某公司三大职位序列发展的薪酬体系设计方案.pptx

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1、支撑三大职位序列发展的薪酬体系设计支撑三大职位序列发展的薪酬体系设计 -职位体系及中钢薪酬体系介绍职位体系及中钢薪酬体系介绍目录目录 一、职位管理体系 1、职位管理总体描述 2、中钢职位序列划分 3、中钢配套的职位体系发展 二、二、中钢的薪酬体系 三、职位及薪酬体系的构建三、职位及薪酬体系的构建1 1、职位管理的总体描述、职位管理的总体描述 职位是什么职位是什么?承接公司战略的最承接公司战略的最小静态组织单小静态组织单元元自自上上而而下下职位是整个组职位是整个组织的细胞，是织的细胞，是整个组织的最整个组织的最终落脚点，因终落脚点，因为职位的集合为职位的集合形成了不同的形成了不同的组织组织组织机

2、构组织机构功能与职责功能与职责职位职位职位说明书职位说明书1 1、职位管理的总体描述、职位管理的总体描述 职位的作用职位的作用 将职位作为员工与工作的纽带,以职位承接公司职责.职位管理是中钢人力资源管理的基础平台，职位是承职位管理是中钢人力资源管理的基础平台，职位是承接中钢组织职责的最基本单位，通过职位，中钢职责分解接中钢组织职责的最基本单位，通过职位，中钢职责分解给员工履行给员工履行;（薪酬公司）（薪酬公司）着眼员工职业发展着眼员工职业发展,合理规划职位。在进行职位设合理规划职位。在进行职位设置时，充分考虑员工发展的需要，系统研究各职位之间的置时，充分考虑员工发展的需要，系统研究各职位之间的

3、关系，合理规划职位的设置，建立能力导向规则，为员工关系，合理规划职位的设置，建立能力导向规则，为员工成长与企业发展建立良好的契合点，为组织对人才培养制成长与企业发展建立良好的契合点，为组织对人才培养制定标准，为个人的发展指明方向。定标准，为个人的发展指明方向。1 1、职位管理的总体描述、职位管理的总体描述 职位管理的作用职位管理的作用l 中钢根据职位本身的特点以及与相对应的规律性进行研中钢根据职位本身的特点以及与相对应的规律性进行研究，系统地规划出中钢的职位体系；究，系统地规划出中钢的职位体系；l 依据职位属性，确定不同的职位分类和职位序列；依据职位属性，确定不同的职位分类和职位序列；l 立足

4、于职位分析，确定各序列的能力体系和各层级的任立足于职位分析，确定各序列的能力体系和各层级的任职资格，为员工发展建立不同的职业通道，并为人力资职资格，为员工发展建立不同的职业通道，并为人力资源其他模块建立工作基础；源其他模块建立工作基础；l 运用职位评价，确定不定职位在企业中的不同价值。运用职位评价，确定不定职位在企业中的不同价值。职位管理职责、责任、权限、关系、任职资格、考核标准提供考核标准绩效管理提供职位价值薪酬管理提供培训依据培训发展招聘任用提供任职资格要求1、职位管理的总体描述、职位管理的总体描述 职位体系与其它人力资源模块的衔接关职位体系与其它人力资源模块的衔接关系系职位管理职位管理是

5、整体人是整体人力资源管力资源管理的基础理的基础平台平台职位管理体系职位设计职位设计职位分析职位分析岗位评价岗位评价/职等职等职责权限职责权限任职资格任职资格职位序列职位序列职位层级职位层级职位名称职位名称职位应用职位应用职业发展职业发展主管任用主管任用专业评聘专业评聘操作技能鉴定操作技能鉴定职业发展路线职业发展路线人才培养人才培养1 1、职位管理的总体描述、职位管理的总体描述 职位管理的内容职位管理的内容职位专长职位专长职位序列划分职位层级设置职位名称管理专长设置建立起以职位序列为基础的多条发展通道为组织中各岗位的不同的职能结合个人发展的不同阶段划分出层级职位规范的管理，建立统一的平台，便于各

6、单位间的人员调转、交流；同时根据支撑专业差异，分出岗位的专长类别，对于同一专长的岗位进行知识培训、岗位轮换等，也加强专业化管理深度及广度。1、职位管理的总体描述、职位管理的总体描述 职位管理的内容职位管理的内容岗位评价任职资格体系明确关键岗位通过科学的方法评列出各岗位的职等，为薪酬确定奠定基础。通过任职资格的形式明确出各项业务工作对任职人员的具体要求，任职资格将作为工作的指南针，为个人发展提供努力目标，用具体标准牵引员工自我学习提高；同时通过分析员工的能力差异，对员工提供有针对性的培训；任职资作为评价标准，实施“合格则上、不合格则下”的进入、退出机制，为公司事业的发展提供合适的人才支撑，从而促

