郑航第四章质量策划与质量改进.pptx

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1、第四章第四章第四章第四章 质量策划与改进质量策划与改进质量策划与改进质量策划与改进本章要点本章要点n质量策划和质量改进与质量管理的关系；质量策划和质量改进与质量管理的关系；n质量策划的基本内容和作用；质量策划的基本内容和作用；n质量策划常用的系统方法质量策划常用的系统方法-质量机能展开（质量机能展开（QFD）；）；n质量计划和方针管理；质量计划和方针管理；n质量改进的概念、实施过程、步骤、推进方法等项内容；质量改进的概念、实施过程、步骤、推进方法等项内容；n常用的几种质量改进的工具。常用的几种质量改进的工具。第一节第一节 概概 述述 美国已故著名质量管理专家朱兰（美国已故著名质量管理专家朱兰（

2、J.M.Juran）先生提出的质量管理三部曲为广大质）先生提出的质量管理三部曲为广大质量管理人员所熟知，他将质量管理概括为质量管理人员所熟知，他将质量管理概括为质量策划、质量控制和质量改进三个阶段，从量策划、质量控制和质量改进三个阶段，从而称为质量管理三部曲。其中，质量策划和而称为质量管理三部曲。其中，质量策划和质量改进是质量管理的重要内容。质量改进是质量管理的重要内容。朱兰的质量三部曲朱兰的质量三部曲 经验教训经验教训质量策划质量策划质量控制（操作中）质量控制（操作中）质量控制原始区域质量控制原始区域质量改进质量改进质量控制新区质量控制新区慢性浪费慢性浪费（改进的机会）（改进的机会）时间时间

3、404020200 0劣劣质质成成本本开始操作开始操作偶发性峰值偶发性峰值质量管理质量管理l l在质量方面在质量方面指挥和控制组织的协调在质量方面在质量方面指挥和控制组织的协调的活动的活动l l注注1：在质量方面的指挥和控制活动，通常包在质量方面的指挥和控制活动，通常包括制定质量方针和质量目标、质量策划、质量括制定质量方针和质量目标、质量策划、质量控制、质量保证和质量改进控制、质量保证和质量改进。l l质量策划质量策划致力于制定质量目标，并规定必要的致力于制定质量目标，并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标；运行过程和相关资源以实现质量目标；质量控质量控制制致力于满足规定要求；而致力于满

4、足规定要求；而质量改进质量改进致力于提致力于提高满足规定要求的能力。高满足规定要求的能力。l l从先后逻辑关系上说从先后逻辑关系上说，质量策划质量策划是根据内外是根据内外部条件制定质量目标和计划，同时，为保证这部条件制定质量目标和计划，同时，为保证这些目标的实现，规定相关资源的配置些目标的实现，规定相关资源的配置；质量质量控制控制就是要保证控制对象持续稳定，而就是要保证控制对象持续稳定，而质质量改进量改进是在稳定的基础上如何提高质量的是在稳定的基础上如何提高质量的问题。问题。第二节第二节 质量策划质量策划一、质量策划的内容和作用一、质量策划的内容和作用 质量策划的关键是质量策划的关键是制定质量

5、目标并设法制定质量目标并设法使其实现使其实现。质量目标是在质量方面所追求的。质量目标是在质量方面所追求的目的，通常依据组织的质量方针制定，并分目的，通常依据组织的质量方针制定，并分别规定相关职能和层次的分质量目标。此时别规定相关职能和层次的分质量目标。此时所指的质量策划是在质量管理体系层面上的。所指的质量策划是在质量管理体系层面上的。质量策划的结果是质量计划。质量策划的结果是质量计划。l l美国三大汽车公司编写的美国三大汽车公司编写的QS9000标准配套手标准配套手册产品质量先期策划和控制计划中，明确册产品质量先期策划和控制计划中，明确规定质量策划的输出包括：规定质量策划的输出包括：l l 设

6、计目标；设计目标；设计目标；设计目标；l l 可靠性和质量目标；可靠性和质量目标；可靠性和质量目标；可靠性和质量目标；l l 初始材料清单；初始材料清单；初始材料清单；初始材料清单；l l 初始过程流程图；初始过程流程图；初始过程流程图；初始过程流程图；l l 特殊产品和过程特性的初始清单；特殊产品和过程特性的初始清单；特殊产品和过程特性的初始清单；特殊产品和过程特性的初始清单；l l 产品保证计划；产品保证计划；产品保证计划；产品保证计划；l l 管理者支持。管理者支持。管理者支持。管理者支持。二、质量功能展开的基本原理和应用步骤二、质量功能展开的基本原理和应用步骤l l1、质量功能展开的产

