公司业务发展战略规划与职能战略规划设计.pptx

《公司业务发展战略规划与职能战略规划设计.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《公司业务发展战略规划与职能战略规划设计.pptx（74页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、华泰事业发展战略规划设计报告华泰事业发展战略规划设计报告管理咨管理咨询顾问询顾问 郭郭镇镇瑜瑜20092009年年7 7月月2727日日 重庆解放碑重庆解放碑 特别提示：本报告涉及华泰事业企业内部保密资料，仅供客户内部使用，未经书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。机机机机 密密密密1 1第一部分第一部分 公司业务发展战略规划设计公司业务发展战略规划设计 内部管理诊断内部管理诊断 外部行业分析外部行业分析 战略选择与制定战略选择与制定第二部分第二部分 职能战略规划设计职能战略规划设计 营销战略 人力资源战略 财务战略内内 容容 导导 读读2 2四类突出问题营销管理商品开发管理人力资源

2、管理财务管理组织管理企业文化战略管理在经过了前期详细的资料收集与分析后，我认为华泰有四类突出问题是当前直接影响到企业发展的，分别提销售管理，客户服务、库存管理及成本控制等，这四类问题在企业的运营中，相互牵扯连的影响着企业的发展。内部管理诊断主要内容内部管理诊断主要内容一内部管理诊断一内部管理诊断进行内部诊断的主要目的是我们必须清晰地认识到企业在战略制定和未来的战略实施中能够提供的资源条件及相关问题。内部管理诊断将围绕营销管理、商品开发、人力资源管理财务管理、组织管理、企业文化、战略管理等企业内部主要职能单元展开。3 3四类突出问题相互作用，彼此影响四类突出问题相互作用，彼此影响销售管理成本客户

3、服务库存组织结构不适应,职能、职责不明确，流程混乱导致不能有效的提供客户服务新客户、新市场开拓不力，业务吃老本，促销政策执行不下去，市场等信息不能正常回馈，缺乏销售预测 导致货品缺货、滞销品积压无市场细分，客户服务标准、流程不明确，人员态度差，造成客户保有率低下高中低端客户服务标准和内容不清晰，提供一样的服务，导致费用增加因考核不科学，业务人员吃老本，客户分类不清，技术支持不到位导致成本过高没有合格的会计，库房盘点管理失控，无成本核算，无法严格控制库存大量库存占用资金，造成资金短缺，资金成本高没有安全库存测算、客户需求分析及技术支持调配管理不得当导至畅销品供应不上，影响客服务 采购系统缺失导致

4、缺货现象严重，库存增加无销售成本、费用分析，制定目标经常达不成，致使成本过高（一）影响企业生存的重要环节的诊断分析（一）影响企业生存的重要环节的诊断分析4 4销售管理、客户服务、库存管理及成本销售管理、客户服务、库存管理及成本是公司目前应该重点解决的四类突出问题是公司目前应该重点解决的四类突出问题销售管理混乱，市场开拓不力，业务人员出工不出力，客户、对手、市场等信息不能及时准确回馈，老客户流失，新客户开拓率低下销售完成率低市场细分不清晰，目标客户不明确，对客户提供同样的服务，客户需求不能及时把握技术支持调配混乱，经常缺货，促销政策不能有效执行，服务不能满足客户日益增长的需要。客户满意度下降。采

5、购程序、制度不清晰，销售预测无，安全库存设定不符合市场需求量库房管理混乱导致货品要么供应不上，要么积压过大，周转率下降。因财务功能缺失，基本会计功能不健全，回款不及时，资金利用率低，流动资金紧张，已经威胁到企业的正常运营影响企业正常运转影响企业业绩实现 前面在与公司高层访谈时，了解到其促销政策制定、产品结构调整等能力在整个行业中属于较好，只是由于管理的原因经常出现执行不下去、持续性不稳定的情况，在此次诊断中，咨询顾问根据销售管理对于企业运作流程中所涉及的环节，指出解决销售管理混乱的原因，并给出了相应的解决办法。5 5解决销售管理问题的重点在于销售工程导入和有效执行解决销售管理问题的重点在于销售

6、工程导入和有效执行商品开发产品结构不明确尤其是发展盈利水平状况分析从未做过相关分析组织架构、岗位职责结构不适用企业发展职责不清楚导致后续管理无依据过分强调细节，采取紧盯方式业务流程规范、绩效考评机制业务流程不明确，工作标准及制度不成系统绩效评估指标深度不够，激励考核制度不明确，奖罚制度不科学且执行不到位销售区域规划与设计市场细分不清，目标客户不明，销售区域现状的分析不足，因而客户的政策无差异性客户的开发、维护和控制不力市场调查与后勤支持客户需求、对手信息、销售状况信息无法有效回馈后勤支持虽然配置但效率低下，协作不力人力资源考核指标深度和广度不够，设计不科学,使员工重销量轻其他，考核无结果，更弱

