集团发展战略项目建议书.pptx

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1、建立可持续发展能力XX集团发展战略项目建议书1内容内容页码页码A.对对XX集团战略项目的初步了解集团战略项目的初步了解4B.项目目标、内容、项目方法和时间安排项目目标、内容、项目方法和时间安排11C.项目组织、人员安排以及项目费用项目组织、人员安排以及项目费用44D.大通智汇对本项目的独特价值大通智汇对本项目的独特价值482A.对对XX集团项目的初步了解集团项目的初步了解3XX集团自成立以来，经历了十年的高速发展集团自成立以来，经历了十年的高速发展1992199519962002成立重庆XX摩托车科技开发有限公司成立宗审机车工业制造有限公司生产摩托车整车1998XX集团成立公司总资产逾40亿元

2、，员工18000人，19922001产值产值 1000万元万元 30亿元亿元 出口额出口额 0 7000美万美万 总资产总资产 50万元万元 40亿元亿元 1999XX摩托车队成立2000收购渝发动机公司，进入汽车行业4形成了以热动力机械为核心的多产品系列形成了以热动力机械为核心的多产品系列摩托车发动机微型汽车发动机船艇发动机通用动力汽油机摩托车高速艇各类动力设备机械主要业务构成主要业务构成热动力源产品热动力源产品整机产品整机产品250万台6万台2万台50万台150万辆2000艘50万部年生产能力年生产能力5XX集团的核心业务集团的核心业务摩托车业务已经成为中国以及东南亚市场的领先摩托车业务已

3、经成为中国以及东南亚市场的领先 公公司司中国市场中国市场XX年销量达到100多万辆，成为最大的5家摩托车公司之一东南亚市场东南亚市场在越南建有总装厂，是向越南市场出口最多的中国摩托车制造企业之一欧美以及非欧美以及非洲地区洲地区产品开始进入欧美、非洲50多个国家和地区是中国第一个拥有国际F1摩托车赛车队的中国公司，车队排名全球前5位6但最近两年，但最近两年，XX集团的核心业务集团的核心业务 摩托车制造业务的产业环境正在发生摩托车制造业务的产业环境正在发生剧烈变化，面临巨大的增长压力剧烈变化，面临巨大的增长压力企业内部压力企业内部压力巨大的增长压力巨大的增长压力盈利能力的提升盈利能力的提升产品及新

4、市场的扩张产品及新市场的扩张管理控制模式管理控制模式组织效率组织效率外部环境外部环境需求增长速度开始下降，市场进入低速增长期品牌的重要性开始迅速上升消费者需求模式的改变摩托车行业是一个装配加工性行业，核心技术掌握在少数公司手中零部件企业的集中度开始上升整车行业集中度不断提高，同时产能严重过剩外国竞争对手的加入行业平均赢利能力下降外资品牌的全国性扩展东南亚市场开始逐渐饱和进口国本地化生产的趋势日益增强全球领先的摩托车公司日益重视东南亚地区，同时开始进入中低端市场主要的整车厂以及零部件厂开始将制造基地向中国转移产品市场行业竞争国际市场7XXXX集团现在所面临的战略任务首先是如何对现有的核心业务进行

5、战略重组，集团现在所面临的战略任务首先是如何对现有的核心业务进行战略重组，使其重新获得增长动力使其重新获得增长动力某集团现有核心业务战略调整目标某集团现有核心业务战略调整目标低低中中高高低低中中高高行业吸引力行业吸引力企业相对竞争力企业相对竞争力业务业务2业务业务7业务业务1目标区域目标区域资料来源:大通智汇分析业务业务6业务业务8业务业务5业务业务4业务业务38XXXX集团在核心业务集团在核心业务 摩托车制造业务上所面临的竞争，使其首先需要迅摩托车制造业务上所面临的竞争，使其首先需要迅速解决下述核心问题，以获得集团战略转型的机会速解决下述核心问题，以获得集团战略转型的机会XX集团现有的核心业

6、务未来的发展潜力还有多大？XX集团现有的业务模式是否适应未来的市场环境？如何根据市场变化，制定新的盈利模式？未来成功的关键因素是什么？XX集团如何获得并保持核心竞争优势？为实现XX集团的发展战略，如何合理利用并购的机会？什么是最佳的并购策略？9同时同时XX集团需要审慎考虑是否需要进行多元化扩张集团需要审慎考虑是否需要进行多元化扩张企业所处的体制环境企业自身的核心能力专一化还是多专一化还是多元化？元化？企业目前业务所处的发展阶段企业目前核心业务的竞争地位什么时候开什么时候开始多元化？始多元化？企业的核心竞争资源的辐射能力多元化的程多元化的程度？度？10竞争压力竞争压力新车销售新车销售二手车销售二