7、生与发展、质量功能展开的产生与发展l l质量功能展开最早起源于质量功能展开最早起源于20世纪世纪60年代的日本。到年代的日本。到了了1978年年6月，水野滋、赤尾洋二教授编写的质月，水野滋、赤尾洋二教授编写的质量功能展开由日本科技连出版社出版。该书从全量功能展开由日本科技连出版社出版。该书从全公司的质量管理的角度介绍了给方法的主要内容。公司的质量管理的角度介绍了给方法的主要内容。l l质量功能展开不仅在日本，在欧美、澳大利亚和亚质量功能展开不仅在日本，在欧美、澳大利亚和亚洲的一些国家和地区也得到了广泛应用。洲的一些国家和地区也得到了广泛应用。l l质量功能展开是一种把用户或市场的需求转化为设质

8、量功能展开是一种把用户或市场的需求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的多层计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的多层次演绎的分析方法。次演绎的分析方法。2、什么是质量机能展开（、什么是质量机能展开（QFD）质量功能展开是质量功能展开是质量功能展开是质量功能展开是Quality Function DeploymentQuality Function Deployment的简称，的简称，的简称，的简称，欧美国家也称之为质量屋欧美国家也称之为质量屋欧美国家也称之为质量屋欧美国家也称之为质量屋(The House of Quality)(The House of Quality)，形式上

9、以，形式上以，形式上以，形式上以大量的系统展开表和矩阵图为特征，集合价值工程或价值分析大量的系统展开表和矩阵图为特征，集合价值工程或价值分析大量的系统展开表和矩阵图为特征，集合价值工程或价值分析大量的系统展开表和矩阵图为特征，集合价值工程或价值分析 (VE(VE 或或或或 VA),FMEA(VA),FMEA(Failure Mode and Effect Analysis,Failure Mode and Effect Analysis,失效模式和效果分析失效模式和效果分析失效模式和效果分析失效模式和效果分析)的思路，在生产中可能出现的问题尽量提前予以揭示，以期的思路，在生产中可能出现的问题尽

10、量提前予以揭示，以期的思路，在生产中可能出现的问题尽量提前予以揭示，以期的思路，在生产中可能出现的问题尽量提前予以揭示，以期达到多元设计、多元改善和多元保证的目的。达到多元设计、多元改善和多元保证的目的。达到多元设计、多元改善和多元保证的目的。达到多元设计、多元改善和多元保证的目的。质量机能展开质量机能展开质量机能展开质量机能展开综合的质量展开综合的质量展开综合的质量展开综合的质量展开狭义的质量展开狭义的质量展开狭义的质量展开狭义的质量展开质量展开质量展开质量展开质量展开技术展开技术展开技术展开技术展开可靠性展开可靠性展开可靠性展开可靠性展开成本展开成本展开成本展开成本展开l质量功能展开包括了

11、大量管理技术的应用，如：价值工程或价值分析价值工程或价值分析,FMEA、FTA（故障树分析）（故障树分析）、亲和图法、矩阵图法、树图法、层次分析法、亲和图法、矩阵图法、树图法、层次分析法、市场调查和用户访谈分等。通过系统对应展开，市场调查和用户访谈分等。通过系统对应展开，将大量的管理技术有机地融合为一体。将大量的管理技术有机地融合为一体。l l与其说是一种方法，不如说是一种系统管理思与其说是一种方法，不如说是一种系统管理思想在新产品开发中的体现。想在新产品开发中的体现。l l通过通过QFD的应用，可以产生的应用，可以产生产品质量计划、质产品质量计划、质量控制计划、采购质量计划、检验计划和质量量

12、控制计划、采购质量计划、检验计划和质量改进计划改进计划等一系列具体的质量计划等一系列具体的质量计划。QFD(Quality Function Deployment)顾客（用户、使用方）对产品的需求顾客（用户、使用方）对产品的需求设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求 产品开发周期缩短三分之一产品开发周期缩短三分之一 成本减少二分之一成本减少二分之一 突出重点突出重点 集中力量解决关键问题集中力量解决关键问题 减少更改次数减少更改次数 保证一次成功保证一次成功l在进行质量策划时，应用质量功能展开中的质量展开，主要是应用质量表。质量表的结构及绘制步骤如下图

13、：第三节第三节 质量展开简介质量展开简介质量设计与其它公司比较设计质量质量特性重要度重要度与其它公司比较策划质量水平提高率要求质量重要度质量策划市场调查抽出质量要求变换要求质量抽出质量要素质量特性l质量展开包括以下主要步骤：l市场调查；l抽出质量要求；l变换；l绘制要求质量展开表；l抽出质量要素；l绘制质量特性（或要素）展开表；l绘制矩阵；l制作质量策划表并开展质量策划；l将重要度变化至质量特性；l确定设计质量重要度。一、质量展开的基本步骤一、质量展开的基本步骤二、用户质量要求的收集整理二、用户质量要求的收集整理1、市场调查；、市场调查；问卷调查、访谈研究、从企业内部获取信息2、抽出质量要求；