7、化了绩效考核大部分业务员积极性差，懒散出工不出力，因上级的多头管理导致其不服从管理销售各级管理人员职责权限不清中层形同虚设企业文化客户服务意识薄弱未形成以绩效为导向的文化一方面过失性惩罚较重，一方面人情味太重，考核执行不严纪律检查走形式，使低 层次问题重复出现战略战略不清晰，客户服务总让位于销量，在买方市场的今天要吃苦头产品结构不明，市场细分不清导致目标客户不明确，导致销售管理混乱6 6商品开发市场细分不到位导致客户需求不明确。产品没有根据市场需求做及时性 调整 采购采购流程不明确，周期不清，采购不能及时供应，影响交付技术支持客户分类不明确，没有统一协 调指挥部门，使服务的协同 性差，客户得不

8、到相应服务。管理制度、服务程序及内容不够清晰，人员素质欠缺，且调配不得当，服务标准不明确。流程管理客户服务内容和程序不清楚，相应制度不健全致使员工态度差，服务及时性差。人力资源职责不明确，无考核体系企业文化观念转变慢，没有在全公司上 下形成客户为导向观念，市 场的残酷性只有个别部门体 会比较深，还有不少人还在 以“老大“自居战略市场细分不到位，影响了客户类型分类，公司客户执行同一服务内容。服务态度比竞争对手差，不力已，不力客户，只有利于对手。财务结算的及时性和准确性低下必要的信息支持匮乏组织没有统一指挥协调部门，使客户服务形同虚设，客户满意度下滑严重，不信任现象日益突显解决解决客户服务客户服务

9、的重点在于市场细分，产品结构规划的制定以及流程标准的制定执行的重点在于市场细分，产品结构规划的制定以及流程标准的制定执行7 7解决成本问题的重点在于财会系统的建设、销售计划协同、库房管理体系建设解决成本问题的重点在于财会系统的建设、销售计划协同、库房管理体系建设营销应收帐款不能及时收回增加 了成本业绩达成率低下使得摊销过高采购采购周期不明确，采购不及时一边是积压大量库存，一边 又是供应不及时，都增加成本销售计划销售计划准备性增强，合理 采购将降低成本库存管理不能对库存进行测算，高 定合理库存，使库存远大于实 际需要量，大大地增加了资金 占用和资金成本人力资源人才流失，增加了人力成本考核指标没有

10、通盘考虑，只注重过失性处罚，而无效率、效益管理指标设定，造成总体成本大。企业文化对成本库存对企业的影响认识不足，多有一线业绩完成即可想法，少有效益协作意识战略产品结构、市场细分不到位，一方面组织结构、职责不健全，管理体系不合理，一方面无法根据市场需求变化及时调整策略财务会计岗位长期空缺，财会功能不健全没有成本核算，无法进行有效的财务控制 公司财务控制的力度缺失，长期会计岗位空缺，基本没有做过成本核算，另外企业由公司财务控制的力度缺失，长期会计岗位空缺，基本没有做过成本核算，另外企业由于采购系统不健全，库房管理混乱造成库存过大，同时也积压了成本，解决成本问题应该于采购系统不健全，库房管理混乱造成

11、库存过大，同时也积压了成本，解决成本问题应该从这方面入手。从这方面入手。8 8解决库存问题的重点在于产品规划，销售计划的协同和采购、库存管理的执行解决库存问题的重点在于产品规划，销售计划的协同和采购、库存管理的执行营销销售预测的准确性不够，不能对采购计划良好指导作用，造成库存加大采购没有安全库存的测定，又 怕影响销售，多出现安全库 存多的情况销售计划管理层多数凭经验进行采购，制定过高的销售目标，多报计划，造成的货品库存库存管理不能对库存进行测算，设定合理库存，使库存基本都大于实际需要量库存记录缺乏及时性和准确 性，无法正确反映库存信息人力资源流动资金占用的考核相比销 量和成本，徽不足道，导至

12、库存资金占用过多企业文化对库存对企业的影响认识不 足，多有只要销售好即可，少有效益协作意识战略市场状况把握不到位，客户销售状况、订购状况掌握不明增加了销售预测难度销售计划不准确导致一方面供应不到位，一方面货品库存增加财务如何进行设备采取定单采购 ，提高资金周转率，财务控 制没有方向。客户管理客户订货系统不健全将使产品 库存增加公司库存有历史原因，但在后来的企业经营中，仍然没有引起重视，公司库存有历史原因，但在后来的企业经营中，仍然没有引起重视，至使其成为影响企业至使其成为影响企业发展的重点问题。发展的重点问题。组织计划职能较差，使库存太大9 9营营销销管管理理诊诊断断规划市场调查组织客户管理服