7、进员工与企业共赢及持续发展 作为可替代性差、培养周期较长的关键岗位，特别是关键操作岗位，作为我们重点关注的对象，保障这些岗位人员的配置及成长。1、职位管理的总体描述、职位管理的总体描述 职位管理的内容职位管理的内容职业运用主管序列的晋升专业序列的晋升操作序列的晋升根据主管序列的特点，具体制定主管岗位的任用规则利用专业评聘的方式利用操作技能鉴定的方式1、职位管理的总体描述、职位管理的总体描述 职位管理的内容职位管理的内容进行职位序列的划分进行职位序列的划分,考虑的因素考虑的因素:A A、公司所有员工充分的发展空间；（企业的发展、员工的发展，、公司所有员工充分的发展空间；（企业的发展、员工的发展，

8、共赢的目标）共赢的目标）B B、每位员工都能在企业找到自己价值的实现地；（马斯诺的需、每位员工都能在企业找到自己价值的实现地；（马斯诺的需求五层次理论）（薪酬搭建）求五层次理论）（薪酬搭建）C C、为每位员工建立个人职业发展的空间奠定基础；（以便于其、为每位员工建立个人职业发展的空间奠定基础；（以便于其它人力资源模块提供有效的支撑）它人力资源模块提供有效的支撑）DD、差异化管理的需要。不同的对象可以采用不同的管理方式和、差异化管理的需要。不同的对象可以采用不同的管理方式和方法。（不同对象的需求重点不一样）方法。（不同对象的需求重点不一样）2 2、中钢职位序列的划分、中钢职位序列的划分 依托职位

9、特性,进行不同序列类别层级的设计职位序列划分职位序列划分:建立起以职位序列为基础的多条发展通道 主管职位主管职位:明确主管的定义明确主管的定义,依据不同组织单元的划依据不同组织单元的划分进行设置，界定主管做什么：分进行设置，界定主管做什么：“管人、带人、出思路、管人、带人、出思路、指方向等等指方向等等”。（薪酬计划）。（薪酬计划）专业职位：专业化管理体系下的专业职位，突显专专业职位：专业化管理体系下的专业职位，突显专业人员的地位和专业权威性，有效的专业支撑、合理的业人员的地位和专业权威性，有效的专业支撑、合理的专案研究等等。专案研究等等。基层职位：基层职位：包括基层事务和基层操作包括基层事务和

10、基层操作 2 2、中钢职位序列的划分、中钢职位序列的划分 依托职位特性,进行不同序列类别层级的设计职位层级设置为组织中各序列人员所拥有的不同职责、不同能力、不同绩效结合个人发展的不同阶段划分出层级2 2、中钢职位序列的划分、中钢职位序列的划分 依托职位特性,进行不同序列类别层级的设计为不同序列的人员如何充分留出发展的空间，需要考虑：A、组织的机构层级B、组织的控制幅度（配合组织体系设计中的管理幅度设计）C、结合现有的人员状况（专业人员处于何种技术水平）D、国人的心理状况（员工都希望发展、成长），调动积极性2 2、中钢职位序列的划分、中钢职位序列的划分 依托职位特性,进行不同序列类别层级的设计

11、职位序列的划分，形成公司主要的晋升通道，并建立“H”型的多轨晋升机制，让各类业务人员看到自己的职业前景，而避免出现优秀员工都要通过做主管来体现自身价值的现象，一方面解决企业内部管理岗位稀缺与员工对晋升的需求之间的矛盾；另一方面对员工成长进行及时的认可，每提升一个层次，就进行评价鉴定并给予相应的待遇，并指明下一步的努力向，强化员工激励。（薪酬管理）2 2、中钢职位序列的划分、中钢职位序列的划分 依托职位特性,进行不同序列类别层级的设计2 2、中钢职位序列的划分、中钢职位序列的划分 依托职位特性,进行不同序列类别层级的设计职位序列划分及多轨晋升机制建立的思考职位序列划分及多轨晋升机制建立的思考 A

12、 A、为什么员工一直觉得只有当主管才是自己成长与发展的体现？万、为什么员工一直觉得只有当主管才是自己成长与发展的体现？万众要过主管这个独木桥？众要过主管这个独木桥？因为主管薪资高？主管说了算？还是其它因为主管薪资高？主管说了算？还是其它（官本位的思想作怪；公司的人力资源体系设计确定的导向等）（官本位的思想作怪；公司的人力资源体系设计确定的导向等）B B、在我们企业，有很多人专业能力很强，但管理能力销差，这批人、在我们企业，有很多人专业能力很强，但管理能力销差，这批人如何发展？如何发展？C C、“学而优则仕学而优则仕”，谁来做专业研究？，谁来做专业研究？D D、专业化管理体系下，如何做好专业支撑

13、？、专业化管理体系下，如何做好专业支撑？E E、我们在提拔基层主管时，是要操作经验非常丰富的人，还是要知、我们在提拔基层主管时，是要操作经验非常丰富的人，还是要知识结构合理的人？听话与不听话？识结构合理的人？听话与不听话？F F、？2、中钢职位序列的划分、中钢职位序列的划分 依托职位特性,进行不同序列类别层级的设计员工如何发展？员工如何发展？三大职位序列、不同职位层级、职位对应薪等三大职位序列、不同职位层级、职位对应薪等 等静态数据等静态数据已经建立，员工如何实行动态的提升？已经建立，员工如何实行动态的提升？四级主管四级主管甄选甄选：A A、外招大专生及以上毕业生直接进入实习主管培养，、外招大