14、、抽出质量要求；对收集来的信息进行分类和整理3、变换；、变换；对用户信息进行翻译将其变化成规范的质量要求。4、绘制要求质量展开表；、绘制要求质量展开表；利用亲和图和树图，根据不同要求质量的层次和亲和度，整理成树状展开的要求质量展开表。一一 次次二二 次次三三 次次能可靠地点着能可靠地点着火火可可简单简单地点着地点着能能单单手点着手点着一次就能点着一次就能点着轻轻轻轻地就能点着地就能点着在哪儿都能点着在哪儿都能点着雨中也能点着雨中也能点着寒冷的地方也能点着寒冷的地方也能点着大大风风中也能点着中也能点着容易使用容易使用能安心使用能安心使用火焰能火焰能够调够调整整火苗安定火苗安定能能够长时间够长时间

15、地点火地点火放在哪儿都能安心放在哪儿都能安心容易容易处处理理扔到哪儿都没事扔到哪儿都没事能能够够安心携安心携带带拿着放心拿着放心仅仅在必要的在必要的时时候才能点着候才能点着能能够够确切地将火苗熄确切地将火苗熄灭灭只有打火只有打火时时才往外排气才往外排气能能够够知道何知道何时时更更换换能能够够知道气体剩余量知道气体剩余量能能够够一直用到气体没有一直用到气体没有能用很能用很能用很能用很长时间长时间长时间长时间结实结实结实结实能能能能经经经经受受受受强强强强烈地冲烈地冲烈地冲烈地冲击击击击掉到地上也能用掉到地上也能用掉到地上也能用掉到地上也能用掉到掉到掉到掉到过过过过水中也能用水中也能用水中也能用水

16、中也能用拿起来方便拿起来方便拿起来方便拿起来方便能拿在手中能拿在手中能拿在手中能拿在手中重量适度重量适度重量适度重量适度能放在衣服口袋里能放在衣服口袋里能放在衣服口袋里能放在衣服口袋里外外外外观设计观设计观设计观设计漂亮漂亮漂亮漂亮袖珍的外形袖珍的外形袖珍的外形袖珍的外形外形有点外形有点外形有点外形有点圆圆圆圆比比比比较较较较薄薄薄薄颜颜颜颜色明快色明快色明快色明快使用亮色使用亮色使用亮色使用亮色颜颜颜颜色色色色时时时时髦漂亮髦漂亮髦漂亮髦漂亮使用使用使用使用单纯单纯单纯单纯朴素的朴素的朴素的朴素的颜颜颜颜色色色色让让让让人人人人爱爱爱爱不不不不释释释释手手手手引人注目引人注目引人注目引人注目

17、点着火点着火点着火点着火时时时时有声音有声音有声音有声音火苗的火苗的火苗的火苗的颜颜颜颜色在色在色在色在变变变变能能能能够换够换够换够换外套外套外套外套点火声音好听点火声音好听点火声音好听点火声音好听看起来昂看起来昂看起来昂看起来昂贵贵贵贵瘦削的外形瘦削的外形瘦削的外形瘦削的外形表4-1 一次性打火机的要求质量展开表一 次二 次三 次5、抽出质量要素6、绘制质量特性（或要素）展开表；7、绘制矩阵 质量要素 展开表要求质量展开表形状尺寸重量耐久性点火性操作性设计性话题性能可靠地点燃容易使用可安心使用可长期使用外观设计良好爱不释手表4-2 要求质量和质量要素矩阵表三、质量策划质 量 策 划重要度比

18、 较策划重要度自己公司其它公司策划质量水平提高率卖点绝对重要度要求质量重要度表4-3质量策划表的结构四、确定设计质量四、确定设计质量n首先要完成的工作就是将重要度变换成质量特性重首先要完成的工作就是将重要度变换成质量特性重要度，具体可以采用一些配点方法，将要求质量重要要度，具体可以采用一些配点方法，将要求质量重要度变换成质量特性重要度。变化过程中会结合质量特度变换成质量特性重要度。变化过程中会结合质量特性与要求质量之间的关联性来确定分值。性与要求质量之间的关联性来确定分值。n确定了质量特性重要度后，在根据竞争对手相应质确定了质量特性重要度后，在根据竞争对手相应质量特性的水平和该特性的重要度，确