13、务价格渠道品牌销售队伍价格体系混乱售前，售中，售后服务都不足没有科学的客户关系管理和准确有需求分析组织结构不合理，不能适应企业发展需要没有建设市场调查情报系统，也没有执行整体规划制定不科学、随意性大凭经验在做事销售人员的招聘培训考核激励、建设都存在问题公司的品牌优势逐渐下降销售区域有划分，建设和开拓不力（二）（二）企业职能状况诊断分析企业职能状况诊断分析 在对影响企业生存的重要环节进行分析后，我们需要对于企业职能中存在的问题做细致的分析，其中营销管理中的问题从企业实际营销管理中的九个方面进行分析，存在下列的问题。1010现状人力资源规划工作分析现状培训和发展公司现有的人事职能包括:招聘、培训、

14、绩效考核维持公司的生存尚且不足,就更谈不上能支持公司的发展.华泰此阶段需要建立一个在法律基础上的初级人事管理体系，而现在很多基本的工作都没有实施，比如劳动合同、社会保险、劳动关系管理等。*人力资源规划缺失,不能为人资源其他职能的发挥打下良好的基础;*目前公司中层不能发挥作用，无法承上启下，,不力于企业的生存和发展*部分人员配置没有考虑到工作和岗位需要,造成人浮于事的现象没有工作分析,一方面不能明确岗位职责,为科学的考核打下基础,另一方面在招聘进行甄选没有合理的依据,不能发现和发展真正的人才.*人事行政部和直线部门没有履行真正意义上的培训职能;*公司目前没有对员工进行职业生涯指导,导致员工个人发

15、展方向不明,*管理人员流动率很高,没有做到留住和发展人才人力资源管理诊断（一）人力资源管理诊断（一）人力资源管理在华泰中问题较突出，缺少人力资源的规划，考核的标准难以制定，并且人力资源管理在华泰中问题较突出，缺少人力资源的规划，考核的标准难以制定，并且制定后也难以实行等重点问题。制定后也难以实行等重点问题。1111考核和评价薪酬政策*没有成形的绩效管理和考核体系。即绩效考核流程不健全。大流程的五个步骤：获取对该系统的支持、选择适当的评估工具、选择评定者、确定评估的时间安排、保证评估公平。小流程的四步骤：制定目标标准、记录绩效、根据标准进行反馈、结果的运用。各个部门的考核主要是对日常过失性行为进

16、行考核，并且缺乏考核依据。职责过分细致，提出的KPI指标中包含大量的CPI指标，尤其是目标设定的环节基本未经过任何沟通，上级直接下达，达成率低下，虽然有考核指标，但考核指标提取缺乏科学性，深度和广度都不够，考评没有依据，也就是说初期制订计划考核表时没有沟通，也无共识，期末评价时未进行评估和面谈，基本上考核等于没做。销售部门虽然制定了业绩指标但考核结果没有和薪酬、培训、晋升等联系，其他部门都是固定工资形式无考核。*人员评价:考核最大的缺陷是员工的业绩和收入不挂钩。没有态度指标，导致老员工我行我素。公司工资体系实质上是固定工资（销售部门有提成）,部分员工觉得内部不公,外部不公,自我不公,激励效果差

17、.人力资源管理诊断（二）人力资源管理诊断（二）1212会计考核资金管理成本控制财务临控财务部门因空缺岗位，对单位的会计报表都不能进行简单的汇总,对各部门会计记录的真实性及相互的衔接,核对等更谈不上指导和控制措施,时有帐实不符等情况发生,使得相应的会计信息不能正确反映资产债状况,经营状况.财务部门的资金管理职能只体现在现金收支管理上,谈不上资金的有效管理及计划制资金使用效果不佳。成本核算制度无,谈不上的成本核算,导致各单位成本核算不能计算,成本核算无致利润只是开支后剩下的一个数字，,战略制定缺乏可靠依据,成本控制没有方向.财务部门对投资,经营活动等没有发挥应有的监控作用.财务部门不能提供的财务预

18、算,对企业的各项活动缺乏应有的事前.事中.事后临控,更不能根据变化的环境提供及时的财务支持.财财务务管管理理诊诊断断 财务管理的问题主要集中在空缺相关岗位，很多具体财会事务性的工作都没有进行，根财务管理的问题主要集中在空缺相关岗位，很多具体财会事务性的工作都没有进行，根本谈不上财务的预期，无法给予企业的战略发展一定的帮助。本谈不上财务的预期，无法给予企业的战略发展一定的帮助。1313决策缺乏整体规划,前后缺乏连贯性,决策方针缺乏足够的财务分析论证支持,随意性大,影响了决策的优化和贯彻落实,如业务指标下去时，不断设立各种指标和新时期奖项,效果并不尽如人意.决策计划协调控制财务无测算报告分析,财务

19、辅助决策的职能无法发挥;基层不能充分参与计划制定会增大执行阻力,计划容易变动;年度经营计划缺失，虽然有销售目标，但也只是一个数字而已，没有其他指标相支撑。季度、月度计划无依据，只凭领导层经验制定，达成率低下。现有管理制度混乱，且变化较快，也不能严格地贯彻执行部门间协调不力，信息不畅通，部门本位主义严重，协同意识匮乏.组组织织管管理理诊诊断断组织的管理问题体现在企业的决策，计划，协调，控制等基础的管理职能中。组织的管理问题体现在企业的决策，计划，协调，控制等基础的管理职能中。1414 华泰属于中小型民营企业，保存着少量较好的变化，例如创新的意识，同时基层员工对华泰属于中小型民营企业，保存着少量较

