专案管理的成本效益分析.pptx

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1、以成本效益的觀點分析專案管理2以成本效益的觀點分析專案管理l專案管理的介紹l專案之資本預算決策l資本預算相關問題3專案是什麼?專案有以下特徵1.臨時性的:有明確的開始及結束日期當目標達到時或明確知道不可能達到目標時，則專案宣告結束臨時不代表專案是短時程的，大型專案可能長達幾年臨時性不是指專案的產品或結果，如某專案建設公路,公路的存在是長久的專案組織也是臨時性的4專案是什麼?2.有獨特的產品、服務及結果3.是逐步完善的分階段及連續的累積逐步完善使專案執行更具落實性,如專案的範圍一開始僅有概念，在規劃階段需求會逐漸明確5計劃 Programv對一群相關的專案做整體性管理，以得到管理單一專案得不到的

2、好處與良好控制v計劃一般都是依利潤、風險或原因來分類。v例：相關系列的相同產品為同一計劃的專案HP LaserJetProgramHP LaserJet 1020ProjectHP LaserJet 1022ProjectHP LaserJet 1160ProjectHP LaserJet 1320Project6綜合行動管理 Portfolio Managementv綜合行動是專案及計劃(Program)的集合用以達成商業策略方針v在綜合行動的專案並不沒有一定的互相依賴關係，可以依風險或利潤來歸類專案PortfolioProgram AProgram B Project C.Project1

3、Project27子專案 Subprojectv專案通常被分割為較好管理的工作細目或子專案.子專案也可以當作是專案來管理v專案可展開成工作分解結構,一直分解到工作細目(80小時的交付成果)或子專案工作細目4.1.2 30Hrs.工作細目4.1.1 70Hrs.專案750Hrs第一階段80Hrs.第二階段250Hrs.第三階段150Hrs.子專案四270Hrs.工作細目1.1 80Hrs.交付成果2.1 100Hrs.交付成果2.2.150Hrs.交付成果2.2.1 100Hrs工作細目2.2.1 40Hrs工作細目3.1 80Hrs.工作細目3.2 70Hrs.交付成果4.1 150Hrs.交

4、付成果4.2 120Hrs.工作細目4.2.1 70Hrs.工作細目4.2.4 50Hrs.工作細目4.1.3 50Hrs.工作細目2.2.1.1 40Hrs.工作細目2.2.1.1 60Hrs.工作細目工作細目工作細目子專案子專案工作細目工作細目8什麼是專案管理v為達成專案目的及利害關係者的需求及期望，結合各種知識、技能與技術運用在專案的管理活動v管理一個專案需要：1.確認專案的目的及利害關係者的需求2.確立清楚及可達成的目標3.在專案三重限制下(成本、時程及範圍)，顧及專案品質並權衡完成專案目的及需求4.權衡技術規格，計劃與可能達成方法，滿足不同利害關係者的不同需求9活動定義人資管理範圍定

5、義專案管理知識在五大流程展開範圍規劃溝通規劃人力資源規劃成本估算活動排序活動資源估算活動持續時間估算風險管理規劃風險識別定性風險分析定量風險分析風險應對規劃品質規劃採購規劃發包規劃成本預算制定專案管理計劃範圍控制實施品質保証實施品質控制資訊發佈績效報告專案團隊組建詢價賣方選擇合約管理指導與管理專案執行進度控制成本控制範圍驗收風險監控專案結案合約結案整合管理時間管理溝通管理範圍管理風險管理採購管理品質管理成本管理制定初步範圍說明書制定章程製作WBS制定進度表專案團隊建設專案團隊管理利害關係者管理監控專案工作整體變更控制啟動啟動1 1規劃規劃2 2執行執行3 3監控監控4 4結案結案5 510專案