19、定企业自己产品量特性的水平和该特性的重要度，确定企业自己产品或服务特性的设计水平。至此，质量展开告一段落。或服务特性的设计水平。至此，质量展开告一段落。9 5 5 1 2 2 9 1 1 3 9 1 2 1 8 1 1 2 2 9 2 3 1 7 4 5 4 5 3 4 3 5 4 5 4 5 4 5 5 5 4 5 4 4 5 5 5 5 0.78 0.96 0.81 0.99开发优质圆珠笔开发优质圆珠笔 一级质量屋一级质量屋工程措施工程措施（一级）（一级）顾客需求顾客需求（一级）（一级）重要度重要度 Ki笔尖组件笔尖组件 设计设计油墨油墨浓度浓度油墨油墨成分成分收放收放机构机构外形外形设计

20、设计成本成本控制控制材料材料书写流利书写流利永不退色永不退色外形美观外形美观使用方便使用方便价格适中价格适中适度耐用适度耐用543312#市场竞争能力市场竞争能力Mi本产品本产品改进后改进后 国内对手国内对手国外对手国外对手市场竞争能力指数市场竞争能力指数M圆珠圆珠与珠与珠座间座间隙适隙适当当出油出油流畅流畅不漏不漏油油色彩色彩自然自然不退不退色不色不变质变质收放收放简便简便可靠可靠美观美观大方大方适合适合不同不同消费消费者者售价售价不高不高于一于一美元美元选择选择合适合适的笔的笔尖和尖和笔杆笔杆材料材料工程措施重要度工程措施重要度 hj56 3363 41302330技术技术竞争竞争能力能力

21、 Tj本产品本产品国外对手国外对手改进后改进后国内对手国内对手34444444444555445555555553330.980.780.910.72技术技术竞争竞争能力能力指数指数 T第四节 质量计划与方针管理（自学）一、质量计划的概念和内容一、质量计划的概念和内容 质量计划是针对某项产品、项目或合同，规定专门的质量计划是针对某项产品、项目或合同，规定专门的质量措施、资源和活动顺序的文件。当质量管理体系文件质量措施、资源和活动顺序的文件。当质量管理体系文件的通用部分不能满足某项产品或产品结构的要求，或不能的通用部分不能满足某项产品或产品结构的要求，或不能满足顾客要求时，应由有关职能部门编制能

22、满足要求的产满足顾客要求时，应由有关职能部门编制能满足要求的产品质量计划、质量控制计划、采购质量计划、检验计划和品质量计划、质量控制计划、采购质量计划、检验计划和质量改进计划等具体质量计划。质量改进计划等具体质量计划。第六节第六节 质量改进质量改进一、质量改进的概念及意义一、质量改进的概念及意义ISO9000:2000对质量改进与质量控制的解释分别为：质量改进是质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求质量改进是质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力。的能力。质量改进的意义：1）质量改进具有最高的投资收益率。2）可以促进新产品开发，改进产品性能，延长产品的寿命周期。3）通过对产品设计和生

23、产工艺的改进，充分挖掘企业的潜力。4）可以提高产品的制造质量，减少不合格品的产生，实现增产增效的目的。5）通过提高产品的适用性，从而提高企业产品的市场竞争力。6）有利于发挥企业各部门的质量职能，提高工作质量。l一、质量改进的基本过程一、质量改进的基本过程PDCA循环循环l（一）内容lPDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明提出的。l第一阶段：Plan(计划)，包括制定方针、目标、计划等l第二阶段：Do(执行)，实地去干，去落实具体对策;l第三阶段：Check(检查),对策实施后，把握对策的效果，看是否达达到了预期目标；通过检查找出问题和原因l第四阶段：Action(处理)，将经验和教训制

24、订成标准、形成制度。对没有解决的问题，转入下一轮PDCA循环。实施实施策划策划检查检查处理处理A AP PC CD DPDCAPDCAPDCAPDCA循环循环循环循环A PC DA PC DA PC DA PC D大环套小环大环套小环大环套小环大环套小环 A PC DA PC D螺旋上升螺旋上升螺旋上升螺旋上升 任何一个质量活动都要遵循任何一个质量活动都要遵循任何一个质量活动都要遵循任何一个质量活动都要遵循PDCAPDCA循环规则，即策划、实循环规则，即策划、实循环规则，即策划、实循环规则，即策划、实施、检查、处理。施、检查、处理。施、检查、处理。施、检查、处理。l(二)PDCA的特点1、四个

25、阶段一个也不能少2、大环套小环，小环保大环。例如在D阶段实施阶段存在制定实施计划、落实计划、检查计划实施进度和处理的小PDCA循环。（见上页图）3、每循环一次，产品质量、工序质量和工作质量就提高一步。PDCA是螺旋式不断上升的过程。（见上页图）4 A阶段是关键三、质量改进的步骤三、质量改进的步骤l l质量改进步骤本身就是一个质量改进步骤本身就是一个质量改进步骤本身就是一个质量改进步骤本身就是一个PDCAPDCA循环，循环，循环，循环，过去过去过去过去“四阶四阶四阶四阶段、八步骤段、八步骤段、八步骤段、八步骤”，现状，现状，现状，现状“四阶段、七步骤四阶段、七步骤四阶段、七步骤四阶段、七步骤”一