20、好的变化，例如创新的意识，同时基层员工对企业有一定的忠诚度，信任感，但同时存在着许多影响企业发展的变化，具体如下：企业有一定的忠诚度，信任感，但同时存在着许多影响企业发展的变化，具体如下：*从组织发展阶段来看,华泰事业处在从生存阶段向初步规范过度的阶段,需粗放企业文化管理.*45%的员工认为部门间经常存在推诿和扯皮的现象,配合与协作成为突出矛盾.*部门之间,员工间由于缺乏信任,简单问题复杂化,增加了协调成本,降低了工作效率.*部门协调出现问题的最主要的原因是部门间推卸责任,本位主义严重.*企业目标与员工目标不能有效统一,影响员工的情感需求.*“管理松散业绩上不去，管理严格员工都跑掉了”是华泰中

21、层甚为突出的意识,员工甚至部门干部的经营意识还没有树立.*客户意识没有完全内化在员工的意识中并体现在行为中.*员工惰性与管理松散影响华泰事业的改革与发展.*公平与效率问题困扰着公司,在分配方面需要作出相应调整以满足发展的需要*员工严重缺乏竞争意识和危机意识.企企业业文文化化管管理理诊诊断断1515战略管理在华泰中存在的问题犹为突出：战略管理在华泰中存在的问题犹为突出：*以前未制定发展战略,重大决策缺乏依据,无法根据战略配置资源,选择竞争领域以确定公司的地位,并获得竞争优势.*由于没有明确的战略目标,导致了员工需要了解公司的战略目标实际上却无法了解,原因在于目前战略制定停留在经验主义阶段,还缺乏

22、科学性.*战略制定不仅要靠领导人的个人预见和决断,更需要有效的决策支持系统.*公司发展过程中,由于战略目标的不明确导致公司在发展上无明确的方向,以销量任务为导向.*战略控制过程中,过于重视短期业务指标,忽视核心能力提升,无法保证可持续发展.战战 略略 管管 理理 诊诊 断断1616二外部行业分析二外部行业分析根据公司所处的美容美发用品专业营销行业的特点，咨询顾问在经过大量的外部调研后，分别对行业协会竞争对手，供应商做了大量资料的清理收集，对企业所处的外部环境已有了较清晰的认识，同时对战略制定及战略实施的外部环境进行了分析，总结企业的内外部环境关键因素，并针对这些关键因素对企业进行SWOT分析，

23、包括建立SWOT分析矩阵，进行SWOT配比分析。（一）外部行业分析的主要内容（一）外部行业分析的主要内容（1）行业需求分析。）行业需求分析。2004年度美容美发服务业的产值约为2200亿元人民币，据抽样推算2005年度美容美发服务业的产值约为2585亿元人民币，2005年比2004年增长约为175，美容美发业已经成为蓬勃发展的服务业中的重要行业之一。主要消费群体：在美容美发消费群体中，以城市消费为主体，女性占有很大比例，年龄段集中在2050岁区间，在消费者中高学历者较多。农村消费仅占消费群体的175，表明广大农村蕴藏着巨大的潜在消费空间。行业机构经营模式：美容美发机构的经营管理模式是以家族式管

24、理占主导地位。在经营形态上正由单一走向综合，互相兼营和融合，形式也日趋多样化；美容院的形态表现为发廊型、沙龙型、治疗型、休闲型、享受型、专门型、会员型等等；在经营规模上中小型美容美发机构，包括连锁型的中小型机构占行业的大多数。反映出美容美发业的产业发展模式还需要提升，规模化经营管理正在被业界所认识。服务内容：目前美容美发机构已转化成以美容服务为行业主体，并兼有多服务功能的混合业态，其中以生活美容服务为主占7591，以美发服务为主占2409，兼美体服务占156，兼减肥服务占45，兼健身或主营健身服务占372，兼sPA或主营SPA服务占265，其他项目服务占493。投资状况：目前美容美发机构投资主

25、要以小规模为主，中国美容美发业为小生产、大市场型服务，大型机构开始兴起。1717消费者评价：以人员素质、技术、诚信、管理为主的软件和以卫生、设备、产品为主的硬件是消费者越来越关注的问题，也是机构发展，树立品牌所必须关注的问题。从业人员职业技术：主要从业人员中，职业资格的分布尚未形成宝塔状的较为合理的分布正态，约586的从业人员无技术职称。从业人员学历：从业人员普遍接受教育程度偏低，与美容美发业有一定的技术含量和与人体卫生相关的服务性质的要求有所差距。从业人员执业时间：在最近三年新就业的人员较多，有许多从事本行业的人员表示在一定执业时间后将不再连续，表明行业从业人员流动性较大。（2 2）行业供给