6、管理的五大流程PMBOK p.35啟動啟動:Initiating:Initiating規劃規劃:Planning:Planning執行執行:Executing:Executing監控監控:Monitoring and Controlling:Monitoring and Controlling結案結案:Closing:Closing11專案管理的九大知識領域v為滿足專案“一英哩寬三吋深”的特性，專案經理需對各知識領域有一定程度的涉獵，故PMI依知識領域將專案知識分為九大知識領域v九大知識依PMBOK排序:整合、範圍、時程、成本、品質、人資、溝通、風險、採購。成本成本整整合合 風險風險溝通溝通範

7、圍範圍時間時間採購採購人資人資品質品質12專案經理的權力v正式的權力 Formal/Legitimate：來自組織正式的職位的權利(正式化權力)v獎勵權力 Reward：對良好績效的團隊成員獎勵的權力，可建立獎勵制度(正式化權力)v懲罰權力 Penalty/Coercive：對團隊造成不良氣氛(正式化權力)v專家權力 Expert：指具有專門知識或技能的人會擁有較高的聲望(專業聲望)v權威權力 Referent：涉及一位更有權威的人如總裁或大師(專業聲望)*最佳權力：獎勵權力及專家權力*不得已才使用的權力：懲罰權力13專案經理的角色與權責v專案經理是負責專案達成目標的人v負專案的成敗之責v主導

8、與指導計劃的方向v在專案的生命週期越早指派出來越好v應被適當地授權，以利完成專案的管理工作v專案經理在專案常在做的事：激勵團隊、訓練成員、為專案成員未來鋪路v是主動的(Proactive)，而不是遇到問題再處理(Reacting)v是專案唯一在做整合的人，以達到專案目標v有權利拒絕專案額外的事項v時時控制專案進度並提出改善行動v建立專案的變更管理系統14專案發起人的角色與權責v專案發起人是專案資金提供者，也是專案的保護傘。也許是公司高階主管或是外部客戶v簽核正式的專案管理計劃v正面影響他人對專案的認同v協助專案經理無法解決的瓶頸及衝突v避免專案受外界影響v核准或授權變更v簽收專案的產品15利害

9、關係者的角色與權責v任何被專案所正向或負向影響的人員v在整個生命週期裡專案進度的發佈的對象v其需求及期望被確認及分析v團隊發展的實施對象v當計劃有變更時需知會的對象v與專案經理共同確認利害關係者的角色與權責16專案團隊的角色與權責v執行專案管理計畫去完成所有被定義的工作v共同建立WBSv確保其負責的專案交付成果的品質v解決自己本身在專案所遇的到資源衝突v提供成本及時程預估17專案經理的人資職能v建立團隊通訊錄(team directory)v與功能主管協商最佳資源v建立並確認利害關係者的 R&Rv與團隊建立專案的角色與權責及工作事項v了解團隊能力的限制，並確保他們取得訓練的資源v為利害關係者建

10、立正式的人力配備管理計劃v為專案成員後續的職涯發展鋪路v適時鼓舞團隊士氣及激勵團隊v建立獎勵制度專案之資本預算決策意義與決策方法19測驗題測驗題現有兩個資本預算計畫現有兩個資本預算計畫計畫別計畫別 原始投資額原始投資額 第一期現金流量第一期現金流量第二期現金流量第二期現金流量甲甲 -$120,000-$120,000$85,000$85,000$90,000$90,000乙乙 -$60,000-$60,000$46,000$46,000$50,000$50,000請問請問:若以若以回收期間法回收期間法評估評估,應採用何種方案應採用何種方案?若以若以淨現值法淨現值法評估評估,應採用何種方案應採用

11、何種方案?(?(折現率折現率10%)10%)若以若以獲利能力指數法獲利能力指數法評估評估,應採用何種方案應採用何種方案?請說明用請說明用回收期間法回收期間法評估資本預算會有何種缺點評估資本預算會有何種缺點?（請嘗試說明）（請嘗試說明）請說明用請說明用內部報酬率法內部報酬率法評估資本預算會有何種缺點評估資本預算會有何種缺點?（請嘗試說明）（請嘗試說明）20本章大綱v資本預算決策的內涵v決策方法與實例v互斥方案的評估v各種決策方法的良窳2122資本預算決策的內涵v企業的投資活動分為兩類：一是維持日常營運的經常性投資，又稱為營運資金；一是為實現長期策略規劃所進行的資本投資。v資本預算是指為企業尚未實