26、般顺序为：一般顺序为：一般顺序为：一般顺序为：l l（一）明确问题（一）明确问题l l（二）把握现状（二）把握现状l l（三）分析问题原因三）分析问题原因l l（四）拟定对策并实施（四）拟定对策并实施l l（五）效果的确认（五）效果的确认l l（六）防止再发生和标准化（六）防止再发生和标准化l l（七）总结（七）总结（一）明确问题（一）明确问题l l1 1、明确所要解决的问题为什么必其他问题重要；、明确所要解决的问题为什么必其他问题重要；、明确所要解决的问题为什么必其他问题重要；、明确所要解决的问题为什么必其他问题重要；l l2 2、问题的背景是什么，到目前为止的情况是怎样、问题的背景是什么，

27、到目前为止的情况是怎样、问题的背景是什么，到目前为止的情况是怎样、问题的背景是什么，到目前为止的情况是怎样的的的的l l3 3、将不尽如人意的结果用具体的语言表现出来，、将不尽如人意的结果用具体的语言表现出来，、将不尽如人意的结果用具体的语言表现出来，、将不尽如人意的结果用具体的语言表现出来，有什么损失，并具体说明希望改进到什么程度；有什么损失，并具体说明希望改进到什么程度；有什么损失，并具体说明希望改进到什么程度；有什么损失，并具体说明希望改进到什么程度；l l4 4、选定题目和目标值，如果有必要，将子题目也、选定题目和目标值，如果有必要，将子题目也、选定题目和目标值，如果有必要，将子题目也

28、、选定题目和目标值，如果有必要，将子题目也确定下来。确定下来。确定下来。确定下来。l l5 5、正式选定任务担当者，若是小组就确定组长和、正式选定任务担当者，若是小组就确定组长和、正式选定任务担当者，若是小组就确定组长和、正式选定任务担当者，若是小组就确定组长和组员。组员。组员。组员。l l6 6、对改进活动的费用作出预算；、对改进活动的费用作出预算；、对改进活动的费用作出预算；、对改进活动的费用作出预算；l l7 7、拟定改进活动的时间表。、拟定改进活动的时间表。、拟定改进活动的时间表。、拟定改进活动的时间表。l l何事何事:对产品对产品A59A59，有，有2 2个客户报告发现屏幕花缺陷。个

29、客户报告发现屏幕花缺陷。l l何地何地:花痕是在客户的最终检查们发现的，未包装。在花痕是在客户的最终检查们发现的，未包装。在射线管厂的检查中未发现花痕。射线管厂的检查中未发现花痕。l l何人何人:客户客户X X和和Y,Y,货仓货仓?运输运输?包装包装?l l何时何时:对客户对客户X X是老问题了是老问题了,对客户对客户Y Y，自，自9 9月份以来是月份以来是第一次发现第一次发现l l多少多少:客户客户X X是是500ppm,9500ppm,9月份跳到月份跳到3800ppm,3800ppm,以前客户以前客户Y Y没有报告该缺陷没有报告该缺陷,9,9月份跳到月份跳到2900ppm2900ppml

30、l目标目标:在在3 3个月内将此缺陷降为个月内将此缺陷降为0 0l l（管理层认可的、可测量的目标管理层认可的、可测量的目标）l（二）把握现状l1、为抓住问题的特征，需要调查四个要点，即时间、地点、种类和特征。l2、去现场收集数据中没有包含的情报；Upper control limitAverageLower control limitOut of controlTimeUnit控制图控制图用于数据采集及分析的工具用于数据采集及分析的工具DefectMOTUWETHFRTotalA3B1C5D15E18Total17866542Week/March 2-6Resp.Supervisor:Gle

31、nDEFECTS IN FINAL ASSEMBLY检查表检查表Ranking of problems(number of events)Frequency(defects/week)排列图排列图PDCA PDCA 步步通步步通步步通步步通用于数据采集及分析的工具用于数据采集及分析的工具 (续续)直方图直方图流程图流程图DEBCGFA其它图形其它图形PDCA PDCA 步步通步步通步步通步步通（三）分析问题原因（三）分析问题原因l分为设立假说和验证假说l1、设立假说l画出因果图，收集关于可能性原因的全部情报；运用把握现状阶段掌握的情报，消去所有已明确认为无关联的因素，把剩下的因素重新绘制因果图