14、专生及以上毕业生直接进入实习主管培养，逐步转入四级主管层级；逐步转入四级主管层级；B B、由基层员工中进行提升，、由基层员工中进行提升，订定高中(职)毕业担任基层职位人员升任非操作性股长职位的比例（一般不超过四级主管总数的二分之一），并且必须经过中钢必须经过中钢TWITWI培训或进修培训或进修大专以上学历合格者，近几年绩效较好，通过笔试和面试。大专以上学历合格者，近几年绩效较好，通过笔试和面试。3、中钢支撑职位序列的人力资源政策、中钢支撑职位序列的人力资源政策 依托职位序列，给予员工充分发展的依托职位序列，给予员工充分发展的机会（通过教育训练来提升、薪酬来牵引、绩效为导向等）机会（通过教育训练

15、来提升、薪酬来牵引、绩效为导向等）三级主管三级主管甄选甄选：三级主管管理才能评量中心三级主管管理才能评量中心 二级主管甄选：二级主管甄选：企业大学管理人才培育班企业大学管理人才培育班专业职位：专业职位：设立晋升标准，定期评聘设立晋升标准，定期评聘基层职位：基层职位：订定标准，定期评定订定标准，定期评定 3、中钢支撑职位序列的人力资源政策、中钢支撑职位序列的人力资源政策 依托职位序列，给予员工充分发展的机会 有了发展的通道，有了提升的标准，着手实施系统的人才培养计有了发展的通道，有了提升的标准，着手实施系统的人才培养计划。划。具体介绍薪酬政策的牵引作用具体介绍薪酬政策的牵引作用3、中钢支撑职位序

16、列的人力资源政策、中钢支撑职位序列的人力资源政策 依托职位序列，给予员工充分发展的机会目录目录 一、中钢的职位管理体系一、中钢的职位管理体系 二、中钢的薪酬体系 1、中钢薪酬体系的特点 2、中钢薪酬政策 3、中钢薪酬结构及其运行规则 4、中钢员工薪资发展的途径 5、中钢的奖金管理 三、职位体系的构建三、职位体系的构建l体现岗位价值差别。通过岗位价值分析和评价，进而建体现岗位价值差别。通过岗位价值分析和评价，进而建立岗位价值对应的等级。立岗位价值对应的等级。l以经济效益为中心。坚持利益分享策略，兼顾股东与员以经济效益为中心。坚持利益分享策略，兼顾股东与员工权益，员工收入不仅与个人工作绩效挂钩，还

17、要与经工权益，员工收入不仅与个人工作绩效挂钩，还要与经济效益紧密挂钩。济效益紧密挂钩。l向核心和关键人员倾斜。突出管理要素和技术要素分配向核心和关键人员倾斜。突出管理要素和技术要素分配比重。比重。l以业绩为导向，薪资提升综合考虑技能及处理业务的水以业绩为导向，薪资提升综合考虑技能及处理业务的水平和能力，体现效率优先，通过长效提薪反映贡献积累。平和能力，体现效率优先，通过长效提薪反映贡献积累。l体现了年资、技能、职务、职位等因素体现了年资、技能、职务、职位等因素1、中钢薪酬体系的特点、中钢薪酬体系的特点2 2、中钢的薪资政策、中钢的薪资政策中钢薪幅制薪酬体系实施思想中钢薪幅制薪酬体系实施思想l以

18、人员考核为人事管理的核心以人员考核为人事管理的核心l将整体薪资制度修订为以工作职责、个人工作能力与绩效表现为将整体薪资制度修订为以工作职责、个人工作能力与绩效表现为薪资酬偿与发展依据的薪幅制薪资酬偿与发展依据的薪幅制l将不论盈亏皆采固定比例之考绩奖金改为得兼顾单位绩效与个人将不论盈亏皆采固定比例之考绩奖金改为得兼顾单位绩效与个人绩效之激励奖金（薪酬相关）绩效之激励奖金（薪酬相关）l奖金提拨比例采按盈余增加而分段累进计算之方式，兼顾股东权奖金提拨比例采按盈余增加而分段累进计算之方式，兼顾股东权益、公司经营绩效以及员工士气益、公司经营绩效以及员工士气整体薪资政策整体薪资政策l薪资水平须能留住人才，

19、以维持高效率、高竞争力。薪资水平须能留住人才，以维持高效率、高竞争力。l采采薪薪幅幅制制，以以工工作作职职责责、个个人人工工作作能能力力与与绩绩效效表表现现为为薪薪资资调调整整依依据。据。l实实施施工工作作评评价价制制度度，操操作作性性职职位位采采因因素素评评价价法法，非非操操作作性性职职位位采采用排列法用排列法l除除基基本本薪薪给给及及依依职职务务特特性性之之津津贴贴外外，另另订订定定激激励励员员工工创创造造盈盈余余之之奖金制度。奖金制度。l调调薪薪制制度度化化，主主要要考考虑虑物物价价指指数数、盈盈余余目目标标达达成成情情形形、劳劳动动生生产产力、每股盈余成长率、用人费率、公务人员调幅等六

