第二章工程项目决策、立项与管理策划.pptx

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1、第二章：工程项目决策、立项与管理策划第一节、工程项目决策与立项v一、工程项目决策与立项v1、工程项目决策v常指项目投资方或项目发起人是否投资或开发一个项目作出的决定或选择。v2、工程项目决策分析v（1）定义。是指项目投资方或项目发起人按既定的投资策略或发展目标，在调查分析、研究的基础上，采用一定科学方法、手段，对工程项目的建设规模、投资规模、建设工期以及对经济社会发展的影响等方面进行技术经济分析和评价，以确定工程项目是否必要和可行的过程。（2）工程项目决策分析的重要性v见巨人大厦案例费用对项目影响曲线累计投资曲线项目累计投资和影响对比时间v（3）工程项目决策分析的基本原则v1）科学化v2）民主

2、化二、国内外工程项目常见决策分析过程v1、UNIDO (United Nations Industrial Development Organization 联合国工业开发组织)建议的决策分析过程v（1）投资机会研究v（2）项目预可行性研究v（3）项目详细可行性研究v2、我国工程项目决策分析过程的规定v（1）工程项目建议书v是一种传统的方式，主要针对政府投资项目。v企业或私人投资项目一般采取UNIDO中规定的投资机会选择和预可行性研究。v（2）工程项目可行性研究三、工程项目立项v1、对政府投资项目，实行审批制；v2、对政府核准的投资项目目录政府核准的投资项目目录 内的项目，实行核准；本目录所列

3、项目，是指企业不使用政府性资金投资建设的重大和限制类固定资产投资项目。v3、对政府核准的投资项目目录政府核准的投资项目目录 外的项目，实行备案。企业不使用政府性资金投资建设本目录以外的项目，除国家法律法规、国务院和省政府专门规定禁止投资的项目以外，实行备案管理。v案例：江苏“铁本事件”的透视四、工程项目融资方式v1、常见的融资方式v（1）按照融资过程中形成的不同资金产权关系分为：v所有权融资（直接投资融资、股票融资、利用投资基金融资）；v债券融资（银行贷款、债券融资、商业票据融资）v（2）按照融资过程中所采用的担保结构不同可分为：v传统公司融资方式-完全追索v项目融资方式-有限或无追索v（3）

4、按照融资过程中有无中介可分为：v直接融资v间接融资v（4）按照融资过程中所形成的不同的信用关系可分为：v银行信贷融资-银行信用v证券市场融资-证券信用v财政融资-国家信用v2、经营性工程项目融资v经营性工程项目是指有收费机制和现金流入，并且其现金流入足以补偿投资和运作成本，且能获得经济利润的工程项目。v 按照对公共安全和公共利益是否有重要影响分为：v-一般经营性工程项目v-具有公共性的经营性项目v(1)一般经营性工程项目融资方式v竞争性项目：包括房地产、轻工、纺织、电器等加工工业工程项目；其项目债务资金一般是以传统的公司融资模式筹措，以项目投资者的其他资产作为抵押或担保。v基础工业项目：包括能

5、源工业项目（电力、煤炭、石油等）和基本原材料工业（钢材、建筑材料、石油化工材料等）；由于投资规模大，现金流量稳定，其资金通过项目融资的方式来筹集，直接以项目的资产作为抵押和项目的未来现金流量为偿还贷款的来源。v（2）具有公共性的经营性工程项目融资方式v是指直接影响经济社会发展，涉及公众安全，且可用于经营的基础设施项目，主要包含交通运输、邮电通信、机场、港口、桥梁、水力发电和城市供排水、供气、供电等。v 由于需求的快速增长和供给的严重不足，供给效率低下和公众对服务质量的高要求之间的矛盾，产生了PPP（public-private partnership）模式。vPPP模式的典型操作方式有：v1、

6、BOT（build-operate-transfer）建设-经营-转让 2、BTO(build-transfer-operate)建设-转让-经营 3、BOO(buildown-operate)建设-拥有-经营 4、BT(build-transfer)建设-转让 5、LBO 6、BBO BOT（Build-Operate-Transfer），即“建造运营转让”模式，是一种基础设施建设管理的方式。它是经政府特许，将某些基础设施项目转让给私营公司(如国外公司)去融资、建造和运营，而不需要政府负责项目资金的计划和准备。BOT建造方式80年代首先出现在土耳其，后很快被世界上许多国家采用，尤其在东南亚一