12、現的資本投資活動進行未來現金流出量與流入量的事前規劃。23提出投資計畫估計稅後增量現金流量決策準則評估檢討與回饋控制與績效評估資本預算的執行策略價值放棄拒絕改善接受有無資本預算的決策執行系統24即席思考老董為公司推動AIDS藥劑研發計畫多年但成效未彰，老李問他為何不終止算了，他說：怎麼可以？都已經花了2億了，現在結束豈不是全部泡湯了？您覺得這理由充分嗎？現金流量的攸關性o資本預算的決策程序應重視現金流量的攸關性n必須是增量現金流量n以稅後現金流量為基礎n考慮投資計畫的副作用25進行評估之前的準備工作v原始淨投資額原始淨投資額 使用資產的直接成本 其他相關成本或投資抵減額其他相關成本包含：增加的

13、淨營運資金、舊資產處分所得及購買與處分資產的所得稅效果。v營運現金流量因採行此投資計畫後，各期額外增加的現金流量。26進行評估之前的準備工作（續）v期末現金流量期末現金流量當期營運現金流量處分資產所得處分資產之所得稅效果淨營運資金的回收27282930313132333334年度每年現金流入量累積現金流量0$(30,000,000)$(30,000,000)16,500,000 (23,500,000)26,500,000 (17,000,000)36,500,000 (10,500,000)46,500,000 (4,000,000)56,500,000 2,500,00066,500,00

14、0 9,000,000台華公司擴廠計畫之回收期間計算示例35AAR的計算過程$30,000$67,500$105,000$127,500$142,500稅後淨利10,00022,50035,00042,50047,500所得稅$40,000$90,000$140,000$170,000$190,000稅前淨利 160,000 160,000 160,000 160,000 160,000折舊費用$200,000$250,000$300,000$330,000$350,000折舊前淨利 150,000 150,000 200,000 220,000 250,000現金支出$350,000$400

15、,000$500,000$550,000$600,000現金收入54321年度36預期淨收益總和(A)$472,500平均預期淨收益(B=A/5)94,500期初支出總額(C)$800,000 平均淨投資額(D=C/2)400,000平均會計報酬率(B/D)23.63%台華公司新機器投資案之AAR計算示例37$(3,464,400)淨現值 3,249,350 0.4999 6,500,0006 3,647,150 0.5611 6,500,0005 4,094,350 0.6299 6,500,0004 4,595,500 0.7070 6,500,0003 5,158,400 0.7936

16、6,500,0002 5,790,850 0.8909 6,500,0001(30,000,000)1.0000 (30,000,000)0 折現值 折現因子 淨現金流量年度台華公司擴廠計畫的淨現值計算示例38(3,275,900)3,292,9003,688,1004,130,7504,626,7005,181,8005,803,850(30,000,000)12.00$1,963,100$48,200$(1,691,200)4,582,5004,096,3003,669,2506,500,00064,857,4504,423,9004,035,8506,500,00055,148,6504

17、,777,5004,439,5006,500,00045,457,4005,159,7004,883,4506,500,00035,784,0005,572,4505,371,6006,500,00026,132,1006,018,3505,909,1506,500,0001(30,000,000)(30,000,000)(30,000,000)(30,000,000)06.008.0010.00現金流量年度台華公司擴廠計畫之IRR計算示例折現率為12%、10%、8%、6%時的現金流量折現值390.8845獲利能力指數(A/B)$30,000,000期初投入成本(B)$26,535,994總現

18、金流量折現值(A)3,249,3410.49996,500,00063,647,3850.56116,500,00054,094,1900.62996,500,00044,595,7280.70706,500,00035,158,7050.79366,500,0002$5,790,6460.8909$6,500,0001折現值折現因子(12.25)現金流量年度台華公司擴廠計畫之PI計算示例4040414142決策方法決策方法決策法則決策法則回收期間法回收期間法選擇回收期間最小的計畫選擇回收期間最小的計畫平均會計報酬率法平均會計報酬率法 選擇選擇AARAAR最大的計畫最大的計畫淨現值法淨現值法選