20、项因素。力、每股盈余成长率、用人费率、公务人员调幅等六项因素。l薪资保密，个人薪给不得公开。薪资保密，个人薪给不得公开。2 2、中钢的薪资政策、中钢的薪资政策员工薪酬给付原则员工薪酬给付原则l本薪：采职务责任给与制，以工作职责、个人工作能力与绩效表本薪：采职务责任给与制，以工作职责、个人工作能力与绩效表现为调整依据。现为调整依据。l津贴或加给：除伙食津贴每人定额发给外，其余系依职位、职务津贴或加给：除伙食津贴每人定额发给外，其余系依职位、职务或实际出勤状况发给。（薪酬管理）或实际出勤状况发给。（薪酬管理）l奖金制度：主要依公司盈余及员工绩效表现为发放依据。奖金制度：主要依公司盈余及员工绩效表现

21、为发放依据。2 2、中钢的薪资政策、中钢的薪资政策3 3、中钢的薪资结构及其运行规则、中钢的薪资结构及其运行规则3 3、中钢的薪资结构及其运行规则、中钢的薪资结构及其运行规则3、中钢的薪资结构及其运行规则、中钢的薪资结构及其运行规则3 3、中钢的薪资结构及其运行规则、中钢的薪资结构及其运行规则中钢的薪等中钢的薪等(阶阶)结构结构评价职位建立职等（阶）评价职位建立职等（阶）从业人员之职位依工作性质不同，区分为非操作性职位与操作性职位二类，各职位按如下方法办理品评后，核列其职等（阶）薪等（阶）薪给表薪等（阶）薪给表将担任同一职类相同职等（阶）职位且工作技能成熟将担任同一职类相同职等（阶）职位且工作

22、技能成熟之人员归类为相同的给付之职等（阶），即成薪等（阶）之人员归类为相同的给付之职等（阶），即成薪等（阶）（SalarySalaryGradeGrade），由各薪等（阶）组成薪给表。），由各薪等（阶）组成薪给表。薪給表只有職等薪給表只有職等(階階)之最高與最低薪給，不分職級。之最高與最低薪給，不分職級。中钢的薪等中钢的薪等(阶阶)结构结构 从业人员本薪管理可分为：新进定薪、新进考评调薪、年度调薪、未满等（阶）调薪及异动调薪五类：新进考评调薪：新进员工试用期满办理新进考评，考绩列为优、甲者进行调薪；年度调薪：综合考虑公司盈利状况、外部薪资市场行情、物价水平等因素，经核定，在年度薪资预算额度内实

23、施年度调薪；未满等调薪：支薪等阶未达所任职位核定之职等（阶）者，除一般年度调薪外，另外 考绩为优、甲等者进行未满等调薪；异动调薪：同职等（阶）异动本薪不予调整；晋升异动：考虑单位内同职位资历相当人员之衡平及调薪后该员本薪在薪给全距的位置；降调异动：考虑降调的原因及员工的积累贡献。新进定薪：新进员工根据其学历、担任的工作、市场情况等因素进行定薪；4 4、中钢员工薪资发展的途径、中钢员工薪资发展的途径新进叙薪新进叙薪新进从业人员之叙薪应考虑下列因素新进从业人员之叙薪应考虑下列因素l进入公司后拟予担任之工作进入公司后拟予担任之工作l学历学历l相关工作年资：指担任本公司指定工作前，曾在其它机构担相关工

24、作年资：指担任本公司指定工作前，曾在其它机构担任类似或相同性质工作之年资。下列年资折半计算：任类似或相同性质工作之年资。下列年资折半计算：担任公私立学校教职之年资。担任公私立学校教职之年资。就读夜校，白天工作者，其工读期间之年资。就读夜校，白天工作者，其工读期间之年资。大专毕业后服兵役之年资（大专毕业前服兵役之年资不大专毕业后服兵役之年资（大专毕业前服兵役之年资不计）。计）。l巿场人力需求状况。巿场人力需求状况。l参酌本公司现有担任相同工作或相等年资人员之薪给。参酌本公司现有担任相同工作或相等年资人员之薪给。A、非操作性职位叙、非操作性职位叙薪薪标准标准新进叙薪新进叙薪新进叙薪新进叙薪B、操作

25、性职位叙、操作性职位叙薪薪标准标准新进考评调薪新进考评调薪新进从业人员按其学历、相关工作年资及拟予担任之工作等因素核叙薪等（阶）与薪给，并自进用之日起（破月者自次月一日起算），非操作性及操作性职位人员于适用满三个月办理新进考评，以为职位归等（阶）之依据。年度调薪年度调薪调薪考核因素调薪考核因素l考绩（依据考评规定办理）；考绩分数应与加薪金额成正比。l员工薪给在该薪给全距中的位置（薪酬会计）l单位内部衡平l总额控制：单位实际调薪金额不得超过可调整之总额年度调薪年度调薪绩效与薪给全距之关系绩效与薪给全距之关系 员工绩效的成熟度与其目前所在薪给全距的位置，通常可划分为四个等分：l第一等分：0%25%