7、些国家中被较多采用。BOT建造方式一般适用于：道路、桥梁、交通隧道、供水、港口、水电站、电信等基础设施建设。BOT建造方式的主要各方：建造方式的主要各方：s（1）政府（中央或地方政府）。工程所在国政府是工程项目的最终所有者，一般充当项目发起人的角色。s（2）特许或私营项目公司。特许或私营项目公司一般由财团、承包商、设备供应商及维修和经营项目的公司等所组成的公司或联合体。有时项目所在国政府也会参加项目公司，虽然政府参与投资有利于提高项目的可信度，但也会引发政府干预项目的运营问题，这是特许或私营项目公司所不欢迎出现的情况。s（3）施工联合集团。施工联合集团公司可来自不同国家，一般也有当地或地区性公

8、司作为分包商参与项目。BOT项目基本上是由国际公司组织和协调的，以便贷款人相信项目能在预算范围内按时完成项目。s（4）保险公司。贷款人为降低贷款的风险，常要求项目公司向保险公司投保，并以此作为发放贷款的先决条件。特许或私营项目公司典型结构如图2-6。图2-6 BOT项目参与各方的关系经营者股东 贷款协议股东协议政府施工集团交钥匙建设合同特许或私营项目公司银 行s在BOT建造方式中特许协议是 核心。它明确了特许期内政府与项目公司的权和义务，反映了双方的风险与回报。其内容包括项目性能或功能要求、建设投资与资产寿命、竣工日期及特许期限、产品价格及价格调整、原料供应、不可抗力、移交条件及仲裁等事项。返

9、回节v南京长江过江通道工程 v南京市浦口区珠江污水处理厂BOT项目v南京地铁二期工程南京地铁二期工程BOT融资融资 vPPP模式运作时应注意的问题：v 1、立法问题v 2、政府角色转变的问题v 3、政府诚信问题v3、公益性工程项目融资模式v公益性工程项目即非经营性工程项目，是指不能用于经营、产生经济效益的工程项目，如防洪工程、水土保持工程、生态环境工程、文教、科学设施等。v v公益性工程项目建成后能产生巨大的社会效益。按照公共物品理论，应由政府投资建设，并提供相应的产品和服务。但是从世界各国的实践来看，存在成本超支、建设工期延误和服务效率低下等弊端，存在“公共悖论”现象。v现在，公益性工程项目

10、融资呈现多元化、多渠道的局面。五、工程项目经济评价v主要包括财务评价和国民经济评价v1、两者异同v（1）共同点v（2）区别v2、财务评价相应的评价指标v盈利能力分析v偿债能力分析v不确定性分析六、工程项目社会评价主要针对那些对当地居民受益较大的社会公益性项目、对当地群众生活影响较大的基础设施项目、容易引起社会矛盾和风险的项目、扶贫项目等。工程项目社会评价主要以定性分析为主。主要内容包括：1、社会影响分析2、互适性分析3、社会风险分析七、工程项目环境影响评价v2002年发布的环境影响评价法规定：v1、可能造成重大环境影响的，应当编制环境影响报告书，对产生的环境影响进行全面评价；v2、可能造成轻度

11、环境影响的，应当编制环境影响报告表，对产生的环境影响进行分析或专项评价；v3、对环境影响很小、不需要进行环境影响评价的，应当填报环境影响登记表。第二节、工程项目管理策划v一、工程项目管理策划层次v1、工程项目发包方策划v2、业主管理方式策划v3、工程招标与工程合同策划v4、业主方管理组织机构、任务分工和管理职能策划。二、工程项目发包方策划v（一）经典的工程项目发包方式v1、设计施工分离的发包方式（见P62表2-2）v（1）施工总包方式v（2）施工平行发包方式v2、设计施工一体化的发包方式（P62表2-1）v（1）DB（Design-Build）方式v（2）EPC(设计采购建造Engineeri

12、ngProcurementConstruction）方式 v（3）交钥匙工程v (4)CM方式(快速路径法见下图)设计施工分离-施工总包业主设计单位施工总承包商监理工程师承包商承包商承包商v施工总包项目管理方式的特点:1、施工合同单一，业主的协调管理工作量小。2、建设周期长3、设计与施工互相脱节，设计变更多4、对设计深度要求高设计施工分离-施工平行发包业主工程设计监理工程师承包商1承包商2承包商3分包1分包2v特点：v1、施工合同多，业主的协调工作量大v2、利用竞争机制，降低合同价v3、可以缩短建设周期v4、设计变更多设计施工一体化-DB方式业主设计施工总包咨询工程师 设计分包1设计分包2施工