26、分析）行业供给分析化妆品美发品及美容美发器械的生产企业化妆品美发品及美容美发器械的生产企业 2004年全国获生产许可证的化妆品企业保持在3140家左右，其中外资和合资企业约有300家左右，全年销售额约在850亿元人民币，2005年销售额约为960亿元人民币，共生产约15000个产品。化妆品中的护肤用品约占38，美发用品约占30，香水约占20成为行业三大产品主流。目前，国际化妆品的人均消费为50美元，发达国家在100美元以上，我国人均约有8美元，具有很大增长空间。市场运作主要方式：一是通过商场、超市、卖场等渠道零售，此类以联合利华、宝洁、欧莱雅等为代表二是通过代理渠道销售，此类以欧莱雅、施华蔻、

27、歌微、君威为代表，一般此类的客户或代理商都是以美发店、美容院为终端销售对象。1818 (3)美容美发用品行业竞争环境分析。使用波特五力分析企业的竞争环境，在这里我们可美容美发用品行业竞争环境分析。使用波特五力分析企业的竞争环境，在这里我们可以清楚地看到外部竞争环境中上游的供应商的议价能力，和潜在新的竞争者是华泰主要的竞以清楚地看到外部竞争环境中上游的供应商的议价能力，和潜在新的竞争者是华泰主要的竞争威胁。争威胁。企业的竞争环境分析企业的竞争环境分析上游厂家逐步向后一体化发展已经开始下游服务业逐步向前一体化发展消费最大的行业是美容美发服务行业中大型机构议价能力在逐步加强国内代理企业相对于高端供应

28、商的谈判力在逐步减弱，中低端供应商依然强劲企业间竞争潜在新竞争者的进入替代品的开发购买者议价力量供应商议价力量1919（4）竞争对手分析。在经过选择后，我们选取了本地区同业的竞争对手）竞争对手分析。在经过选择后，我们选取了本地区同业的竞争对手3家，开展详家，开展详细的调查分析，收集资料，通过企业领导层介绍掌握了一些基本情况。细的调查分析，收集资料，通过企业领导层介绍掌握了一些基本情况。竞争对手竞争对手3家主要行业企业情况分析家主要行业企业情况分析竞争对手分析内容环球金鑫文龙通过对企业基本情况、经营计划、产品结构（产品种类，产品质量水平、代理品牌）销售环节（年销售量，销售覆盖区域，主要用户，产品

29、价格及价格构成等），市场策略（市场定位，销售体制，产品价格策略等）、财务环节等的调查，进行优劣势分析。经过调查，大重庆地区关于美容美发用品公司共有600多家，以公司形式运作的在不足10%，绝大部分都是以商行、办事处、批发店的形式存在，目前在市场上运作较好的公司有华泰、环球、金鑫、文龙等公司，销售模式大多以超市或店铺批发、开设分公司或驻外办事处以及业务员推销的形式操作，实施以VIP月度、年度的会员制负债式购销模式，兼于与美发培训机构合作，输送学员，技术支持服务，店面管理咨询，运营策划等方式。几家对手公司与华泰事业运作模式基本相同，环球更为家族化一些，基本上都没有明确的战略规划，竞争手段主要集中在

30、产品价格、贴牌生产、促销活动、异业联盟的手段上，内部管理都比较混乱，华泰的财务管理混乱程度更高，管理人员流失率更大。竞争态势：面对那些根据市场需求及时商品开发，调整产品结构，销售队伍能力强，技术服务能快速满足客户需求、经营管理有效的企业不会有太大的影响，甚至会带来更多的合作学习机会，扩大本地市场占有率并向外扩张。受到冲击的主要是那些市场反应慢，服务差，产品缺乏竞争力的企业。发展趋势：客户从代理产品的单存销售型逐步向高端代理、中低端贴牌生产、低端批发、美容美发管理咨询、运营策划、培训服务型过渡。2020（二）外部行业分析总结（二）外部行业分析总结 在内外部形势分析的基础上，对公司面临的机会，威胁

31、，具有的优势、劣势进行综合、系统的分析，总结并指出公司发展战略面临的主要问题。（1）大重庆地区美容美发用品需求近两年增长较大，未来5年内依将进入快速增长期。（2）竞争逐渐加剧，但竞争方式将逐渐向服务一体化过渡，对企业综合能力要求更高。（3）四大品牌厂商逐步加强对代理商的筛选和管理，甚至转变渠道模式直接加入竞争。（4）市场将进一步细分，产品结构的调整、客户类型的定位将为企业实现持续生存和发展起到至关重要的影响作用。（5）美容美发行业的快速发展和逐步成熟，促进代理商经营模式的转变。（6）除老板个人市场促销创新思维、供应商关系维护良好外，其他并无明显竞争优势。（7）美容美发服务行业对技术服务，产品效

