例分析.117 10.2 案例二：可行性分析.118 10.2.1 案例场景.118 10.2.2 案例分析.119 10.23 参考答案.120 4 第第 1 章项目整体管理案例章项目整体管理案例 项目整体

10、管理是指在项目的整个生命周期内，汇集项目管理的知识领域，对所有项目计划，进行整合执行及控制，以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。项目整体管理是从全局的、整体的观点出发通过有机的协调项目各个要素(进度、成本、质量和资源等)，在相互影响的项目各项具体目标与方案中权衡和选择，尽可能地消除项目各单项管理的局限性，从而实现最大限度地满足项目干系人的需求和希望的目的。11 案例一：项目计划编制案例一：项目计划编制 阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目计划编制等综合管理问题的叙述，回答问题 1 至问题 4。1.1.1 案例场景案例场景 某市电子政务信息系统工程，总投资额约 500 万元，主要包

11、括网络平台建设和业务办公应用系统开发，通过公开招标，确定工程的承建单位是 A 公司，按照合同法的要求与 A 公司签订了工程建设合同，并在合同中规定 A 公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司 B，B 公司将子工程转手给了 C 公司。在随后的应用系统建设过程中，监理工程师发现 A 公司提交的需求规格说明书质量较差，要求A 公司进行整改。此外，机房工程装修不符合要求，要求 A 公司进行整改。项目经理小丁在接到监理工程师的通知后，对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求，理由是机房工程由 B 公司承建，且 B 公司经过了建设方的认可，要求追究 B 公司的责任，而不是自

12、己公司的责任。对于第一个问题，小丁把任务分派给程序员老张进行修改，此时，系统设计工作已经在进行中，程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。老张在修改了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员。合同生效后，小丁开始进行项目计划的编制，开始启动项目。由于工期紧张，甲方要求提前完工，总经理比较关心该项目，询问项目的一些进展情况，在项目汇报会议上，小丁给总经理递交了进度计划，公司总经理在阅读进度计划以后，对项目经理小丁指出任务之间的关联不是很清晰，要求小丁重新处理一下。新的计划出来了，在计划实施过程中，由于甲方的特殊要求，需要项目提前 2 周完工，小丁更改了项目进度计划，项目最终

13、按时完工。【问题 1】(6 分)请用 400 字以内的文字，描述小丁在合同生效后进行的项目计划编制的工作。【问题 2】(6 分)请用 400 字以内的文字，描述小丁在处理监理工程师提出的问题是否正确？如果你作为项目经理，该如何处理？【问题 3】(6 分)在项目执行过程中，由于程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。请用 200 字以内文字评论，小丁的处理方式是否正确，如果你是项目经理，你将如何处理上述的事情。【问题 4】(7 分)假设你被任命为本项目的项目经理，请问你对本项目的管理有何想法，本项目有哪些地方需要改进？112 案例分析案例分析 【问题 1】项目计划是项目管理的基

14、础，项目管理中最重要的就是项目计划的工作，项目计划是一个综合概念，凡是为实现项目目标而进行的活动都应该纳入到计划之中。项目计划的制订是贯穿这个项目生命周期的持续不断的工作，是利用其他计划编制过程的结果，监理一份连贯性、一致性的文档，以指导项目实施和项目控制。项目计划过程是一个反复的过程。一个详细的项目计划过程包括：5 (1)项目计划的定义，确定项目的工作范围。(2)确定为执行项目而需要的工作范围内的特定活动，明确每项活动的职责。(3)确定这些活动的逻辑关系和完成顺序。(4)估算每项活动的历时时间和资源。(5)制订项目计划及其辅助计划。一般而言，项目计划可以包含如下要素。(1)项目范围计划：阐述

15、进行这个项目的原因或意义，形成项目的基本框架，使项目所有者或项目管理者能够系统、逻辑地分析项目关键问题及项目形成中的相互作用要素，使项目干系人在项目开始实施前或项目相关文档编写以前，能够就项目的基本内容和结构达成一致；项目范围说明应当形成项目成果核对清单，作为项目评估的依据，在项目终止以后或项目最终报告完成以前进行评估，以此作为评价项目成败的依据；范围说明还可以作为项目整个生命周期监控和考核项目实施情况的基础和项目其他相关计划的基础。(2)项目进度计划：进度计划是说明项目中各项工作的开展顺序、开始时间、完成时间及相互依赖衔接关系的计划。通过进度计划的编制，使项目实施形成一个有机的整体。进度计划