13、分包1施工分包2v特点：v1、合同单一，业主的协调工作量小，且当项目出现问题时，责任明确，容易追究；v2、项目实行设计施工一体化，可以加快进度。v3、设计施工一体化。可以减少设计变更和索赔，降低工程投资；v4、DB总承包商在进行设计时有增加造价的动机，业主难以控制；v5、丧失了设计和施工两个独立个体之间的相互监督和制衡。设计施工一体化-EPC方式vEPC承包商承担了项目的设计、采购和施工任务，并且承担了项目实施过程中的大部分风险。各方关系及特点与DB方式类似。设计施工一体化-交钥匙工程v工程项目总包也称一揽子承包，或叫“交钥匙”(Turn-key)承包。这种承包方式，业主对拟建项目的要求和条件

14、，只概略地提出一般意向，而由承包商对工程项目进行可行性研究，并对工程项目建设的计划、设计、采购、施工和竣工等全部建设活动实行总承包。设计施工一体化-CM模式vCM（Construction Management）模式最早起源于美国，目前在美国的一些大型建设项目上得到广泛应用。这种管理模式是业主委托一称为建设工程管理的代理人建设经理，来负责整个工程项目的管理，包括可行性研究、设计、设备采购、施工、竣工投产等工作。他作为业主的代理人，和监理工程师有区别，他有权为业主选择设计人和承包商，并以业主的名义进行工作，业主则对代理人的一切行为负责。当然业主和代理人之间也有委托合同，代理人必须在委托合同规定的

15、范围内工作。业主设计单位CM单位各类分包商供货单位分包单位v特点:v1、在项目运作过程中，有独立的主体承担项目管理任务和工程管理咨询工作，使得项目各参与方的角色和责任在项目的组织结构中更为清晰。v2、CM单位的提早介入，改善了设计的“可施工性”，减少设计变更和索赔，有利于投资控制。v3、采用“快速路径法”组织施工，加快工期。v4、能够带来成本节约的可能，虽然，总成本的节约归业主所有，但是，项目管理公司同样可以以报酬或合同的形式拿到部分奖励。初步设计 缩短工期 详 细 设 计 招 标 文 件 招 标 施 工 (a)总承包制(b)CM 制图2-5 总承包制和CM制比较图业主业主 审查审查 批批 选

16、定选定 竣工竣工要求要求 初步设计 批准批准 详细设计 准准 招标文件 招标 总包总包 施工 投产投产（二）工程项目发包方式的选择设计影响（二）工程项目发包方式的选择设计影响因素因素1、工程项目参与主体的影响分析工程项目参与主体的影响分析（1）建设工程发包主体/业主方的影响业主对建设工程项目的管理能力；业主方对建设工程目标的要求；业主方对发包方式、工程风险的偏好；（2）工程承包方的影响2、工程项目特征的影响分析工程项目特征的影响分析（1）工程复杂程度的影响（2）工程规模的影响（3）实施过程中子项工程的依赖程度的影响3、建设条件和外部环境的影响分析建设条件和外部环境的影响分析（1）工程实施现场的

17、影响（2）国家和所在地的政策法规的影响（3）建设市场发育程度的影响三、业主方管理方式策划v1、经典的业主方管理方式v（1）自主管理方式v 1）业主+工程师/监理模式v 2）业主+监理+DAB模式v 3）业主+PC(project controlling)v (2)委托管理方式v 1）PM方式v 2）CM agency 方式v 3）一体化管理PMT方式v2、影响业主管理方式选择/设计的因素v （1）项目的经济属性v （2）业主方的建设管理能力v （3）项目的复杂程度四、工程招标与合同策划v下一章再介绍五、业主方管理组织结构、任务分工和管理职能分工策划v（一）组织结构策划v1、经典的组织结构模式及

18、其特点v（1）直线型组织机构v 它是一种线性组织机构，它的本质就是使命令线性化，即每一个工作部门，每一个工作人员都只有一个上级。直线制组织机构具有结构简单、职责分明、指挥灵活等优点。缺点是项目负责人责任重大,往往要求他按时全能型人才.v 为了加快命令传递的过程，直线制组织系统就要求组织结构的层次不要过多，否则会妨碍信息的有效沟通。因此，合理地减少层次是直线制组织系统的一个前提。同时，在直线制组织系统中，根据理论和实践，一般不宜设副职，或少设副职，这有利于线性系统有效地运行。总 经 理项目经理雇员雇员雇员项目经理雇员雇员雇员项目经理雇员雇员雇员（2）职能型v 这种组织系统的特点是强调管理职能的专

19、业化，即将管理职能授权给不同的专门部门，这有利于发挥专业人才的作用，有利于专业人才的培养和技术水平的提高，这也是管理专业化分工的结果。然而，职能制组织系统存在着命令系统多元化，各个工作部门界限也不易分清，发生矛盾时，协调工作量较大等弱点。总经理总经理营销部营销部生产部生产部研究与开发部研究与开发部财务部财务部人事部人事部项目组项目组A项目组项目组B项目组项目组C（3）直线职能制v 这种组织系统吸收了直线制和职能制的优点，并形成了它自身具有的优点。它把管理机构和管理人员分为两类：一类是直线主管，即直线制的指挥机构和主管人员，他们只接受一个上级主管的命令和指挥，并对下级组织发布命令和进行指挥，而且