32、果，技能训练，店面管理等需求将快速提升，给美容美发的延伸产业发展带来良机。（8）美容美发用品行业虽然前景看好，但其竞争也同样逐渐激烈。三、战略选择与制定三、战略选择与制定 前面我们对于华泰的内、外部环境做了基本分析，从分析中我们对于企业的内部及外部所处的环境有了一定的认识，那么，下面我们将进一步分析与华泰战略制定有关的重要因素，并根据原有的假设进行论证，梳理出较清晰的战略思路。随着化妆品美发品及美容美发器械的生产企业和美容美发服务行业的快速发展，行业的市场结构逐步在发生变化，一方面需求市场除产品以外的需求增加较快，上游品牌供应商逐步坚强对渠道的控制和管理；2121另一方面，现有的大多数企业市场

33、细分不到位，产品结构调整跟不上市场需求，销售队伍能力普遍低下，技术服务不能快速满足客户需求、经营管理落后，整个市场处于一种混乱无序的低水平竞争局面，而从代理产品的单存销售型逐步向高端代理、中低端贴牌生产、低端批发、美容美发管理咨询、培训服务型过渡的公司将逐渐成为行业的领跑者。目前行业内缺乏真正的领导者。预计美容美发用品市场售后的发展重点将是客户服务一体化需求的满足，产品教修换退，技术支持服务，发型师、美容师技能训练，店面管理，客户管理，店面销售，店面装修与产品陈列等的需求量逐步增长。其中中端产品、技术支持服务，发型师、美容师技能训练，店面管理，客户管理，店面销售等产品服务需求未来几年的市场潜力

34、很大。针对市场特点，我们认为华泰事业战略规划的基本思路应该是：（1）进行市场细分和产品结构的优化，明确主市场、主产品定位，强化企业竞争优势。（2）售后客户服务一体化实施差异化战略。（3）进行异业整合，以品牌经营、贴牌生产的形式整合资源，形成核心能力。形成以客户服务一体化为纽带，服务形式多样化，从传统代理经销向一体化发展，从中介者转换为经营主导者的公司。2222在未来的发展中，华泰事业将从传统代理企业向一体化经营在未来的发展中，华泰事业将从传统代理企业向一体化经营发展，从中介商转换成为经营主导者发展，从中介商转换成为经营主导者厂商华泰美容美发服务行业消费者产品流产品流产品流资金流资金流资金流主导

35、者主导者厂商华泰美容美发服务行业消费者产品流产品流产品流资金流资金流资金流主导者主导者2323以品牌经营、贴牌生产的形式整合资源，形成核心能力以品牌经营、贴牌生产的形式整合资源，形成核心能力商品开发物流营销销售售后服务产品结构调整能力品牌包装，贴牌生产，提高厂商管理能力建立物流成本控制能力细化的库存管理能力调整组织架构、明确岗位职责业务流程规范、绩效考评机制销售渠道规划与设计重视市场调查配备全新的营销工具如各种表单、业务手册等加强后勤支持系统明确销售目标和营销战略全面整顿业务队伍把握市场需求能力市场细分市场开发能力形成品牌积累增加用户一体化服务能力备注：品牌包装、产品结构调整、贴牌生产与否不是

36、关键，关键在于市场细分，以市场需求为导向，形成整合资源能力，从而及时满足市场需求，获得竞争优势2424经历了二十余年发展的华泰事业，已经成为美容美发用品行业的地区领先者经历了二十余年发展的华泰事业，已经成为美容美发用品行业的地区领先者80年代末90年代初期92-9496-2000年1999 -20082009年门市成立企业规模连续开设门市，批发成立药水生产工厂，后关闭开设重庆店铺，两年成为行业领先者成立美容公司，升鹏合资，升鹏达企业开始出现亏损老板的集中经营市场意识增强设立成都分公司关闭亏损公司投资意识开始转变产品结构调整集中市场意识强化现有资产*千万元净资产*千万元销售收入近2千万元第一次创

37、业第一次创业第二次创业第二次创业（一）战略问题的提出战略问题的提出成立于20世纪90年代初的华泰经过近多年的艰苦创业，已发展成为行业的地区领先者。进入21世纪的近十年，面对日益激烈的行业竞争，如何应对市场的变化，获得进一步的发展，已成为公司领导层的首要关心的议题。2525经过近几年的发展，公司已经基本摆脱了生存危机，如经过近几年的发展，公司已经基本摆脱了生存危机，如何进一步发展成为行业地区领导者考虑的主要问题何进一步发展成为行业地区领导者考虑的主要问题美发用品/服务业务如何快速发展？目标该如何设定？美容用品/服务业务如何定位？目标该如何设定？应该重点关注美发用品哪些上游或延伸行业？应该重点关注