16、是进度控制和管理的依据，可以分为项目进度控制计划和项目状态报告计划。(3)项目质量计划：质量计划针对具体待定的项目，安排质量监控人员及相关资源、规定使用那些制度、规范、程序、标准。项目质量计划应当包括和保证与控制项目质量有关的所有活动。(4)项目资源计划：决定在项目中的每一项工作中用什么样的资源(人、材料、设备、信息、资金等)，在各个阶段使用多少资源。项目费用计划包括资源计划、费用估算、费用预算。(5)项目沟通计划：沟通计划就是制定项目过程中项目干系人之间信息交流的内容、人员范围、沟通方式、沟通时间或频率等沟通要求的约定。(6)风险计划：风险计划是为了降低项目风险的损害而分析风险、制定风险应对

17、策略方案的过程，包括识别风险、量化风险、编制风险应对策略方案等过程。(7)项目采购计划：项目采购计划过程就是识别哪些项目需求应通过从本企业外部采购产品或设备来得到满足。(8)变更控制、配置管理计划：由于项目计划无法保证一开始就预测得非常准确，在项目进行过程中也不能保证准确有力的控制，导致项目计划与项目实际情况不符的情况经常发生，所以必须有效处理项目的变更。变更控制计划主要是规定变更的步骤、程序，配置管理计划就是确定项目的配置项和基线，控制配置项的变更，维护基线的完整性，向项目干系人提供配置项的准确状态和当前配置数据。【问题 2】根据中华人民共和国招投标法 第 48 条：中标人应当按照合同约定履

18、行义务，完成中标项目。中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。本案例中，A 公司将子项工程分包给 B，B 又将其分包给 C，显然违背了招投标法的这一条款。根据条款中的内容，“中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。”A 公司显然要承担责任，同时 B 公司也承担连带责任。作为项目经理，不仅仅要做好项目的进度、质量、成本的控制管理

19、，而且要注意避免陷入法律陷阱中，因此，对合同法、招投标法都要有一定的了解。【问题 3】软件配置管理是贯穿软件开发过程始终的一项工作。对于一个软件项目来说，软件配置管理规范至少包括以下的内容：(1)配置项及其命名规则。(2)配置库文件目录结构。(3)角色和权限定义。(4)配置项变更流程。(5)配置项发布。(6)基线定义和基线变更。6 项目中的基线有两个方面：一是作为里程碑的基线；另一个是模块的阶段性成果基线(对工作产品而言)，一般来说都要避免变更基线。对这两种不同的基线，其影响的范围不同，确立和变更方式也不一样。项目的基线变更控制委员会由客户代表、产品经理、项目经理和技术经理组成，对发布的里程碑

20、类基线的变更必须由变更控制委员会确认并由 QA 进行变更记录，所有被变更影响的配置项都需要重新同步后再次发布；而对于仅仅作为工作状态保留的基线，一般只需要建立基线的小组确认更改并在 QA 进行记录即可。【问题 4】作为项目经理，可以考虑首先从项目管理的 9 大知识点出发简单阐述对本项目的一般性理解。此外，从本案例中，你可以发现项目中的合同与招投标管理、配置与变更管理方面均发生了问题。因此，可从本项目管理较弱的部分进行重点的阐述，如对法律法规的理解(招投标管理)，项目进度管理、项目变更的控制。配置管理，以及进度计划的变更将导致质量和成本的变化，此外，还可从进度、质量、成本三要素之间关系进行阐述。

21、因为，基线的变更往往会带来成本、进度方面的变更。113 参考答案参考答案 【问题 1】(6 分)小丁在接到任务后开始项目计划的编制工作，编制的计划应包括：(l)项目总计划(包括范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及费用计划)。(2)项目辅助计划(质量计划、沟通计划、人力资源计划、风险计划、采购计划等)。【问题 2】(6 分)根据中华人民共和国招投标法第 48 条：中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性

22、工作分包给他人完成。接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。本案例中，A 公司将子项工程分包给 B，B 又将其分包给 C，显然违背了招投标法的这一条款。根据条款中的内容：“中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。”A 公司显然要承担责任，同时 B 公司也负连带责任。【问题 3】(6 分)本题中，在项目执行过程中，项目发生的变更，程序员老张擅自修改了已进入基线的程序，作为项目经理的小丁不应该默许他的操作，且修改后的东西没有经过评审。项目中缺乏变更控制的体系，需要建立变更控制流程，确保项