20、对该单位的工作全面负责。另一类是职能参谋，即职能制的职能机构和参谋人员。他们只能给同级主管充当参谋、助手，提出建议或提供咨询。v 这种结构的优点是：既能保持指挥统一，命令一致，又能发挥专业人员的作用；管理组织系统比较完整，隶属关系分明；重大方案的设计等有专人负责；能在一定程度上发挥专长，提高管理效率。其缺点是管理人员多，管理费用大。直线职能型组织结构案例直线职能型组织结构案例1总经理总经理总经理总经理营销部营销部生产部生产部财务部财务部人事部人事部研究与开发部研究与开发部大项目经理大项目经理A项目经理项目经理B项目经理项目经理C项目经理项目经理研究与开发研究与开发生生 产产财财 务务人人 事事

21、营营 销销研究与开发研究与开发生生 产产财财 务务人人 事事营营 销销（4）矩阵制v适用项目；v1）适用于需要同时管理多个项目的企业。在这种情况下，各项目对专业技术人才和管理人员都有需求，加在一起数量较大。采用矩阵制组织方式可以充分利用有限的人才对多个项目进行管理，特别有利于发挥稀有人才的作用。v2）适用于大型、复杂的建设项目。因大型复杂的建设项目要求多部门、多技术、多专业配合实施，在不同阶段，对不同人员有不同数量和不同搭配的要求。显然，此时直线制和职能制就难以满足这种要求。矩阵型组织结构案例矩阵型组织结构案例1总经理总经理营销部营销部生产部生产部财务部财务部人事部人事部研究与开发部研究与开发

22、部大项目经理大项目经理A项目经理项目经理B项目经理项目经理C项目经理项目经理114321214111131矩阵制的优点表现在：v1）它解决了传统模式中企业组织和项目组织相互矛盾的状况，把职能原则与对象原则融为一体，求得了企业长期例行性管理和项目一次性管理的统一。v2）能以尽可能少的人力，实现多个项目(或多项任务)的高效管理。因为通过职能部门的协调，可根据项目的需求配置人才，防止人才短缺或无所事事，项目组织因此就有较好的弹性和应变能力。v3）有利于人才的全面培养。不同知识背景的人员在一个项目上合作，可以使他们在知识结构上取长补短，拓宽知识面，提高解决问题的能力。矩阵制的缺点表现在：v1）由于人员

23、来自职能部门，且仍受职能部门控制，这样就影响了他们在项目上积极性的发挥，项目的组织作用大为削弱。v2）项目上的工作人员既要接受项目上的指挥，又要受到原职能部门的领导，当项目和职能部门发生矛盾时，当事人就难以适从。要防止这一问题的产生，必须加强项目和职能部门的沟通，还要有严格的规章制度和详细的计划，使工作人员尽可能明确干什么和如何干。v3）管理人员若管理多个项目，往往难以确定管理项目的先后顺序，有时难免会顾此失彼。（2）项目组织结构形式选择的原则v 1、力求项目管理决策路径短v2、力求对项目目标的整体控制v3、有利于发挥专业优势v4、高效的利用项目管理资源v5、力求组织结构具有灵活性和适应性（3

24、）项目组织形式选择的基本方法v（1）当项目较简单时，选择直线制模式可能比较合适；v（2）当项目的技术要求较高时，采用职能制模式会有较好的适应性；v（3）当公司要管理数量较多的类似项目时，采用矩阵制组织模式会有较好的效果。(二)任务分工策划v项目任务分工是在项目任务分解的基础上进行的，通常用任务分工表描述。v（见p72页表2-7）（三）管理职能分工策划v管理职能分工是针对一项工作任务，组织各任务承担者管理职能上的分工。v对于一般的管理过程，其管理职能都可分为策划、决策、执行、检查四种。v（见p73页表2-8）（四）管理工作流程策划v项目管理工作流程策划是指针对特定的项目管理工作，识别项目管理活动，确定其顺序，并由此确定承担活动的职能部门（或参与者）和信息传递关系的过程。v常用工作流程图表示，见图2-8.本章思考题：v1、我国现行的工程项目立项管理制度要点有哪些？v2、针对不同类型的经营型工程项目的融资方式是什么？v3、常见的工程项目的发包方式有哪些？（要理解其各自特点和设计/选择的影响因素）v4、业主方常见的管理方式有哪些？v5、请简述经典的组织结构模式和特点。v6、项目组织结构设计/选择的原则有哪些？