38、哪些产品？如何选择产品？内部管理如何进一步提高？（二）利益相关者分析（二）利益相关者分析在企业战略制定过程中，虽然企业的外部环境分析和内部资源与能力分析对战略的选择规划与实施起着十分重要的作用，但是，我们还必须到组织中人的因素在战略演化过程中的复杂作用。面对同样的环境，甚至资源和能力类似的企业，其组织行为却不一定相同，有时甚至差异很大。事实上，企业的目标往往是利益相关者的利益与权力均衡的结果。因此，利益相关者分析是企业战略分析中重要组成部分。我们这里把利益相关者分析放在了战略分析的第一位。（1 1）企业内部的利益相关者主要有）企业内部的利益相关者主要有向企业投资的利益相关者，包括股东与机构投资

39、者。经理层。企业员工。（2 2）企业外部利益相关者主要有）企业外部利益相关者主要有政府部门。买者及供应者。贷款人。社会公众。2626从员工的期望来说，公司美容美发用品行业领先者地位的进一步确立，从员工的期望来说，公司美容美发用品行业领先者地位的进一步确立，明确发展方向和经营目标，构建初步规范的企业管理体系以及尽快提高明确发展方向和经营目标，构建初步规范的企业管理体系以及尽快提高员工满意度，是调动员工积极性的有效措施员工满意度，是调动员工积极性的有效措施58的员工认为公司的发前景会变好45的员工主为个人前途与公司的前途相关联。65的员工表示愿意在公司长期工作44的员工认为存在内部不公。43的员工

40、认为存在外部不公28的员工认为存在自我不公。62的员工认为提高收入可以更好地提高积极性和创造性46的员工认为物质奖励对员工有充分的激励作用。公司的业务选择和对外扩张，必须在初步规范管理体系和员工满意度之间取得平衡。2727从企业导者期望来说，如何让企业快速发展，是否存在尽快发展的机会从企业导者期望来说，如何让企业快速发展，是否存在尽快发展的机会和能力，是企业最高领导层关注的主要问题和能力，是企业最高领导层关注的主要问题如何进一步提高公司美容美发用品行业地区领先者地位？如何解决企业生存和发展问题？如何尽快扩大公司的规模？如何在公司的重点市场提高市场的占有率？如何提升公司销售业绩和利润？如何进一步

41、提高客户满意度和服务？公司的业务选择和对外扩张，必须在扩大销售量和提高客户满意度之间取得平衡；2828不同的相关利益者的期望不同，对公司未来战略的影响不同保持信息沟通保持信息沟通员工：内部初步规范，公平，收入供应商：产品结构货品供应资金运作最小的努力最小的努力银行：正确的投资决策，较强的盈利能力，控制风险主要决定者主要决定者高层领导：行业地位，生存与发展，规模，市场占有率客户客户：服务稳定保持满意保持满意政府部门：税收和就业投资者：生存，发展，利润低高高权 利利益水平2929对相关利益者的分析，决定了公司的企业宗旨对相关利益者的分析，决定了公司的企业宗旨企业宗旨远景目标：远景目标：公司5年内成

42、为西南地区规模最大，市场占有率最高最令客户满意的提供美容美发用品和服务的综合性企业。重庆地区第一名，全面扩大重庆地区市场占有率的同时，矢志不渝地开拓西南市场；在提高行业领先者地位追求增长的同时，努力提高客户满意度和服务水平，创建地区知名企业。公司注意满足客户，股东和员工的合理需要，同时致力于促进社会的繁荣和进步。公司使命：公司使命：为美容美发行业客户提供质优价优的产品为美容美发行业客户提供高品质一体化服务（技术支持服务，发型师、美容师技能训练，店面管理，客户管理，店面销售，店面装修与产品陈列）提高行业服务品质从我们做起我们致力于销售美丽的希望和改变魅力的效率公司价值：公司价值：进行异业整合，以

43、品牌经营、贴牌生产的形式整合资源，形成核心能力针对目标客户群，贴近用户需求提供针对性产品开发和一体化服务充分整合国际、国内各种资源，提供高性价比的产品和服务3030（三）公司业务优先性分析（三）公司业务优先性分析我们选择产品相对齐全的美发用品进行分析我们选择产品相对齐全的美发用品进行分析超市类别销售额百分比发展盈利能力分析200620072008产品高端中端低端工具高端中端低端设备高端中端低端行业吸引力评价因素：市场规模、增长性、盈利性、竞争度、供应资源华泰竞争力评价因素：销售额、市场占有率、周转速度、技术服务能力、渠道能力3131销售公司类别销售额百分比发展盈利能力分析20062007200

44、8产品高端中端低端工具高端中端低端设备高端中端低端行业吸引力评价因素：市场规模、增长性、盈利性、竞争度、供应资源华泰竞争力评价因素：销售额、市场占有率、周转速度、技术服务能力、渠道能力3232根据美容美发服务行业目前发展态势，客户需求分析以及竞争对手市场运作模式，我们认为在确定业务优先顺序前先明确以下内容：1、进一步市场细分，明确客户类型，即高中低端2、根据客户需求分析调整产品结构和服务内容3、根据产品结构的调整，明确哪类产品为品牌代理品类，哪些为贴牌生产品类，哪些为综合批发品类。特别提示：贴牌生产品类要根据市场客户需求的变化及时进行调整，主要措施为收集知名品牌新产品信息和客户需求信息，统计分