32、；在汇出的图中，标出被认为可能性较大的主要原因。l2、验证假说（从已设定因素中找出主要原因）l搜集新的数据或证据，制定计划来确认可能性较大的原因对问题有多大影响；综合全部调查到的情报，决定主要影响原因。l设立假说阶段TOOLSl头脑风暴l排列图l因果图l散布图l5 whys验证假说阶段工具l排列图l散布图l关联图/亲和图l矩阵图l实验设计法l l（四）拟定对策并实施（四）拟定对策并实施l l1、采取对策后，尽量不要引起其他质量问题、采取对策后，尽量不要引起其他质量问题（副作用），若产生了副作用，应考虑换一种（副作用），若产生了副作用，应考虑换一种对策或消除副作用；对策或消除副作用；l l2、先

33、准备好若干对策方案，调查各自利弊，、先准备好若干对策方案，调查各自利弊，选择参加者都能接受的方案。选择参加者都能接受的方案。l工具l头脑风暴和投票法l散布图l决策矩阵l行动计划l甘特图行动计划行动计划界定界定/何事何事/何地何地/何人何人/所需资源所需资源/何时何时/预期结果预期结果PDCA PDCA 步步通步步通步步通步步通甘特图甘特图推行计划推行计划初始会议初始会议制定计划制定计划改良设备改良设备试运行试运行l确认确认评审结果评审结果改进改进标准化标准化甘特图表示将要推甘特图表示将要推行的各个步骤，以行的各个步骤，以及每个活动开始和及每个活动开始和结束的时间，关键结束的时间，关键项目间的联

34、系。项目间的联系。流程图用于表示涉流程图用于表示涉及推行计划的各步及推行计划的各步骤的逻辑关系骤的逻辑关系PDCA PDCA 步步通步步通步步通步步通（五）效果的确认（五）效果的确认l l1 1、使用同一种图表将对策前后的不合格品率进行比、使用同一种图表将对策前后的不合格品率进行比、使用同一种图表将对策前后的不合格品率进行比、使用同一种图表将对策前后的不合格品率进行比较较较较l l2 2、将效果换算成金额，并与目标值比较；、将效果换算成金额，并与目标值比较；、将效果换算成金额，并与目标值比较；、将效果换算成金额，并与目标值比较；l l3 3、如果有其他效果，不管大小都可以列举出来、如果有其他效

35、果，不管大小都可以列举出来、如果有其他效果，不管大小都可以列举出来、如果有其他效果，不管大小都可以列举出来l l当采取对策后没有出现预期结果时，应确认是否严格当采取对策后没有出现预期结果时，应确认是否严格当采取对策后没有出现预期结果时，应确认是否严格当采取对策后没有出现预期结果时，应确认是否严格按照计划实施的对策，如果是，就意味着对策失败，按照计划实施的对策，如果是，就意味着对策失败，按照计划实施的对策，如果是，就意味着对策失败，按照计划实施的对策，如果是，就意味着对策失败，重新回到重新回到重新回到重新回到“把握现状把握现状把握现状把握现状”阶段，没有达到预期效果时，阶段，没有达到预期效果时，

36、阶段，没有达到预期效果时，阶段，没有达到预期效果时，应该考虑以下情况：是否按计划实施了，是否计划有应该考虑以下情况：是否按计划实施了，是否计划有应该考虑以下情况：是否按计划实施了，是否计划有应该考虑以下情况：是否按计划实施了，是否计划有问题问题问题问题（六）防止再发生和标准化（六）防止再发生和标准化l l1、为改进工作，应再次确认、为改进工作，应再次确认5W1H的内容，的内容，即即What,Why,who,where,when,how,并将其并将其标准化标准化l l2、进行有关标准的准备及传达、进行有关标准的准备及传达l l3、实施教育培训、实施教育培训l l4、建立保证有关遵守标准的质量责任

37、制、建立保证有关遵守标准的质量责任制（七）总结（七）总结l l1、找出遗留问题、找出遗留问题l l2、考虑解决这些问题下一步该怎么做、考虑解决这些问题下一步该怎么做l l3、总结本次质量改进过程中，哪些问题得到、总结本次质量改进过程中，哪些问题得到顺利解决，哪些问题尚未解决。顺利解决，哪些问题尚未解决。四、质量改进的组织与推进四、质量改进的组织与推进（一）质量改进的组织（一）质量改进的组织（一）质量改进的组织（一）质量改进的组织l l分为两个层次：分为两个层次：分为两个层次：分为两个层次：l l1 1、质量委员会（管理层）、质量委员会（管理层）、质量委员会（管理层）、质量委员会（管理层）l l