19、擇選擇NPVNPV最大的計畫最大的計畫內部報酬率法內部報酬率法選擇選擇IRRIRR最大的計畫最大的計畫獲利能力指數法獲利能力指數法選擇選擇PIPI最大的計畫最大的計畫互斥方案下的互斥方案下的各種投資決策準則各種投資決策準則43 A、B專案的專案的NPV值均與折現率呈反向關係；值均與折現率呈反向關係；B專案因其專案因其NPV的下降速度較快，而產生了的下降速度較快，而產生了B專案有較高的專案有較高的NPV，A專案卻有較高專案卻有較高的的IRR之矛盾現象。之矛盾現象。A專案及專案及B專案在專案在不同折現率下的不同折現率下的NPV圖圖44資本預算評估準則考慮貨幣時間價值考慮所有現金流量互斥計畫評估決策

20、符合價值相加法則回收期間法AAR法NPV法 IRR法PI法註1：符合該項條件 :不符合該項條件；：不一定符合。註2：AAR法已考慮所有的會計利潤，但會計利潤未必等於現金流量。各評估準則優缺點之各評估準則優缺點之綜合比較表綜合比較表45454646資本預算決策決策過程與相關課題48本章大綱v常見的資本預算決策v進行評估之前的準備工作v資本預算的實例說明v不同年限方案的比較v資本預算與風險分析v資本預算的其他課題49台華公司的最佳資本預算額可台華公司的最佳資本預算額可由由MCC與與IOS決定決定l投資機會序列(IOS)是由所有投資計畫按IRR高低與投資金額的大小繪成的曲線。l最佳資本預算額是當IR

21、R等於MCC時的投資總額。投資金額10121416180 3 9 13 22 27IOSMCC（單位：佰萬元）50 A方案實施三次、B方案實施兩次，使兩者的實行年限一致，再將每次實施所得到的淨現值折現到評估時原點。連續重置法示意圖A方案總淨現值B方案總淨現值PV(NPV3)PV(NPV2)NPV1PV(NPV2)NPV14年4年4年6年6年NPV2NPV2NPV3PV(NPV2)PV(NPV3)PV(NPV2)比較總淨現值51 約當年金法的重點在於投資計畫每期不同的現金流量等化成每期相同的年金，以利於相同的時間基礎上與其他計畫進行比較。約當年金法概念圖NPV1 2 3 4年金年金年金年金PV(

22、CF1)PV(CF2)PV(CF3)PV(CF4)5252投資計畫風險的意義為執行該計畫對公司盈餘變化幅度之影響。投資組合風險則以股東角度來看，該計畫採行只是股東多角化投資組合一部分，其所須承擔風險僅剩下不可分散的部分。計畫總風險的衡量：敏感性分析、情節分析與模擬分析。535454555556投資計畫風險公司平均風險v採用一個隨風險大小而調整的折現率，替代WACC評估計畫的可行性，稱為風險調整折現率。57E(R)WACCRf證券市場線ABDC A計畫顯然值得投資（預期報酬率必要報酬率），但在採用WACC為標準時卻被拒絕；B計畫剛好相反，其預期報酬率必要報酬率，但卻因為採用WACC為取決標準，反而被接受。使用WACC評估投資計畫可能產生決策謬誤58風險等級適用範圍調整幅度風險調整折現率高風險新產品研發案+618平均風險產能擴充計畫+012低風險汰舊換新計畫-3 9採用風險等級劃分決定風險調整折現率之範例59資本預算的其他課題v資本配額的影響 當公司擁有可行之投資計畫，卻無法得到所需資 金的窘境。v投資計畫的放棄價值 在投資計畫執行到特定階段時，若放棄投資將產 生大筆現金流入，對是否繼續執行或有重大影 響。60606161投資計畫風險的估計方式風險的衡量：純粹遊戲法與會計法。計畫總風險的衡量：敏感性分析、情節分析與模擬分析。