26、，薪给在此范围之员工，通常为甫任该职等（阶）职位人员或工作绩效未完全达到要求者。l第二等分：25%50%，薪给在此范围之员工，通常为有足够经验，且工作绩效趋于能充份达到要求者。l第三等分：50%75%，薪给在此范围之员工，通常在工作主要方面的绩效持续超出要求。l第四等分：75%100%，薪给在此范围之员工，通常绩效持续表现卓越，远超出要求；显然该员工已具备随时被晋升至更高职位的能力。年度调薪年度调薪调薪规则调薪规则 未满等（阶）调薪未满等（阶）调薪调薪规则调薪规则 l支薪等阶未达所任职位核定之职等（阶）者，除一般年度调薪外，另按如下规定办理薪给调整 异动调薪异动调薪 同职等（阶）异动同职等（阶

27、）异动 本薪不予调整本薪不予调整异动调薪异动调薪晋升异动晋升异动l调薪之条件：异动前的支薪等（阶）已达原任职位之核定职等（阶），且任该支薪等（阶）一年以上。l调薪幅度考虑因素：单位内同职位资历相当人员之衡平。调薪后该员本薪在薪给全距的位置。l调薪之幅度与时间 异动调薪异动调薪降调异动降调异动异动调薪异动调薪降调异动降调异动5 5、奖金管理、奖金管理1超额产销奖金2激励奖金3自主管理(CDA)奖励奖金4团体奖励奖金5提案制度奖励奖金6工业安全卫生奖金7环境管理奖金8年终奖金9不休假奖金超额产销奖金超额产销奖金1.主旨主旨为激励从业人员改善作业方法，突破生产、品质瓶颈，降低生产成本，增加营业收入，

28、使公司获取最大利润，与员工分享成果。2.核计奖金之条件核计奖金之条件核计奖金以月为计算单位，当该月份营业有盈余时，方得核计奖金，凭以发放 超额产销奖金超额产销奖金3.核计当月奖金之依据核计当月奖金之依据当月奖金总额奖金前盈余20%（生产力进步率50%当月实际成品产量/当月基准成品产量50%）生产力进步率（当月钢液产量当月平均人数）（过去一年历日数/当月历日数过去一年钢液产量/过去一年月平均人数）当月基准成品产量（过去一年实际成品产量/过去一年历日数）当月历日数超额产销奖金超额产销奖金4.奖金获致奖金获致l核计奖金以月为计算单位，当该月份营业有盈余时，方得核计奖金，凭以发放。l当月可获致之奖金总

29、额不得超过该月基本薪给总额之30。l计算该月奖金前盈余时，并应先行扣除当年度内以前各月份亏损总额超额产销奖金超额产销奖金5.当月分配部分当月分配部分l分配对象为该月份在职之从业人员，但该月份中途到职及离职者除外。l当月分配总金额：当月核计奖金数额x 90%。l个人分配所得金额=D x 当月分配总金额/DD=G x(1+P)D=个人所得的点数G=个人薪资因子P=一级单位之工作绩效因素超额产销奖金超额产销奖金个人薪资因子个人薪资因子超额产销奖金超额产销奖金5.当月分配部分当月分配部分l一级单位之工作绩效因素产销单位：包括炼铁厂、炼钢厂、轧钢一厂、轧钢二厂、营业销售处、运输处、营业管理处、厂内运输处

30、、公用设施处、设备处、电控处、生产计划处、冶金技术处等单位，工作绩效因子为0.4支持单位：其它各单位，工作绩效因子为0.36。超额产销奖金超额产销奖金6.年终奖金分配年终奖金分配l设立目的设立目的：弥补年度内以前月份亏损之金额，及对绩效优异，贡献卓著人员作重点奖励。l奖金总额：奖金总额：累计当年度各月份核计奖金数额 x 10%，作年度重点分配。但扣除当年度内发放的自主管理奖金、提案奖金，团体奖励奖金及工安环保比赛奖金等。超额产销奖金超额产销奖金6.年终部分奖金分配年终部分奖金分配l分配原则分配原则倘该年度总决算无盈余时，或前款各月分配奖金之总额超过年度总决算盈余数时，该保留部分之奖金由公司收回

31、，不予分配。个人分配依贡献而定，最高不大于三个月基本薪资，最低基层员工每人约1/4月薪资，剩余部份再作重点分配。因个人奖金分配系依贡献度而定，故年度内任职未满一年者（如新进或复职者），个人奖金分配应考虑其在职期间之比例，至全年事病假及旷职合计超过15日者，每超过一天亦需减发所分配奖金之1/30。重点分配人数一般不超过总人数1/3。激励奖金激励奖金1.设立原则设立原则l多赚多分，少赚少分l如公司当年度获有盈余时，采分段累进方式核算该年度可获致之奖金总额，以激励员工戮力以赴创造更多之盈余（创造盈余愈多，其困难度愈大，故奖金提拨比例亦应配合提高）l个人奖金发放则按考绩结果办理。激励奖金激励奖金激励奖