23、目中所做的 变更保持一致，并将产品的状态、对其所做的变更，以及这些变更对成本和时间表的影响通知给有关的项目干系人，以便于资源的协调。同时，项目团队所有成员要清楚变更程序的步骤和要求。提出以下建议：(1)建立配置管理体系。(2)建立变更请求流程。(3)组建变更控制委员会。【问题 4】(7 分)(1)从项目管理 9 大知识点出发简单阐述本项目。(2)从本项目管理较弱的部分进行重点的阐述，如对法律法规的理解(招投标管理)、项目进度管理、项目变更的控制。配置管理及进度计划的变更将导致质量和成本的变化，描述进度、质量、成本三要素之间的关系。12 案例二：项目启动与项目经理角色案例二：项目启动与项目经理角

24、色 阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目启动与项目经理角色方面问题的叙述，回答问题 1至问题 3。1.2.1 案例场景案例场景 A 公司是一家经营纸产品的企业，近几年业务得到了成倍的发展，原来采用手工处理业务的方式已经越来越显得力不从心，因此，经过公司董事会研究决定，在公司推行一套管理软件，用管理软件替代原有的手工作业的方式，同时，请公司副总经理负责此项目的启动。7 副总经理在接到任务后，即开始了项目的启动工作。项目经过前期的一些工作后，副总经理任命小丁为该项目的项目经理，小丁组建了项目团队，并根据项目前期的情况，开始进行项目的计划，表 1 一 1 所示为初步项目进度计划表。项目进行了一半，

25、由于公司业务发展的需要，公司副总经理要求小丁提前完工，作为项目经理，小丁对项目进行了调整，保证了项自的提前完工。【问题 1】(7 分)请用 400 字以内的文字描述你作为项目前期的负责人，在接到任务后将如何启动项目？【问题 2】(9 分)作为项目经理，你项目的进度控制中的重点是什么？请描述你在项目进度控制中的甘特图，以及双代号网络图，并比较甘特图与网络图的区别。【问题 3】(9 分)假设公司总经理要求提前完工，作为项目经理将如何处理，请用 400 字以内的文字描述你应该如何处理？1.2.2 案例分析案例分析 【问题 1】项目的启动包括了以下几个主要活动：1识别需求 从投资方角度，识别需求是项目

26、启动过程和整个项目生命周期的最初活动，在这个过程中，为项目的目标确定，以及可行性分析和项目立项提供直接、有效的依据，为需求建议书的撰写提供基础。一旦确定了相关问题和需求，并证实了项目将得到益处，投资方就可以开始准备需求建议书。从承建方的角度而言，识别需求就是得到客户的需求建议书，或得到客户初步需求意向后，项目团队从技术实现、应用和项目实施角度识别客户的实际存在的问题、基本意图和真实想法，从而达到与客户有效的沟通，准确分析需求和问题，为制定可行、正确的技术及实施解决方案提供依据。承建方可以提交一份清晰的需求分析说明书，请客户予以确定，形成需求共识。2.解决方案的确定 解决方案类似于向投资方(客户

27、)提交的项目建议书。承建方在研究、分析投资方客户的需求建议书后，结合当前情况，与客户交流，分析、制订实施解决方案。解决方案通常包含三个部分：(1)技术方案部分：该部分应使投资方认识到，承建方理解需求或问题，并且能够提供风险最低且受益最大的解决方案。(2)管理部分：该部分应使投资方相信，承建方有能力做好项目所提出的工作，组织好项目的实施。(3)项目费用部分：该部分应使投资方相信，承建方项目建议书所提出的项目费用是符合实际的。根据客户需求不同，对项目成本费用表述有所不同，部分项目要求提供总价或明细。3项目可行性分析 可行性分析的目的就是给决策者提供判断项目是否可行和投资决策的依据。4.项目立项 经