38、质量委员会的基本职责是推动、协调质量改进工质量委员会的基本职责是推动、协调质量改进工质量委员会的基本职责是推动、协调质量改进工质量委员会的基本职责是推动、协调质量改进工作并使其制度化，通常由高级管理层的部分成员作并使其制度化，通常由高级管理层的部分成员作并使其制度化，通常由高级管理层的部分成员作并使其制度化，通常由高级管理层的部分成员组成。组成。组成。组成。l l2 2、质量改进团队（实施层）、质量改进团队（实施层）、质量改进团队（实施层）、质量改进团队（实施层）l l质量改进团队不在公司的组织结构图中，是一个质量改进团队不在公司的组织结构图中，是一个质量改进团队不在公司的组织结构图中，是一个

39、质量改进团队不在公司的组织结构图中，是一个临时性的组织，团队没有固定的领导。通常称为临时性的组织，团队没有固定的领导。通常称为临时性的组织，团队没有固定的领导。通常称为临时性的组织，团队没有固定的领导。通常称为QCQC小组，质量改进团队、提案活动小组等，包括小组，质量改进团队、提案活动小组等，包括小组，质量改进团队、提案活动小组等，包括小组，质量改进团队、提案活动小组等，包括队长和成员。队长和成员。队长和成员。队长和成员。l l（二）质量改进的障碍（二）质量改进的障碍1、对质量水平的错误认识、对质量水平的错误认识2、高质量意味着高成本、高质量意味着高成本3、对权利下放的错误理解、对权利下放的错

40、误理解 l l（三）持续的质量改进（三）持续的质量改进l l1、使质量改进制度化、使质量改进制度化l l2、上层管理者不下放的某些职责、上层管理者不下放的某些职责l l3、检查、检查l l4、成绩评定、成绩评定l l5、表彰、表彰l l6、报酬、报酬l l7、培训、培训第三节 常用质量改进工具排列图法直方图法 因果分析图法 调查表法 散布图法 分层法 控制图法以上几工具被称为“QC（老）七种工具”一、排列图 基本图形如下图。它是基本图形如下图。它是由意大利经济学家帕累托 用来分析社会财富分布状况而得名，后来朱兰把他的原理应用于质量管理。频数（个数）频数（个数）频率累计频率累计%12345ABC

41、影响问题的各种因素影响问题的各种因素第三节 常用质量改进工具一、一、排列图法排列图法（一）基本概念（一）基本概念 l l将引起质量问题的相关因素按作用大小顺序排列，通将引起质量问题的相关因素按作用大小顺序排列，通将引起质量问题的相关因素按作用大小顺序排列，通将引起质量问题的相关因素按作用大小顺序排列，通过作出累积百分比曲线，识别相关因素中的过作出累积百分比曲线，识别相关因素中的过作出累积百分比曲线，识别相关因素中的过作出累积百分比曲线，识别相关因素中的“关键的关键的关键的关键的少数少数少数少数”，从而确定关键因素的一种直观图形。，从而确定关键因素的一种直观图形。，从而确定关键因素的一种直观图形

42、。，从而确定关键因素的一种直观图形。l l排列图又称主次因素分析图或帕累托图（排列图又称主次因素分析图或帕累托图（排列图又称主次因素分析图或帕累托图（排列图又称主次因素分析图或帕累托图（ParetoParetoParetoPareto）、）、）、）、重点分析图、或重点分析图、或重点分析图、或重点分析图、或ABCABCABCABC分析图分析图分析图分析图。l l可针对问题找出最重要关键因素的一种质量改进工具。可针对问题找出最重要关键因素的一种质量改进工具。可针对问题找出最重要关键因素的一种质量改进工具。可针对问题找出最重要关键因素的一种质量改进工具。排列图应用排列图应用ABC分析法分析法l（二）

43、排列图的绘制l以顾客抱怨账单的研究说明排列图的绘制以顾客抱怨账单的研究说明排列图的绘制 第一步：汇总每一个因素的原始数据，然后把所有因素的原始数据加在一起得出总计。原因原因原因原因抱怨次数抱怨次数抱怨次数抱怨次数地址错误地址错误地址错误地址错误8 8时间不正确时间不正确时间不正确时间不正确2020等级不正确等级不正确等级不正确等级不正确4 4服务代码错误服务代码错误服务代码错误服务代码错误3232格式混乱格式混乱格式混乱格式混乱6 6支付款项不对支付款项不对支付款项不对支付款项不对3 3总计73l l第二步：按从大到小的顺序重新排列数据对应的第二步：按从大到小的顺序重新排列数据对应的第二步：按