32、金激励奖金3.奖金分配奖金分配l由主管按其所属单位绩效，决定其奖金配额（分配至三级单位为原则，未设三级单位者以二级单位为准）l个人分配奖金（个人基本薪给考绩权数）/(（个人基本薪给考绩权数）)单位可分配奖金数 激励奖金激励奖金3.奖金分配奖金分配l个人之考绩权数与考绩等第关系 激励奖金激励奖金3.奖金分配奖金分配l副总经理以上人员分配激励奖金总额的3%，分给副总经理以上人员分配基数：副总经理基数=1、执行副总经理基数=1.5、总经理基数=2、董事长基数=2.5经理部门基数=6(副总人数)1+11.5+12+12.5=12根据董事会决议，办理增资，发放现金股利和股票股利，再送股东大会通过，才允许

33、配发股息、股利 自主管理奖金自主管理奖金1.主旨主旨l鼓励基层员工自动自发寻找问题，发挥团队精神，群策群力，解决问题，如提升质量、降低成本、节约能源，增加产量，加强维护、工作简化、提高士气、确保设备安全，防冶污染、整理整顿及其l有助于生产营运之事项均可列为自主管理活动内容。自主管理奖金自主管理奖金2.奖励奖励l公司名义致赠圈长纪念品一份。l获特等奖之活动圈经选派参加公司外竞赛，参加奖奖金NT$2,500NT$8,000不等，视当时的情况而定。团体奖励奖金团体奖励奖金1.主旨主旨l一、二、三级单位，由于单位内所有从业人员共同努力的结果，提高经营绩效，增加公司盈余，有具体贡献者 团体奖励奖金团体奖

34、励奖金2.奖励项目奖励项目l增加产、销、运量：生产工场第一次达成全能月产量者生产工场超越全能月产量生产工场超越全能月产量，且突破前创最佳纪录者生产工场曾达成全能月产量纪录，但为配合产销，而仅达成当月计划产量者一级单位所属工场均超越全能月产量10%以上者一级单位所属各工场均达全能月产量，且一级单位合计最终产品放行量突破前创纪录者运销单位达全能月出货量，或达依厂盘会议核定之季接单量所订当月计划出货量者l提供服务支援，促使生产单位达成前款之绩效者l对生产、维护、工程做重大改善或对管理运用得当而增加营业收入或降低成本可明确计算价值者l遇非常事故奋勇抢救或抢修设备提前完成，而使公司损失减少者l开发新产品

35、或提高附加价值产品成功者l对外提供技术服务对公司有显着贡献者l其他特殊之团体成就，应予奖励者团体奖励奖金团体奖励奖金3.奖励方式奖励方式l奖金：三级以上单位达成第二条第一项各款之奖励标准者，得由各核奖阶层视实绩颁发奖金，奖金额度为：一级单位：新台币五千元至二十万元。二级单位：新台币二千元至三万元。三级单位：新台币一千元至一万元。l奖状：一级或二级单位达成或提供服务支援，促使生产单位达成前款所述相关奖励标准者，得颁奖状以资激励l奖牌：一级单位达成前款相关奖励标准者，得颁奖牌以资激励。提案奖励奖金提案奖励奖金1.主旨主旨l凡有关生产、设备维修、销售、采购、运输、会计、财务、人资、管理、安全卫生及环

36、保等范围之具体、可行、且富有建设性之改善措施皆适用之。2.对象对象l不限定自己单位，可向别的单位或上一制程反应问题，提出建议案。提案奖励奖金提案奖励奖金3.奖励奖励l提案奖采用-发奖金NT$20015,000不采用-赠送纪念品乙份l个人参与奖全公司每六个月统计一次，前十名颁发奖金NT$10,000及奖状。l绩优单位奖全公司每六个月统计一、二级单位提案绩效。一级单位取前五名发奖金 NT$15,00030,000二级单位取前十名，不分名次，按单位实际人数，每人NT$100，最低NT$3,000工业安全卫生奖金工业安全卫生奖金1.主旨主旨l强调工业安全卫生与员工本身密切的关系，并增进员工对工业安全卫

37、生的知织，重视安全规则，严格推动整理、整顿、整洁等运动，提高员工安全意识，防止事故之发生，建立一个安全而舒适的工作环境。2.激励范围激励范围l工厂安全与整洁之竞赛。采无预警方式，每季实施一次。l安全卫生宣导竞赛，每年举行二次，每次将宣导标语及漫昼，展示为期一个月。l无伤害事故。工业安全卫生奖金工业安全卫生奖金3.激励办法激励办法l工厂安全与整洁之竞赛，取前四名，奖金如下：第一名：NT$15,000第二名：NT$10,000 第三名：NT$6,000第四名：NT$4,000l安全卫生宣导竞赛，取前五名，奖金如下：第一名：NT$22,000第二名：NT$15,000 第三名：NT$10,000第四