28、过项目可行性分析后，投资方确立具体的可投资项目或承建方确立可承接的项目的过程。5.项目章程的确定 项目立项完成后，项目章程的制定和发布将是项目启动的一个结束标志。项目章程是企业内部正式确认项目存在的企业文件。本题中，项目前期的负责人实际是公司副总经理，在项目章程中确定项目经理的人选。【问题 2】(1)甘特图法 甘特图(Gantt Chart)也叫横道图或条形图，主要应用于项目计划和项目进度的安排。它把工程项 8目中的各项作业，在标有日期的图表上用横线表示出其起止的时间。甘特图把计划和进度安排两种职能结合在一起，纵向列出项目活动，横向列出事件跨度。项目活动在左侧列出，时间在图表顶部列出，图中的横

29、道线显示了每项活动的开始时间和结束时间，横道线的长度等于活动的工期，甘特图顶部的时间段决定着项目计划的详略程度。由于甘特图把项目计划和项目进度安排两种职能组合在一起，因此在绘制甘特图时，必须清楚各项活动之间的关系，即哪些活动必须在其他活动开始之前完成，哪些活动可以同时进行。甘特图直观、简单、容易制作，便于理解，一般适用比较简单的小型项目，可用于 WBS 的任何层次、进度控制、资源优化、编制资源和费用计划。但是不能系统地表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系，难以进行定量的计算和分析，以及计划的优化等。(2)网络计划技术 网络计划技术的原理是：从需要管理的任务总进度出发，以任务中各项作业的所

30、需要的工时为时间因素，绘制出网络图，明确而直接地反映出该项任务的全貌，各项作业的进度安排、先后顺序和相互关系。在选择计划方法编制项目进度计划时应考虑以下因素：项目的规模和复杂程度；对项目细节的掌握程度；项目的时限性；项目总进度是否由少数几项关键作业所决定。对于问题2，把项目进度计划表(表1-1)进行转换，得到表 1-2.根据表 1-2，绘制出甘特图如图 1 一 1 所示。甘特图能够从时间上整体把握进度，很清晰地标识出直到每一项任务的起始与结束时间，但任务之间的关系不能有效识别。采用网络图进行进度控制，能够清晰地展现现在和将来完成的工程内容、各工作单元间的关系，并且可以预先确定各任务的时差。了解

31、关键作业或某一环节的进度的变化对后续工程和总工期的影响度，便于及时采取措施或对进度进行调整。【问题 3】该问题主要考查项目管理中工期、成本、质量之间的关系。作为项目经理要靠项目工期与成本的平衡，项目工期的缩短会使项目成本上升。譬如，缩短项目工期就需要项目团队加班，加班就要支付加班工资和各种各样的赶工费用，同样，项目成本的降低会使得项目组织资源占用的能力下降，从而也影响项目工期。项目工期的缩短也可能使质量下降，为了赶进度，导致质量问题的出现，而一旦出现质量问题，就必须返工，这样又拖延了项目的工期。项目成本的降低也直接影响质量问题，如出现偷工减料的情况。作为项目经理，要统一考虑项目进度、资源配置、

32、成本与质量之间的平衡。任何一个要素的变动，都会引起其他要素的变动。本题中，假设公司总经理要求提前完工，项目经理将如何处理。首先从网络图中我们可以发现设计阶段与开发阶段存在 3 天时间的空缺，因此，可把任务 D,E,F,G 提前三天完成，此外，D,E,F,G 属于并行任务，还可以抽调任务 D,E,F,G 的部分人员到任务 H。1.2.3 参考答案参考答案 【问题 1】(7 分)本题中，项目前期的负责人实际是公司副总经理，在项目章程中确定项目经理的人选。作为项 9目前期的负责人，在接到项目的任务后将开始项目的启动工作。项目的启动包括了以下几个主要活动：(1)识别项目的需求。(2)解决方案的确定。(

33、3)对项目进行可行性分析。(4)项目立项。(5)项目章程的确定。【问题 2】(9 分)项目时间管理中的重点是把握好关键路径上的任务，项目甘特图绘制如图 1-1 所示。项目双代号网络图绘制如图 1 一 2 所示。甘特图与网络图的区别：甘特图直观、简单、容易制作，便于理解，一般适用比较简单的小型项目，可用于 WBS 的任何层次、进度控制、资源优化、编制资源和费用计划。但是不能系统地表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系，难以进行定量的计算和分析，以及计划的优化等。采用网络图进行进度控制，能够清晰地展现现在和将来完成的工程内容、各工作单元间的关系，并且可以预先确定各任务的时差。了解关键作业或某一