7、手车销售机车金融机车金融机车租赁机车租赁机车保险机车保险服务服务/维修维修0%20%40%60%80%100%3.5%1.1%1.9%3.8%5%8.7%3.7%6.3%4.9%9.7%占机车市场业占机车市场业务收入的份额务收入的份额利润率利润率0%2%4%6%8%10%12%资料来源：大通智汇研究整车销售业务整车销售业务配件配件长期租借长期租借核心业务：整车制造核心业务：整车制造车队管理车队管理具有整合潜力具有整合潜力整个摩托车行业的产业价值链正在经历汽车行业所发生过的巨大变化，利整个摩托车行业的产业价值链正在经历汽车行业所发生过的巨大变化，利润区逐渐向售后服务领域转移润区逐渐向售后服务领域

8、转移零零部部件件汽车/摩托车产业利润区迁移11而而XX集团与中国领先的摩托车公司一样，主要利润仍来源于低利润区的集团与中国领先的摩托车公司一样，主要利润仍来源于低利润区的整车制造和销售业务整车制造和销售业务新车销售新车销售二手车销售二手车销售机车金融机车金融机车租赁机车租赁机车保险机车保险服务服务/维修维修0%20%40%60%80%100%3.5%1.1%1.9%3.8%5%8.7%3.7%6.3%4.9%9.7%占机车市场业占机车市场业务收入的份额务收入的份额利润率利润率0%2%4%6%8%10%12%配件配件长期租借长期租借核心业务：整车制造核心业务：整车制造车队管理车队管理零零部部件件

9、中国摩托车行业的主要利润来源资料来源：大通智汇研究12面对市场的压力，面对市场的压力，XX集团采取了一系列基于多元化基础的战略调整，以集团采取了一系列基于多元化基础的战略调整，以获得持续增长能力获得持续增长能力业务逐渐多业务逐渐多元化元化1999年开始进入高速艇制造行业2001年开始进入微车发动机制造领域2000年开始逐渐进入通用汽油机制造行业、各类小型机械制造领域2000年开始进入汽车销售领域市场逐渐多市场逐渐多元化元化1998年开始进入越南市场，同时逐渐开始进入整个东南亚市场1999年开始于欧洲公司合作逐渐进入欧洲市场2000年建立XXF1赛车队，以促进在欧洲地区的销售逐渐优化国内的销售区

10、域，建立更加完善的中小城市、农村地区的销售网拓宽资金渠拓宽资金渠道，优化融道，优化融资能力资能力2001年收购成都联谊，进入中国证券市场加强与国外公司的合作，通过合资的方式引进资金以及技术13尽管采取了这些战略措施，尽管采取了这些战略措施，XX集团仍未找到有效的新的盈利模式，整个集团仍未找到有效的新的盈利模式，整个集团仍然面临沉重的业务重组压力集团仍然面临沉重的业务重组压力核心业务核心业务 摩托车制造业务的销售以及盈利能力仍未能得到有效扭转摩托车制造业务的销售以及盈利能力仍未能得到有效扭转集团目前的销售收入及利润仍严重依赖摩托车制造业务，其他业务规模很小，发展前景不集团目前的销售收入及利润仍严

11、重依赖摩托车制造业务，其他业务规模很小，发展前景不明朗明朗集团目前进行的多元化投资业务，未能形成有效的盈利模式以及较强市场竞争能力集团目前进行的多元化投资业务，未能形成有效的盈利模式以及较强市场竞争能力XX集团核心业务集团核心业务摩托车制造业务新的盈利模式未能得摩托车制造业务新的盈利模式未能得到建立到建立而其他的投资业务还未形成有效的盈利模式，大部分处于而其他的投资业务还未形成有效的盈利模式，大部分处于亏损状态亏损状态14在现有核心业务得到有效重组的基础上，在现有核心业务得到有效重组的基础上，XX集团需要尽快解决下述关系集团需要尽快解决下述关系集团长期持续发展的战略性的问题集团长期持续发展的战

12、略性的问题未来XX集团应该是一个什么样的公司？建立什么样的盈利模式？从新的宏观环境和市场环境的角度，结合XX集团的自身特点、资源和核心能力，XX集团应该形成怎样的业务组合(Business portfolio)，即集团应该重点发展哪些业务，维持哪些业务，进入哪些新的业务领域，退出哪些业务领域？形成怎样的核心能力？为了形成可持续发展的业务组合结构，对现有业务组合应该如何进行重组？各个战略业务单元应该如何形成独特的竞争优势，实施怎样的竞争策略？根据新的发展战略，XX集团现有的组织架构是否需要调整？如何进行管理模式改革，并引入合理的组织体系以支持未来战略扩张？15为为了了为为前述的核心前述的核心问题