38、名：NT$8,000第五名：NT$6,000工业安全卫生奖金工业安全卫生奖金3.激励办法激励办法l无伤害事故奖励二级单位，连绩无伤害事故人日数(manday)，达125,000人日，奖金NT$22,000连绩无伤害事故人日数(manday)，达250,000人日，奖金NT$30,000连绩无伤害事故人日数(manday)，达375,000人日，奖金NT$40,000连绩无伤害事故人日数(manday)，达500,000人日，奖金NT$50,000连绩无伤害事故人日数(manday)，达625,000人日，奖金NT$60,000一级单位，连绩无伤害事故人时数(manhour)，达1,000,00

39、0人时，奖金NT$15000环境管理奖金环境管理奖金1.主旨主旨l为有效管制空污、水污、废弃物、毒性化学物质等处理后达到国家标准。环境管理奖金环境管理奖金2.达成年度污染告发件目标之奖金达成年度污染告发件目标之奖金l奖励金额=达成目标基本奖金+(年度内污染告发目标件数-年度内污染告发实际件数)x奖励因素。l达成目标基本奖金炼铁厂：NT$70,000炼钢厂及厂内运输处：NT$50,000轧钢厂、设备处、公用设施处：NT$30,000l奖励因素炼铁厂：NT$20,000炼钢厂及厂内运输处：NT$30,000环境管理奖金环境管理奖金3.污染作业改善与环境改善之绩效奖励污染作业改善与环境改善之绩效奖励

40、l对象：各一级单位l金额：NT$50,000l由工安环保处提出申请，执行副总经理核定。4.重点分配奖励重点分配奖励l列入年终重点分配调整之依据年终奖金年终奖金1.背景背景l中钢建厂初期，一切制度尚待建立，为了激励员工的士气，比照国营事业考绩办法，发放年终奖金一个月，以资鼓励。但年终奖金只能让员工过一个快乐的新年，无法维持长期激励的效果。l中钢为了建立有时效性的激励奖金制度，即有了目前所谓之超额产销奖金制度，当月发放。年终奖金自建厂至目前为止，仍维持一个月。年终奖金年终奖金2.办法办法l从业人员于每历年终了仍在职者，按其该年第十二月份基本薪给额作为年终奖金，该月份内基本薪给如有调整者，以加权平均

41、方式计发。l该年在职未满一年者，按该年实际在职历日数比例计算。l每年元月五日发放。不休假奖金不休假奖金1.主旨主旨l为了补偿员工牺性休假来上班而发给的奖金。2.办法办法l工作满一年，给于七天休假，如未满一年、依服务月数之比例计算发放。l服务年资每增加一年，增加一天休假。l奖金金额=个人休假天数个人每月基本薪资365天12月。l每年元月五目发放。储蓄信托储蓄信托1.主旨主旨l为提高公司从业人员对集团之向心力，培养员工之经营伙伴意识，稳定企业团队经营，透过长期储蓄，累积财富，以保障从业人员未来安定之生活。特成立本公司从业人员储蓄信托委员会（以下简称本会），综理本章程所述信托资金之取、运用及管理事宜

42、。2.本会之组织本会之组织l本会设委员七人，其中主任委员由总经理担任，其它六名委员由主任委员自会员中指派，任期三年，连派得连任一次l本会每半年开会一次，但必要时得经主任委员或半数委员之提议，召开临时会。储蓄信托储蓄信托3.入会资格入会资格l本公司正式编制内之从业人员其服务年资满一年以上，且同意遵守本会章程者，得于每月十五日前自由申请加入本会，并自核准之次月起成为会员。l会员因资遣、退休、死亡或其它原因离职者，当然丧失其会员资格，但留资（职）停薪人员，如申请退出本会，应于每月十五日前提出，并自送达本会之次月起生效。l申请退出本会者，除依第十条规定办理外，并不得申请再加入本会。储蓄信托储蓄信托4.

43、信托资金信托资金l基本提存：会员得在其基本薪给10之上限内，以每一个基数新台币壹仟元，自由选择每月提存基数，惟最高以十二个基数为限。l追加提存：本会会员最高可提存总基数扣减会员每月基本提存总基数后之所余基数，得提供予有增额提存意愿之会员于不超过其原最高可提存基数一倍范围内追加提存，申请追加提存之总基数若超逾所余基数时，比例分配之。l基本提存基数之调整作业及追加提存之申请与基数调整作业，会员得于每年三、六、九、十二上线申请或调整，并自次月起生效。l本公司依会员每月基本提存及追加提存总金额之20%，提拨为奖励金。本奖励金，旨在奖励会员参加本会，非属会员因工作或劳力之所得，于计算平均工资时，不予列计

44、。l会员之年终奖金或现金红利，非经会员本人事前以书面表示不参与提存或调整该次提存基数，于发放时，悉按原提存基数提存，但提存金额不得超出其年终奖金或现金红利。其奖励金之提拨比率与前款相同。储蓄信托储蓄信托5.会员退会之规定会员退会之规定l会员选择申请退会者，须缴交累积奖励金之半数予本公司，作为中途退费之惩罚金，但如因重大急难或其它不得已之重大事由，经由本会同意免除惩罚金者，不在此限。l会员得于每月十五日前提出停缴宽限申请，停缴宽限期间不得少于三个月。6.费用费用l本信托资金运用及管理所生费用，如信托管理费、各项税捐及其它一切必要之费用，均由受托人依信托契约所订之收费标准，自各会员信托资金中扣除之