34、环节的进度的变化对后续工程和总工期的影响度，便于及时地采取措施或对进度进行调整。【问题 3】(9 分)项目的质量、进度、成本相关联，因此，在进度控制和成本管理上考虑：(1)在进度管理上，可以采用加班等方式进行。(2)投入更多的人力、物力。(3)把握关键路径上的任务。在实际处理的过程中，因为新投入人力到项目，而且新的人力对项目的熟悉程度不一，新员工需要经过一段时间的培训才能适应项目，所以，最佳的方式应该是采用加班方式来提前完成项目，同时，项目经理应该调整进度计划，在关键路径上加班，缩短关键路径的长度。13 案例三：项目管理部门职能案例三：项目管理部门职能 阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目管

35、理部门职能问题的叙述，回答问题 1 至问题 3。1.3.1 案例场景案例场景 小王参加希赛网的 CMM 培训以后，被公司任命为项目管理部经理。项目管理部是公司新设的部门，主要任务是监督和管理各个项目组，对项目总监和公司总经理负责。在日常工作中，小王发现，很多项目组成员并不重视自己领导的项目管理部。他们只听从项目经理、项目总监和公司总经理的话，对项目管理部门提出的合理化建议置之不理，项目管理部门要求他们定期提交的报告和材料也往往拖延，定期组织的汇报会也往往缺席。项目管理部门由于得不到足够有效的数据和材料，所以无法及时知道各个项目组的实际情况，无法做出正确的统计结果和决策，也无法正确指导各个项目组

36、的实际工作。鉴于此，项目管理部对各个项目组提出的建议往往与他们的意愿相左，一项目管理部向上级提交的材料和各个项目组向上级提交的材料往往有些不符，这种情况使项目管理部遭到项目组和主管上级两方面的反感，处境极其被动。为此小王要求项目管理部门人员深入项目组，一方面培养感情、化解矛盾，另一方面获得各个项目组的实际资料。但在策略实施过程中，项目组成员把项目管理部的成员视为上级的“耳目”和“监工”，工作上不予配合。他们认为项目管理部成员挑错是故意找事，在错误是否应该修改这个问题上和项目管理部成员争执十分激烈，有时差点要大打出手。小王把这些情况反映给上级领导后，上级领导认为项目管理部没有存在的价值，决定要撤

37、销这个部门。小王有些想不通，通过 CMM 项目过程管理，可以提高软件产品的质量，这是个不容置疑的事实，可是到了这里怎么行不通了呢？【问题 1】(8 分)在软件企业中，项目管理部门究竟有没有存在的价值，试说明原因，以 300 字以内回答。【问题 2】(8 分)如果想使公司项目管理部门继续存在，发挥其应有的作用，请 250 字以内讲述小王应该怎么做。10 【问题 3】(9 分)项目管理部门在项目开发中的质量管理主要包括哪些内容，以 500 字左右回答。1.3.2 案例分析案例分析 【问题 1】本题考查考生整体把握组织级项目质量管理的能力。要想回答好该题，考生需要了解项目管理部门在组织级项目质量管理

38、中的作用。企业设立项目管理部门极其重要，具有十分重要的存在价值。从提高软件质量角度而言，企业设立项目管理部门的目的是以独立审查方式，从第三方的角度监控软件开发任务的执行，就软件项目是否正遵循已制定的计划、标准和规程给开发人员和管理层提供反映产品和过程质量的信息和数据，提高项目透明度，同时辅助软件工程组取得高质量的软件产品。主要工作包括以下四个方面：(1)通过监控软件开发过程来保证产品质量。(2)保证开发出来的软件和软件开发过程符合相应标准与规程。(3)保证软件产品、软件过程中存在的不符合问题得到处理，必要时将问题反映给高级管理者。(4)确保项目组制定的计划、标准和规程适合项目组需要，同时满足评

39、审和审计需要。除此之外，该部门还要收集项目中好的实施方法和发现实施不利的原因，为修改企业内部软件开发整体规范提供依据，为其他项目组的开发过程实施提供先进方法和样例。从提高软件企业项目管理能力的角度而言，在当代企业中，项目的成败直接影响到组织战略目标的实现，组织内部项目管理与执行能力直接影响到企业实现其战略目标的能力。虽然从项目目标和执行层面上看，这些项目好像是孤立的、无关联的，但实际上，这些项目之间在组织内部存在着以下共有的特性：(1)这些项目的最终目标都是支撑企业既定战略的实现，为企业创造利润。(2)这些项目共享组织的资源，资源的调配会在项目之间产生影响。(3)共享项目的最佳实践将会提高整个