13、寻问题寻找答案，找答案，XXXX集团集团首先需要从未来首先需要从未来长期发展长期发展的角度的角度重新重新审视审视和和评评价价现现有的有的业务领业务领域域强强中中弱弱低低中中高高企企业业竞竞争争优优势势产业吸引力产业吸引力不再投资分期撤退加速发展或撤退资金来源密切关注或发展不断强化分期撤退分期撤退领先地位各区域的形状时不规则的各区域的边界不固定，可以相互变化在某些情况下，区域之间允许重叠 说说 明明ABCDEGBBIF大通智汇业务组合战略选择判断矩阵分析工具16?即使原有的市场依然具有吸引力，根据大通智汇的经验，企业也必须考虑即使原有的市场依然具有吸引力，根据大通智汇的经验，企业也必须考虑进行战

14、略转型以适应新的竞争的需要进行战略转型以适应新的竞争的需要企业战略企业战略转转型三型三个个可可能能方向方向价值链重组价值链重组区域区域产品产品/服务服务市场侧重点转移(以客户为导向)区域扩张(国际化)差异化的竞争策略(如：品牌)提供高附加值差异化的服务(如：供应链管理)大举进入新的产品/服务领域(利用原有的能力/资源)前向一体化(Forward-integration)后向一体化(Backward-integration)价值链重组/创新17通过创新的战略转型，传统产业中的企业可以获得新的发展机会与空间通过创新的战略转型，传统产业中的企业可以获得新的发展机会与空间战略转型战略转型联合联合革命革

15、命突破原有行业的传统界限创造高度关联的网络FlugHotelVISAM&MAlliance2“产业整合产业整合独特、清晰的市场定位以及有效的并购整合4品品牌牌沟沟通通创造有煽动性的营销活动创造高的品牌价值3定定位位创新创新“源于汽车，超越汽车”按新的定位进行转型1资料来源：大通智汇例子例子18B.项目目标、内容、项目方法和时间安排项目目标、内容、项目方法和时间安排19XX集团发展战略形成步骤为了帮助为了帮助XXXX集团制定一套切实可行的中长期集团发展战略方案，大通智汇集团制定一套切实可行的中长期集团发展战略方案，大通智汇将以将以“现有核心业务的战略性重组现有核心业务的战略性重组”为出发点来设计

16、为出发点来设计XXXX集团战略集团战略阶段阶段重点重点特征特征战略审计战略审计1集团财务状况分析现有业务盈利能力及竞争能力分析研究XX集团现有财务状况现有业务的盈利能力现有业务的市场空间以及竞争格局、未来的发展趋势XX集团的竞争地位和核心能力业务组合业务组合战略选择战略选择2通过价值链分析，研究核心业务未来可能的盈利模式，比较XX目前的盈利模式的适应性，以及XX的核心能力，选择合适的盈利模式以及发展策略确定XX集团未来信业务领域进入的策略核心业务核心业务发展战略发展战略3确定XX集团未来3-5年的战略目标、长期发展战略愿景确定XX集团未来的业务组合范围确定XX集团未来业务选择的标准研究XX现有

17、业务获得竞争优势的可能性，确定不同业务在XX集团中的战略定位 组织调整组织调整4核心业务盈利模式选择及发展战略新业务领域进入策略制定集团未来的业务组合范围现有业务的战略定位组织现状分析总部组织调整方案 现有组织的战略适应性分析 确定XX集团新的组织架构、集团管控模式选择20对于对于XXXX集团目前的核心业务集团目前的核心业务 摩托车制造，大通智汇建议应该首先从摩托车制造，大通智汇建议应该首先从摩托车产业的整体价值链的总体发展趋势进行分析摩托车产业的整体价值链的总体发展趋势进行分析摩托车产业价值链Source:Roland Berger Strategy Consultants DisneyAO

18、L Time WarnerEMIVivendi UniversalBertelsman新浪新浪SOHUXX隆鑫隆鑫力帆力帆嘉陵嘉陵本田本田大量的中小型分大量的中小型分销销/零售商零售商三级供三级供应商应商二级二级供应供应商商一级一级供应供应商商零部件供应商零部件供应商整车制造商整车制造商研发研发核心核心部件部件生产生产总装总装分销分销/零售零售/物流商物流商分销分销零售零售 （新车（新车/旧车）旧车）物流物流金融及衍生服务商金融及衍生服务商服务服务/维修维修配件配件车队车队管理管理NokiaEricssonSonyMatsushitaSiemensMotorola中兴通信中兴通信华为华为TCL

19、海尔海尔康佳康佳波导波导 科建科建金融金融/保险保险租借租借/租赁租赁21并从产业周期的角度整体把握摩托车行业的发展潜力并从产业周期的角度整体把握摩托车行业的发展潜力949596979899000102030405起步期起步期快速增长期快速增长期成熟期成熟期市场规模市场规模低速增长期低速增长期竞争不是很激烈每个公司均可以从快速增长的市场中获得成长市场增长速度放慢竞争日起激烈，价格持续下降，边际利润下降制造商开始注意市场细分以及品牌差异化市场增长基本停滞市场竞争格局基本稳定制造商更重视对细分市场的渗透，品牌的差异化程度日益加大市场特点市场特点核心竞争因素核心竞争因素中国摩托车行业处于产业周期的低