45、析后决定如何调整产品结构，还需要公司设立专门的岗位职能来搜集相关信息。此类产品为高利润、高附加价值的产品，品牌如何包装，如何选择生产商，如何提高附加值都不是最重要的，而如何通过行业产品市场分析报告、知名企业的新产品信息以及客户需求信息判断出哪类产品是近期的流行的才是至关重要的，进而决定更新产品，进行贴牌生产。公司服务业务优先性基础建设建议公司服务业务优先性基础建设建议公司服务业务优先性基础建设建议公司服务业务优先性基础建设建议3333从吸引力与竞争力综合看，华泰应重点投入发展美发用品服务业务从吸引力与竞争力综合看，华泰应重点投入发展美发用品服务业务着重于构建和培养核心能力着重于构建和培养核心能

46、力高吸引力 竞争力产品演示技术支持重点发展重点发展集中资源投入保持竞争优势保证业务单元的实施为销售打基础关注开发关注开发投入资源开发业务营造竞争优势逐渐形成盈利业务单元3219111111111135362923282320产品演示技术支持技能训练店面管理客户管理店面销售装修陈列华泰竞争力高策划咨询转给依臣其它业务暂不考虑异业整合或有选择发展异业整合或有选择发展吸引力低低策划咨询装修陈列技能训练一体化服务店面管理客户管理店面销售3434根据吸引力根据吸引力/竞争力分析，服务业务优先性如下竞争力分析，服务业务优先性如下产品演示产品演示装修陈列装修陈列技术支持技术支持技能训练技能训练店面管理店面管

47、理客户管理客户管理店面销售店面销售一体化服务一体化服务策划咨询策划咨询基础性工作，必须坚持实施暂不予考虑重点投入资源，大力发展，维护老市场，服务新目标市场选择盈利性强的客户或市场保持业务关系，重点开发，投入资源选择盈利性强的客户或市场保持业务关系，逐步投入资源并销售系统软件选择盈利性强的客户或市场保持业务关系，逐步投入资源并销售系统软件选择盈利性强的客户或市场保持业务关系，不做大的资源投入投入适当资源，重点开发服务内容和进入目标市场。未来发展重点将此业务转依臣贝尼特别提示：特别提示：以上服务业务内容是为了更好的提升销量和占领市场，提高客户满意度和忠诚度，先从单纯的代理中介向销售+服务转型，再逐

48、步成为综合性服务企业。但以上步骤实施的基础是企业的初步管理规范尤其是销售管理。3535华泰事业发展战略的三层面华泰事业发展战略的三层面利润利润客户定位，调整产品结构，建立初步规范管理体系。重新配置资源，向销售和客服倾斜导入销售管理工程逐步向销售+服务的运作模式转型2011年开1家分公司，进行管理体系复制，基础是人员储备。完善销售+服务的运作模式建设贴牌生产产品的运作体系完善转型为综合性的服务公司，异业整合、以品牌经营、贴牌生产的形式整合资源，集产品代理、行业咨询服务一体化的公司，及时满足用户需求加强技术服务管理能力，扩大网络覆盖面2012年成立2家分公司层面一市场细分，市场占有率扩张层面二公司

49、扩张，形成新的运作模式层面三开创未来事业机会时间时间3636华泰事业未来核心能力建设华泰事业未来核心能力建设商品开发物流营销销售售后服务产品结构调整能力品牌包装，贴牌生产，提高厂商管理能力建立物流成本控制能力细化的库存管理能力调整组织架构、明确岗位职责业务流程规范、绩效考评机制销售渠道规划与设计重视市场调查配备全新的营销工具如各种表单、业务手册等加强后勤支持系统明确销售目标和营销战略全面整顿业务队伍把握市场需求能力市场细分市场开发能力形成品牌积累增加用户售前、售中、售后服务能力完善一体化服务能力核心优势核心优势相对优势相对优势相对优势相对优势核心优势核心优势相对优势相对优势3737商品开发商品

50、开发营销营销销售销售服务服务供应供应1.充分掌握了了解知名品牌新产品发布信息，市场需求信息，及时调整产品结构，加强与贴牌厂商的合作2.初始阶段先设立信息收集的相关岗位职能，完善销售过程中有关客户需求信息收集功能和体系，对信息分析后，制定产品设计、包装流程，保证新品的快速上市。3.通过信息的收集与分析，加之市场细分，客户类型定位后，对产品结构调整要及时。4.招聘及培养熟悉产品策划人员，建立信息分析系统。举措举措价值链价值链商品开发：进行商品开发：进行市场细分市场细分,选择目标客户，充分整合厂选择目标客户，充分整合厂商资源，进行中端品牌贴牌生产，进而形成金牛和明星产品商资源，进行中端品牌贴牌生产，