40、组织实施项目的能力。由此可以意识到，这些看似孤立的项目需要在组织层面上以某种方式进行统筹和管理，从而提高整个组织的项目管理能力，有力地支撑组织战略目标实现。在企业内部，这些职能由项目管理部门实现。所以，项目管理部门是跨接在组织战略和项目之间的一座桥梁，可以帮助企业在组织层面上对那些孤立的、无关联的项目进行统筹和管理，确保组织在项目选择、计划、实施，以及在处理项目间冲突和问题时，以企业战略目标为导向，从而保证组织内部活动大方向一致性，进而提高整个组织的项目管理能力，有力地支撑组织战略目标的实现，最终整体提升软件产品质量。由此可知，管理部门通过科学管理，可以提高软件质量，提升企业的组织级项目管理能

41、力，对企业长期发展大有裨益。现阶段，由于广大企业没有意识项目管理的重要性，很多软件企业中还没有与之相对应的人员和工作方法，整套关注软件开发过程的软件质量保证体系还没有建立起来，加之管理部门人员经验不足、方法不当，实施过程明显带有试验性，所以效果还不是太明显，有时甚至会产生冲突，这些都是难免的。但是建立项目管理部门是项目管理由人治到法治的必经阶段，是进行软件过程改进不可缺少的部分。过了开始的不稳定阶段，当广大员工树立项目管理意识后，企业才会发现设立该部门所带来的效益。【问题 2】本题考查考生在组织级项目质量管理中解决常见问题，进而提高项目管理部门权威的能力。要想回答好该题，考生需要熟悉项目管理部

42、门开展日常工作的特点、常用手段和技巧。如果想使公司项目管理部门继续存在，发挥其应有的作用，小王应该采取下述措施：(1)找一个失控的项目进行管理，使其回到正常的轨道并顺利地完成，使得领导意识到项目管理部的作用，提升威信。(2)因为新规范的执行需要一个适应过程，所以项目管理规范材料要应该结合公司现状逐步推行，这样效果逐步显现，公司员工逐步接受，最终全面接受。千万不可操之过急，否则员工接受不了，引起抵触情绪，效果不仅无法显现，反而会影响日常工作效率，而被认为没有价值、束之高阁。(3)对公司员工进行项目管理培训，尽可能提高他们的项目管理意识。只有他们从思想上接受项目管理，行动上才能采用项目管理标准严格

43、要求自己，而不是应付了事。(4)与公司高层沟通，尽可能获得高层支持，向高层要权，因为责权不对等也是项目管理中一个 11常见问题。在本案例中，各个项目管理组的成员只听从项目经理、项目总监和公司总经理的话，而项目管理部只有监督权，没有执行权，但是案例中项目管理部的工作开展需要一定的执行权，所以需要按照责权对等的原则，请求高层领导给予一定的权利，便于工作开展。如果高层领导无法给予所需的权利，那么只能退而求其次，扮演项目支持办公室的角色，任务是收集项目实施信息，提供决策需要的支持信息，而不需要做出决定。(5)项目管理部门的职责一般是监控项目实施，主要是发现项目中存在问题并督促项目组解决。对于项目组内部

44、存在的问题，除非十分有把握，一般不要轻易去管，那样极易使问题越搞越乱，从而招致项目组反感。(6)项目管理部在职能和行政上独立项目组，成为项目组的严师，有错必纠，但不要有错就上报，以保障自身的独立性和评价的客观性；而在业务和工作上融入项目组，做他们的朋友，了解他们的语言、思想和行为，更真实、更深入地评价他们与既定规范之间的偏差，并逐步引导他们走向正轨。【问题 3】本题考查考生进行组织级项目质量管理的能力。要想回答好该题，考生需要熟悉项目管理部门在项目开发中的质量管理内容。企业项目管理部门在项目开发中的质量管理内容包括以下四部分：(1)决策阶段的质量管理 主要内容是在广泛搜集资料、调查研究的基础上