20、速增长阶段，未来成长潜力有限技术/质量品牌/服务中国中国22随着中国摩托车市场的进一步开放以及全球摩托车市场一体化趋势的加强，随着中国摩托车市场的进一步开放以及全球摩托车市场一体化趋势的加强，摩托车产业价值链将发生巨大的变化摩托车产业价值链将发生巨大的变化零部件供应商零部件供应商整车制造商整车制造商分销分销/零售零售/物流商物流商金融及衍生服务商金融及衍生服务商分销分销/零售环节前零售环节前/后向一体化后向一体化纵纵 向向 价价 值值 集集 成成集集中中化化/合合并并金融服务环节前向一体化金融服务环节前向一体化整车制造环节后向一体化整车制造环节后向一体化零部件供应环节后向一体化零部件供应环节后

21、向一体化23XXXX集团要通过战略重组实现收入的持续快速增长，必须回答以下几个关键集团要通过战略重组实现收入的持续快速增长，必须回答以下几个关键问题问题1.XX集团现有业务销售增长放缓的核心原因？2.XX集团现有业务未来的战略定位?这些业务的未来发展空间如何？XX集团应采取何种措施来处理这些业务？3.在全球一体化的基础上，XX集团在全球摩托车产业价值价值链上如何进行重新价值定位，其业务范围，战略控制点是什么？即采用何种成功的价值链控制模式才能保持摩托车行业领先者的地位？未来应采用何种的盈利模式？4.XX集团的现有资源能否支持多业务战略的实施？5.XX集团现有的组织结构如何调整以适应新的发展战略

22、？关键问题24本次项目的主要目标是协助本次项目的主要目标是协助XX集团建立未来集团建立未来5年的集团发展战略年的集团发展战略为为XX集团的现有业务设计发展战略集团的现有业务设计发展战略，实现现有业务的战略重组，以获得可持续增，实现现有业务的战略重组，以获得可持续增 长长 现有业务的未来市场发展趋势以及价值链变化 现有业务的战略定位 核心业务的未来盈利模式确定确定XX集团未来长期的发展愿景，规划未来的业务组合战略集团未来长期的发展愿景，规划未来的业务组合战略制定未来制定未来5年的战略目标、业务计划（投资预算、现金流等）和战略行动方案年的战略目标、业务计划（投资预算、现金流等）和战略行动方案选择选

23、择XX集团总体管理模式，设计总体组织治理结构集团总体管理模式，设计总体组织治理结构设计总部和战略业务单元的价值定位和组织结构，明确各部门的职能定位和分工设计总部和战略业务单元的价值定位和组织结构，明确各部门的职能定位和分工25大通智汇建议分四步实现大通智汇建议分四步实现XXXX集团对本次项目设定的目标，预计在集团对本次项目设定的目标，预计在4 4个月内个月内完成完成项目进程概述战略审计战略审计业务组合战略选择业务组合战略选择核心业务发展战略核心业务发展战略组织调整组织调整1234阶段阶段 内容内容 结果结果时间时间 6周3 周3周财务现状分析财务现状分析 -收入构成分析 -盈利能力发展趋势 -

24、XX核心资源和能力分析 产业及竞争地位分析产业及竞争地位分析 -市场发展趋势 -产业价值链分析 -产业盈利区变化趋势 -WTO对产业价值链的影响 -XX市场地位（市场份额/利润率）核心能力及资源分析核心能力及资源分析基准比较基准比较 分析全球领先的摩托车公司的盈利能力、业务组合范围以及国内主要竞争对手的盈利能力、业务组合范围、竞争策略XX集团业务审计分析报告XX集团现有业务的战略定集团现有业务的战略定位，基于位，基于 -市场吸引力 -XX的相对竞争优势 -资源需求 -长期发展战略愿景XX集团长期发展愿景及未集团长期发展愿景及未来来5年战略目标年战略目标 -长期发展战略愿景 -5年阶段性战略目标

25、 -里程碑XX集团未来业务组合范围集团未来业务组合范围 -退出业务 -核心业务 -战略业务 -新兴业务XX集团未来3-5年战略愿景以及发展目标XX集团业务组合选择现有组织机构评估现有组织机构评估 -控制模式 -效率总部组织机构调整方案总部组织机构调整方案 -控制模式 -总体组织架构 行动计划草案行动计划草案 -里程碑 -时间表XX集团核心业务发展战略XX集团新业务进入策略核心业务战略实施计划非核心业务重组策略XX集团总部管控模式XX集团总部组织架构框架组织调整实施方案5 周XX集团核心业务发展战略集团核心业务发展战略核心业务价值链分析核心业务未来市场发展趋势分析核心业务盈利模式分析XX集团核心