45、。l但会员停缴宽限期间之上述费用，则由本公司径自会员薪资中扣缴后送交受托人。目录目录 一、中钢的职位管理体系一、中钢的职位管理体系 二、中钢的薪酬体系二、中钢的薪酬体系 三、职位体系的构建三、职位体系的构建 1 1、通钢职位体系如何划分？、通钢职位体系如何划分？1、通钢职位体系如何划分、通钢职位体系如何划分 先建立静态的职位框架先建立静态的职位框架首席师首席师首席工程师首席工程师14-1610-131-91、通钢职位体系如何划分、通钢职位体系如何划分 先建立静态的职位框架先建立静态的职位框架职位体系的建立职位体系的建立职位体系的建立职位体系的建立岗位评价岗位评价岗位评价岗位评价建立任职资格体系

46、建立任职资格体系建立任职资格体系建立任职资格体系建立职位发展通道建立职位发展通道建立职位发展通道建立职位发展通道职位运用职位运用职位运用职位运用1、职位体系的建立、职位体系的建立 整个职位体系的设计由集团公司统一负责：职位体系的建立职位体系的建立职位体系的建立职位体系的建立岗位评价岗位评价岗位评价岗位评价建立任职资格体系建立任职资格体系建立任职资格体系建立任职资格体系建立职位发展通道建立职位发展通道建立职位发展通道建立职位发展通道职位运用职位运用职位运用职位运用1、职位体系的建立、职位体系的建立职位管理相关制度规划：职位管理相关制度规划：职位管理相关制度规划：职位管理相关制度规划：职位管理制度

47、主管任用管理办法专业评聘管理办法操作技能鉴定管理办法轮调管理办法大学生培养管理办法岗位评价实施细则专家选拔标准基本制度基本制度基本制度基本制度业务制度业务制度业务制度业务制度作业规范作业规范作业规范作业规范专业评聘标准技能鉴定标准1 1、职位体系的建立、职位体系的建立、职位体系的建立、职位体系的建立建立任职资格体系建立任职资格体系建立任职资格体系建立任职资格体系建立职位发展通道建立职位发展通道建立职位发展通道建立职位发展通道职位运用职位运用职位运用职位运用2、实施岗位评价、实施岗位评价职位体系的建立职位体系的建立职位体系的建立职位体系的建立岗位评价岗位评价岗位评价岗位评价建立任职资格体系建立任

48、职资格体系建立任职资格体系建立任职资格体系建立职位发展通道建立职位发展通道建立职位发展通道建立职位发展通道职位运用职位运用职位运用职位运用建立任职资格体系建立任职资格体系（专业）（专业）培训、会议培训、会议制定标准制定标准报专题会审批报专题会审批制定评价方式及制定评价方式及标准并在实际标准并在实际中运用中运用在运用过程在运用过程中不断优化中不断优化形成资格标准，并明确出在不同形成资格标准，并明确出在不同职务等级所要求的差异（职务等级所要求的差异（Link）建立资格标准，就象有了一把建立资格标准，就象有了一把“刻度刻度尺尺”，它将在我们的人才培养、招聘、，它将在我们的人才培养、招聘、评聘中充分运

49、用（评聘中充分运用（Link）资格标准是伴随企业发展、员工整体资格标准是伴随企业发展、员工整体素质提升等不断优化的，需建立不断素质提升等不断优化的，需建立不断优化的长效机制（优化的长效机制（Link）职位体系的建立职位体系的建立职位体系的建立职位体系的建立岗位评价岗位评价岗位评价岗位评价建立任职资格体系建立任职资格体系建立任职资格体系建立任职资格体系建立职位发展通道建立职位发展通道建立职位发展通道建立职位发展通道职位运用职位运用职位运用职位运用建立职位发展通道建立职位发展通道分专长建立起各职位的发展路线！分专长建立起各职位的发展路线！主管序列专业序列基层序列专长一专长二专长三专长四专长五岗位一

50、岗位二职位体系专长岗位三岗位四岗位五岗位六岗位七岗位八岗位九 岗位十岗位岗位A岗位B岗位C岗位D岗位E岗位F岗位G岗位H岗位I岗位J岗位K岗位岗位L岗位M岗位N岗位O岗位P岗位Q岗位R岗位S岗位T岗位U岗位V岗位岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5岗位6岗位7岗位8岗位9岗位10岗位11岗位专长五专长五岗位职位体系的建立职位体系的建立职位体系的建立职位体系的建立岗位评价岗位评价岗位评价岗位评价建立任职资格体系建立任职资格体系建立任职资格体系建立任职资格体系建立职位发展通道建立职位发展通道建立职位发展通道建立职位发展通道职位运用职位运用职位运用职位运用职位运用职位运用p如何规范主管的选拔任用管理，保证