45、研究、分析、比较，决定项目的可行性和最佳方案。(2)项目实施前的质量管理 对项目组的能力重新审查，包括各个成员资质的审查。如果发现实际情况有所变化，必须采取有效措施予以纠正。对所有的合同和技术文件、报告进行详细的审阅。如图纸是否完备，有无错漏空缺，各个设计文件之间有无矛盾之处，技术标准是否齐全，等等。审阅进度计划和实施方案。对项目实施中将要采取的新技术、新软件进行审核，核查鉴定书和分析报告。对项目实施所需材料和设备的采购进行检查，检查采购是否符合规定的要求。协助完善质量保证体系。对各项目组负责人和主要人员进行进一步的审核。根据项目计划制定与其对应的质量管理计划。组织质量管理计划的评审，并形成评

46、审报告。准备好项目人员简历、质量管理表格。准备好担保和保险工作。签发动员预付款支付证书。全面检查开工条件。(3)项目实施中的质量管理 参与项目的阶段性评审。该评审从保证评审过程有效性方面入手，如参与评审的人是否具备一定资格，是否规定的人员都参与了评审，是否对评审对象每个部分都进行了评审，是否给出了明确的结论等。参与项目阶段产品的审计。该审计通常是检查其阶段产品是否按计划、按规程输出并且内容完整，这里的规程包括企业内部统一的规程，也包括项目组内自己定义的规程。对项目日常活动与规程的符合性进行检查。在两个阶段点之间设置若干小的跟踪点，来监督项月的进行情况，以便能及时反映出项目组中存在的问题，并对其

47、进行追踪。对配置管理一工作的检查和审计。主要监督项目过程中的配置管理工作是否按照项目最初制定的配置管理计划实施。跟踪问题的解决情况。在项目组内一可以解决的问题就在项目组内部解决，对于在项目组内部无法解决的一问题，或是在项目组中催多次也没有得到解决的问题，可以利用其独立汇报的渠道报告给高层经理。收集新方法，提供过程改进的依据，便于下一步对规程进行修改和完善。(4)项目完成后的质量管理 监督检查项目测试情况。12 协助项目组完成项目验收。监督检查系统安装、试运行。进行项目实施后审计。总结项目实施的经验和教训。1.3.3 参考答案参考答案 【问题 1】(8 分)从提高软件质量角度而言，企业设立项目管

48、理部门的目的是以独立审查方式，从第三方的角度监控软件开发任务的执行，同时辅助软件工程组取得高质量的软件产品。从提高软件企业项目管理能力角度而言，项目管理部门可以帮助企业在组织层面上对那些孤立的、无关联的项目进行统筹和管理，从而提高整个组织的项目管理能力，有力地支撑组织战略目标的实现。由此可知，项目管理部门具有十分重要的存在价值。现阶段，项目管理没有发挥出应有作用，主要由于广大企业认识不够，经验不足，体系不健全。但这只是暂时现象，过了这段不稳定期，该部门的存在价值就会发挥出来。【问题 2】(8 分)(1)找一个失控的项目进行管理，使其回到正常的轨道并顺利地完成，使 得领导意识到项目管理部的作用，

49、提升威信。(2)项目管理规范材料要逐步推行，不可操之过急。(3)对公司员工进行项目管理培训，尽可能提高他们的项目管理意识。(4)与公司高层沟通，尽可能获得高层支持，向高层要权。(5)项目管理部门的职责一般是监控项目实施，主要是发现项目中存在问题并督促项目组解决，而不是解决项目组的问题，那样会招致项目组反感。(6)项目管理部在职能和行政上独立项目组，而在业务和工作上融入项目组。【问题 3】(9 分)企业项目管理部门在项目开发中的质量管理内容包括以下四部分：(1)决策阶段 在广泛搜集资料、调查研究的基础上研究、分析、比较，决定项目的可行性和最佳方案。(2)项目实施前 对项目组的能力重新审查，如果发

50、现实际情况有所变化，必须采取有效措施予以纠正。对所有的合同和技术文件、报告进行详细的审阅。审阅进度计划和实施方案。对项目实施中将要采取的新技术、新软件进行审查。对项目实施所需材料和设备的采购进行检查。协助完善质量保证体系。对各项目组负责人和主要人员进行进一步的审核。根据项目计划制定与其对应的质量管理计划。组织质量管理计划的评审，并形成评审报告。准备好项目人员简历、质量管理表格。准备好担保和保险工作。签发动员预付款支付证书。全面检查开工条件。(3)项目实施中 参与项目的阶段性评审。参与项目阶段产品的审计。对项目日常活动与规程的符合性进行检查。对配置管理工作的检查和审计。跟踪问题的解决情况。收集新