26、业务现有盈利模式分析XX集团核心业务盈利模式选择及适应性分析核心业务战略实施方案（里程碑、时间表、现金流分析）XX集团新业务进入策略集团新业务进入策略新业务进入模式分析XX集团核心能力适应性分析XX集团非核心业务重组策略集团非核心业务重组策略26分析目标分析目标分析问题分析问题分析工具和方法分析工具和方法现有XX集团收入构成现有XX集团各业务的盈利能力各业务单元的盈利模式是否具有市场竞争力XX集团核心资源及能力关键财务指标分析内部访谈客户访谈基准比较研讨会财务现状分析XX集团的收入构成，各业务单元贡献率XX集团各业务单元的盈利能力XX集团各业务单元的盈利模式阶段阶段1的主要任务是对的主要任务是

27、对XXXX集团目前的业务运营状况进行深入分析，发现内集团目前的业务运营状况进行深入分析，发现内部增长的主要驱动因素部增长的主要驱动因素阶段细节 :了解并确认内部关键内部关键增长驱动因素127在内部分析结束后，我们将对在内部分析结束后，我们将对XX集团的现有业务运营现状有一个深入的集团的现有业务运营现状有一个深入的了解了解结果 :了解并确认内部关键增长因素1-1确定XX集团现有财务能力确认XX集团内部收入增长关键增长驱动因素确认XX集团的目前的核心资源和能力28方法方法内容内容分析XX集团各业务单元所处产业结构确定各产业价值链中主要参与者的市场变化趋势 如摩托车产业 -零部件制造商 -整车制造商

28、 -零售/分销/物流商 -金融及衍生服务商分析各产业价值链可能的结构变化和问题确认各产业价值链主要参与者的机会和风险分析国家产业政策的变化影响主要出口市场的市场环境以及变化趋势市场开放带来的影响价值链分析 情景分析专家访谈外部访谈文献研究产业分析产业分析步骤步骤1同时将对摩托车市场的发展阶段以及关键增长驱动因素有一个全面的深入同时将对摩托车市场的发展阶段以及关键增长驱动因素有一个全面的深入了解了解产业及竞争地位分析阶段细节 :了解并确认外部关键外部关键增长驱动因素129确认当前主要竞争对手分析未来市场的竞争对手 -中国公司 -跨国公司 -价值链整合类公司分析竞争者的业务模型以及竞争策略分析优势

29、/劣势并且确认成功因素确认战略差距研讨会基准比较SWOT分析GAP分析价值链控制模型分析工具竞争分析竞争分析选择世界上摩托车行业领导者的战略转型策略案例，进行深入选择国内主要摩托车制造商的战略转型模式，进行分析分析不同战略转型策略模式的关键成功因素以及市场环境要求确认各种战略转型策略模式是否适合中国公司国际基准比较行业专家访谈研讨会竞争对手访谈专业研究报告分析基准比较：国内以及基准比较：国内以及国际摩托车企业战略国际摩托车企业战略转型模式成功及失败转型模式成功及失败分析分析23方法方法内容内容步骤步骤产业及竞争地位分析阶段细节 :了解并确认外部关键外部关键增长驱动因素1同时将对摩托车市场的发展

30、阶段以及关键增长驱动因素有一个全面的深入同时将对摩托车市场的发展阶段以及关键增长驱动因素有一个全面的深入了解了解30在外部分析完成后，我们将对摩托车市场的发展阶段以及关键增长驱动因在外部分析完成后，我们将对摩托车市场的发展阶段以及关键增长驱动因素有一个全面的深入了解素有一个全面的深入了解结果 :了解并确认外部关键增长驱动因素1-2XX集团目前各业务单元所处产业的市场现状以及所处产业生命周期各业务单元所处产业价值链变化趋势、以及盈利模式不同业务单元关键成功要素31在阶段一完成后，我们将判断在阶段一完成后，我们将判断XX集团目前的核心资源和能力、目前各业集团目前的核心资源和能力、目前各业务单元的发

31、展前景、市场地位务单元的发展前景、市场地位1XX集团业务增长放缓的关键因素集团业务增长放缓的关键因素2XX集团核心资源和能力集团核心资源和能力3XX集团各业务单元发展前景、市场地位集团各业务单元发展前景、市场地位32阶段阶段2的主要目标是为的主要目标是为XX集团确定未来战略愿景以及业务组合（集团确定未来战略愿景以及业务组合（1）阶段细节 :XX集团现有业务的战略定位2分析目标分析目标分析问题分析问题分析工具和方法分析工具和方法现有XX集团各业务单元竞争地位定位XX集团现有业务在XX集团未来发展战略中的地位确定产业吸引力指标分析企业相对竞争优势指标分析大通智汇业务组合战略决策矩阵分析工具各业务单