44、从大到小的顺序重新排列数据对应的第二步：按从大到小的顺序重新排列数据对应的因素；因素；因素；因素；原因原因原因原因抱怨次数抱怨次数抱怨次数抱怨次数服务代码错误服务代码错误服务代码错误服务代码错误3232时间不正确时间不正确时间不正确时间不正确2020地址错误地址错误地址错误地址错误8 8格式混乱格式混乱格式混乱格式混乱6 6等级不正确等级不正确等级不正确等级不正确4 4支付款项不对支付款项不对支付款项不对支付款项不对3 3总计总计总计总计7373排列图绘制第三步：在按从大到小的顺序排列的表上给出每第三步：在按从大到小的顺序排列的表上给出每一个因素（抱怨次数）的累计百分率。这样产生一个因素（抱怨

45、次数）的累计百分率。这样产生的表叫排列表。的表叫排列表。例如：例如：第五个因素的计算第五个因素的计算原因原因原因原因抱怨次抱怨次抱怨次抱怨次数数数数累计百分累计百分累计百分累计百分率率率率服务代码错服务代码错服务代码错服务代码错误误误误323244%44%时间不正确时间不正确时间不正确时间不正确202071%71%地址错误地址错误地址错误地址错误8 882%82%格式混乱格式混乱格式混乱格式混乱6 690%90%等级不正确等级不正确等级不正确等级不正确4 496%96%支付款项不支付款项不支付款项不支付款项不对对对对3 3100%100%总计总计总计总计7373 第四步：画出横轴和左右纵轴；横

46、轴按大小顺第四步：画出横轴和左右纵轴；横轴按大小顺序从左到右列出有关的因素的文字说明或用序从左到右列出有关的因素的文字说明或用A、B等字母表示；左纵轴从等字母表示；左纵轴从0到一个等于或稍大到一个等于或稍大于总计的数，右纵轴表示从于总计的数，右纵轴表示从0到到100的百分数，的百分数，相对于左轴的对应位置标出相对于左轴的对应位置标出100%。顾顾客客抱抱怨怨次次数数累累计计百百分分比比总总数数%80807070606050504040303020201010 0 010010050500 0服服务务代代码码支支付付时时间间地地址址格格式式等等级级顾顾客客抱抱怨怨次次数数累累计计百百分分比比总总

47、数数%80807070606050504040303020201010 0 010010050500 0服服务务代代码码支支付付时时间间地地址址格格式式等等级级第五步：画出柱形来表示每一个因素的影第五步：画出柱形来表示每一个因素的影响。柱形的高度等于左纵轴每个因素发生响。柱形的高度等于左纵轴每个因素发生的频数的频数.顾顾客客抱抱怨怨次次数数.累累计计百百分分比比总总数数%80807070606050504040303020201010 0 010010050500 0服服务务代代码码支支付付时时间间地地址址格格式式等等级级排列图绘制第六步：画线来表示累计百分率第六步：画线来表示累计百分率第七步

48、：分析图表。标出第七步：分析图表。标出“关键的少数关键的少数”和和“有用的多数有用的多数”，然后标出，然后标出“关键的少关键的少数数”类因素的累计百分率。类因素的累计百分率。排列图绘制关键的关键的少数少数有用有用的多数的多数.顾顾客客抱抱怨怨次次数数.累累计计百百分分比比总总数数%80807070606050504040303020201010 0 0100100717150500 0服服务务代代码码支支付付时时间间地地址址格格式式等等级级序号不合格情况描述 不合格数量累计不合格数量累计不合格率备注1服务代码错误323243.84%2时间不正确205271.23%3地址错误86082.19%4

49、格式混乱66690.41%5等级不正确 47095.89%6支付款项不对373100.00%可以决定改进目标，找出问题点，任何问题均可以决定改进目标，找出问题点，任何问题均可以决定改进目标，找出问题点，任何问题均可以决定改进目标，找出问题点，任何问题均可应用柏累托图分析。可应用柏累托图分析。可应用柏累托图分析。可应用柏累托图分析。作为降低不良、缺陷、费用等的依据。作为降低不良、缺陷、费用等的依据。作为降低不良、缺陷、费用等的依据。作为降低不良、缺陷、费用等的依据。一一一一般般般般要要要要符符符符合合合合管管管管理理理理上上上上80808080：20202020原原原原则则则则，从从从从占占占占

50、80808080的的的的重重重重点项目上找对策。点项目上找对策。点项目上找对策。点项目上找对策。以以以以柏柏柏柏累累累累托托托托图图图图作作作作改改改改进进进进前前前前、后后后后之之之之比比比比较较较较，以以以以评评评评估估估估改改改改进进进进效果。效果。效果。效果。用于处理书面报告或纪录，使一目了然。用于处理书面报告或纪录，使一目了然。用于处理书面报告或纪录，使一目了然。用于处理书面报告或纪录，使一目了然。可与特性要因图或系统图配合使用，使因果关可与特性要因图或系统图配合使用，使因果关可与特性要因图或系统图配合使用，使因果关可与特性要因图或系统图配合使用，使因果关系更明确化。系更明确化。系更