32、元所处行业产业吸引力分析，关键指标体系确定各业务单元XX集团相对竞争优势定位，关键指标体系确定各业务单元的价值定位与XX集团未来发展战略匹配性分析33业务单元战略定位分析将重点分析业务单元战略定位分析将重点分析XXXX集团在集团在该业务领该业务领域的独一无二的域的独一无二的竞竞争争能力能力对战略出发点的描述-业务组合的定位基于对市场吸引力及在竞争中所处位置的分析对业务领域价值份额的不同分类(积极的、中性的、消极的)-价值份额的发展趋势依照战略计划作为绝对取胜的条件对竞争中“必胜能力”进行可信的分析-对于在中、长期价值份额的取得及改善所采取的行动34首先我们将制定行业首先我们将制定行业判断准判断

33、准则则市场吸引力市场吸引力判断市场成长率(主要依据)市场规模行业平均盈利能力以“高”、“中”、“低”划分在竞争中的位置在竞争中的位置价值贡献价值贡献分别考虑金融在价值份额范围内的作用判断准则判断准则定义定义补充说明补充说明相关市场中相对的份额大小相对增长速度/盈利水平 以“强”、“中”、“弱”划分业务领域的价值贡献以“积极”、“中性”、“消极”划分模拟价值份额的发展趋势中成功因素的控制-从结果的角度评价服务角色(这里指微小的资金基础！)能带来超乎异常的高回报35战战略的出略的出发发点在每个点在每个业务领业务领域有着极大区域有着极大区别别目前业务组合目前业务组合例子：例子：摩托车零部件汽车租赁汽

34、车保险高市场吸引力市场吸引力1)中低1)市场增长及市场规模 2)相对于所处市场弱中强市场所处地位市场所处地位2)备注备注汽车分销二手车零售出租车中低档摩托车制造高档赛车制造低档轿车制造酒店/旅游服务高档轿车制造大功率发动机制造航空发动机制造同时具有市场吸引力及强大竞争能力的“明星”不存在有必要进行双向再定位新市场/国家，新产品保持/扩展在成熟市场中及竞争中的份额价值模式再定位36独一无二的独一无二的竞竞争能力以价争能力以价值值份份额额及在及在竞竞争中的位置作争中的位置作为为业务单元战略定位业务单元战略定位的可靠依据的可靠依据2扩展竞争中的固有地位十分必要方法：占领新的(未开发的)领域1在不断巩

35、固竞争结构时，必须采取保障现有竞争位置的措施3最困难的启动方式：减少投资的论证4 考证一系列产品的战略附加值并在可能的情况下为改善价值份额追加投资弱强积极价值贡献价值贡献中性消极在竞争中在竞争中的地位的地位2中314相应的对策相应的对策评估矩阵评估矩阵1/23/437阶段阶段2的主要目标是为的主要目标是为XX集团确定未来战略愿景以及业务组合（集团确定未来战略愿景以及业务组合（2）阶段细节 :XX集团长期发展战略愿景和未来5年战略目标2分析目标分析目标分析问题分析问题分析工具和方法分析工具和方法XX集团未来长期发展愿景XX集团未来5年发展战略目标里程碑制定高层领导人访谈内部研讨会XX集团领导层对

36、未来的期望XX集团核心资源和能力的衍生能力XX集团未来的战略定位未来5年阶段性发展目标的制定38企业愿景主要体现企业管理层对企业未来的期望企业愿景主要体现企业管理层对企业未来的期望关于如何使企业核心价值得以永存的未来蓝图的描绘愿景的作用不是在语言描述中，而是在于自我创造和自我承诺中企业愿景往往激进和引人注目 可以极大地激发人的士气和斗 志 愿景应发自企业领导人的肺腑企业愿景定义企业愿景定义企业愿景的特质企业愿景的特质好的企业愿景的特征好的企业愿景的特征生动地描述理想蓝图，是指引企业方向的灯塔 愿景必须是毫无保留和振奋人心的 愿景不一定实用，而是强调任何事情都是可能的 愿景应从客户谈起，没有客户

37、，愿景 无从谈起 好的愿景也要阐述企业的核心价值观和行为期望愿景形成过程愿景形成过程企业使命企业使命企业核心价值观企业核心价值观领导人提出愿景领导人提出愿景企业成员意见反馈企业成员意见反馈试验和调整试验和调整39阶段阶段2的主要目标是为的主要目标是为XX集团确定未来战略愿景以及业务组合（集团确定未来战略愿景以及业务组合（3）阶段细节 :XX集团未来业务组合范围2分析目标分析目标分析问题分析问题分析工具和方法分析工具和方法XX集团未来业务组合范围XX集团业务选择标准产业趋势分析发展战略匹配性分析愿景匹配性分析核心资源及能力衍生性分析XX集团如何建立一个健康的业务组合？XX集团现有业务的分类XX集

38、团未来5年的业务组合范围：退出类业务定义及范围 核心类业务定义及范围 战略类业务定义及范围 可能进入的新业务领域40在对现有业务进行战略定位以及核心能力分析的基础上，在对现有业务进行战略定位以及核心能力分析的基础上，XXXX集团未来集团未来5 5年年将形成一个包含四大类型业务的动态业务组合将形成一个包含四大类型业务的动态业务组合XX集团未来5年的动态业务组合规模时间战略业务战略业务新兴业务新兴业务核心业务核心业务退出业务退出业务目前各业务的战略定位基于目前各业务的战略定位基于对各业务单元目前的内外部对各业务单元目前的内外部分析的结果分析的结果该业务组合是一个动态的调该业务组合是一个动态的调整过

39、程，各业务的战略定位整过程，各业务的战略定位将随着各业务的发展趋势进将随着各业务的发展趋势进行动态的调整行动态的调整41在阶段在阶段3，我们将为，我们将为XX集团制定合适的核心业务发展战略、可能的新业务集团制定合适的核心业务发展战略、可能的新业务领域进入策略以及非核心业务重组策略（领域进入策略以及非核心业务重组策略（1）阶段细节 :XX集团核心业务发展战略3分析目标分析目标分析问题分析问题分析工具和方法分析工具和方法XX集团核心业务盈利模式XX集团核心业务竞争策略价值链分析宏观经济分析盈利模式分析财务风险测试模型研讨会专家访谈核心业务产业价值链现状及变化趋势分析核心业务未来市场发展趋势分析核心

40、业务盈利模式分析XX集团核心业务现有盈利模式分析XX集团价值链控制策略XX集团核心业务盈利模式选择及适应性分析核心业务战略实施方案 行动计划/里程碑 时间表 现金流分析42在阶段在阶段3，我们将为，我们将为XX集团制定合适的核心业务发展战略、可能的新业务集团制定合适的核心业务发展战略、可能的新业务领域进入策略以及非核心业务重组策略（领域进入策略以及非核心业务重组策略（2）阶段细节 :XX集团新业务进入战略3分析目标分析目标分析问题分析问题分析工具和方法分析工具和方法XX集团新业务进入策略XX集团新业务的战略资源适应性评估价值链分析宏观经济分析盈利模式分析财务风险测试模型研讨会专家访谈新业务价值

41、链控制模式选择确定的新业务模块的市场进入策略制定新业务盈利模式选择新业务战略实施方案 行动计划/里程碑 时间表 现金流分析43在阶段在阶段3，我们将为，我们将为XX集团制定合适的核心业务发展战略、可能的新业务集团制定合适的核心业务发展战略、可能的新业务领域进入策略以及非核心业务重组策略（领域进入策略以及非核心业务重组策略（3）阶段细节 :XX集团非核心业务重组战略3分析目标分析目标分析问题分析问题分析工具和方法分析工具和方法XX集团非核心业务处理方案价值链分析宏观经济分析盈利模式分析财务风险测试模型研讨会专家访谈XX集团现有非核心业务的处理策略：业务调整方案 盈利模式调整 竞争策略调整 风险测

42、试44通过最先由业务的战略性重组，使XX集团的业务组合得到优化，重新获得高速增长能力改善和转型改善和转型优化和系统性增长优化和系统性增长通过业务组合战略性调整提升通过业务组合战略性调整提升XX集团价值创造能力集团价值创造能力高高中中低低业务1业务2 出售强强弱弱一般一般行业吸引力行业吸引力行业吸引力行业吸引力相对市场竞争力相对市场竞争力相对市场竞争力相对市场竞争力III业务2业务3业务1业务4业务1强强弱弱一般一般业务3 提高竞争力提高竞争力转型转型提高竞争力增长45在第在第4阶段，将对阶段，将对XXXX集团现有的组织结构进行评估，制定相应的调整方集团现有的组织结构进行评估，制定相应的调整方

43、案以支持集团新发展战略的实施案以支持集团新发展战略的实施（1）方法方法内容内容 评估现有的组织结构能否支持新的集团发展战略的实施集团管控模式各业务部门的管理模式现有研发、销售、市场、后勤等部门的业务模式现有核心业务流程的效率研讨会内部访谈基准比较现有组织结现有组织结构的评估构的评估步骤步骤阶段细节 :组织结构调整方案4146在第在第4阶段，将对阶段，将对XXXX集团现有的组织结构进行评估，制定相应的调整方集团现有的组织结构进行评估，制定相应的调整方 案以支持集团新发展战略的实施案以支持集团新发展战略的实施（2）集团总部控制模式各业务单元的业务管理模式集团总部的组织结构以及职能设计组织调整风险测

44、试访谈研讨会内外部基准比较基于战略基础的组织控制模式分析工具组织结构调整方案组织结构调整方案行动步骤时间表负责人建立项目控制体系及里程碑初步的行动计划初步的行动计划23方法方法内容内容步骤步骤阶段细节 :组织结构调整方案4访谈研讨会47结果 :详细的组织结构调整方案4集团总部管控模式方案各业务单元管理模式集团总部组织结构总部各部门及各事业部职能分布初步行动计划里程碑时间表在第在第4 4阶段结束后，我们将提供详细的组织结构调整方案阶段结束后，我们将提供详细的组织结构调整方案48整个项目计划在整个项目计划在17周内完成，如有需要，我们将提供后续的实施支持周内完成，如有需要，我们将提供后续的实施支持

45、阶段阶段1 12 23 34 45 56 67 78 89 910101111121213131414151516161717周数周数1.战略审计财务现况分析 产业及竞争地位分析核心能力及资源分析基准比较第一阶段报告2.业务组合战略选择XX集团的现有业务战略定位XX集团长期发展愿景及未来5年战略目标 XX集团未来5年业务组合范围第二阶段报告3.核心业务发展战略核心业务发展战略新业务进入策略非核心业务重组策略第三阶段报告4.组织调整方案 现有组织体系评价总部组织调整方案制定行动计划XX集团战略项目实施时间表 49C.项目组织、人员安排和项目费用项目组织、人员安排和项目费用50大通智汇建议在项目的

46、组织和人员分配上形成以下的结构大通智汇建议在项目的组织和人员分配上形成以下的结构管理管理委员会委员会XXXX集团集团大通智汇大通智汇项目管理项目管理大通智汇大通智汇Andrew Zawadzki王荣伍刚左XX 总裁缪岩 副总裁大通智汇大通智汇待定核心小组核心小组Patrick BarileReinhard Patzschke黄晓东王秋虎XXXX集团集团XXXX集团集团51项目双方都有明确的角色安排和职责分工项目双方都有明确的角色安排和职责分工XX集团项目管理委员会集团项目管理委员会确保XX集团高级管理层能够获得充分的项目进展情况信息提供相关背景信息并给予分析判断支持帮助联络关键决策制定者出任项

47、目大使和项目协调官指出项目运行过程中的陷井和雷区大通智汇项目管理委员会大通智汇项目管理委员会保证项目的高质量水平保证项目小组获得所有所需的专业知识，经验和判断能力为XX集团的高级管理人员提供建议出任项目大使和项目协调官提供行业内的业务网络资源XX集团发展战略咨询项目小组集团发展战略咨询项目小组提供与项目相关的各种信息及专业知识提高信息透明度培育联合项目小组的团队精神大通智汇发展战略咨询项目小组大通智汇发展战略咨询项目小组XX集团集团项目经理项目经理提供与项目开展相关的信息和数据，安排内部访谈组织项目回顾会保证项目进展情况的透明性，并且保证项目的各个阶段都得到高层的许可大通智汇项目经理大通智汇项

48、目经理管理大通智汇咨询团队，保证项目按照既定的时间表顺利进行作为项目管理委员会与项目小组沟通的纽带，保证项目进展的透明性实施项目分析和保证按时交付结果作为大通智汇专业知识的提供的纽带培育联合项目小组的团队精神52基于基于XX集团是大通智汇在中国的第一个民营企业项目，我们愿意给与较集团是大通智汇在中国的第一个民营企业项目，我们愿意给与较大的费用优惠，整个项目的费用预计为大的费用优惠，整个项目的费用预计为455万元人民币万元人民币第一阶段第一阶段咨询费、差旅费、通讯费、税费、文档制作等合计22万美元，在合同签订后一周内支付 第二阶段第二阶段咨询费、差旅费、通讯费、税费、文档制作等合计11万美元，在

49、第二阶段报告认可后支付 第三阶段第三阶段咨询费、差旅费、通讯费、税费、文档制作等合计11万美元，在第三阶段报告认可后支付合计合计55万美元，折合人民币万美元，折合人民币455万元（按万元（按1美元美元=8.28元元人民币折算）人民币折算）第四阶段第四阶段咨询费、差旅费、通讯费、税费、文档制作等合计8.25万美元，在第四阶段报告认可后支付支持阶段支持阶段咨询费、差旅费、通讯费、税费、文档制作等合计2.75万美元,在第四阶段完后的六个月内支付 53D.大通智汇对本项目的独特价值大通智汇对本项目的独特价值54Chatterton International Strategy Consultants大

50、通智汇战略管理咨询公司简介大通智汇战略管理咨询公司简介成立于成立于19961996年，总部设于美国芝加哥年，总部设于美国芝加哥由曾经服务于由曾经服务于MckinseyMckinsey、BCGBCG、AT.KearneyAT.Kearney、BainBain的的6060多名合伙人及高级咨询顾问创立多名合伙人及高级咨询顾问创立全球领先的专业化的汽车及摩托车行业的战略咨询公司全球领先的专业化的汽车及摩托车行业的战略咨询公司在全球共设有在全球共设有8 8个办事处（分别位于美国、意大利、法国、德国），共有个办事处（分别位于美国、意大利、法国、德国），共有300300多名咨询顾问多名咨询顾问2001200