公司层面多元化、购并、重组战略.pptx

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1、 首都经济贸易大学工商管理学院首都经济贸易大学工商管理学院 张映红张映红 第第6章章 公司层面战略公司层面战略 多元化、购并、重组多元化、购并、重组 首都经济贸易大学工商管理学院首都经济贸易大学工商管理学院 张映红张映红 定义公司层战略定义公司层战略 公司层战略的关键议题公司层战略的关键议题 一体化战略与外包一体化战略与外包公司实行多元化战略的主要原因公司实行多元化战略的主要原因多元化战略如何帮助公司创造价值多元化战略如何帮助公司创造价值 企业实施多元化战略的原因企业实施多元化战略的原因描述激励经理人员过度多元化经营公司的动机描述激励经理人员过度多元化经营公司的动机 本章学习目标：首都经济贸易

2、大学工商管理学院首都经济贸易大学工商管理学院 张映红张映红 KNOWLEDGE OBJECTIVES Define corporate-level strategy and discuss its importance to the diversified firm Describe the advantages and disadvantages of single-and dominant business strategies Explain three primary reasons why firms move from single and dominant-business st

3、rategies to more diversified strategies Describe how related diversified firms create value by sharing or transferring core competencies Discuss the incentives and resource that encourage diversification Describe motives that can encourage managers to overdiversiify a firm 首都经济贸易大学工商管理学院首都经济贸易大学工商管理

4、学院 张映红张映红 6.1 水平整合、一体化战略、外包6.2 多元化战略6.3 多元化战略的动因6.4 公司的经营范围与规模 购并战略购并战略 重组战略重组战略 首都经济贸易大学工商管理学院首都经济贸易大学工商管理学院 张映红张映红 公司战略中的关键问题企业应该经营哪些业务，在哪些产业中竞争企业应该经营哪些业务，在哪些产业中竞争公司在整体上如何获得协同效应、核心竞争力公司在整体上如何获得协同效应、核心竞争力如何进入或退出业务或产业如何进入或退出业务或产业 首都经济贸易大学工商管理学院首都经济贸易大学工商管理学院 张映红张映红 6.1 水平整合、一体化战略、外包 首都经济贸易大学工商管理学院首都

5、经济贸易大学工商管理学院 张映红张映红 水平整合水平整合是收购产业竞争对手或与产业水平整合是收购产业竞争对手或与产业竞争对手合并的过程，旨在取得来自更竞争对手合并的过程，旨在取得来自更大规模范围的竞争优势大规模范围的竞争优势 首都经济贸易大学工商管理学院首都经济贸易大学工商管理学院 张映红张映红 水平整合的经济利益规模经济规模经济打败竞争对手提高产品差异化打败竞争对手提高产品差异化产品捆绑产品捆绑交叉销售交叉销售复制商业模式复制商业模式:扩展业务至现有产业的细分市场扩展业务至现有产业的细分市场减少产业内部的竞争减少产业内部的竞争增加对供应商和购买者的讨价还价能力增加对供应商和购买者的讨价还价能

6、力 首都经济贸易大学工商管理学院首都经济贸易大学工商管理学院 张映红张映红 水平整合的缺陷与局限存在风险存在风险 整合的风险整合的风险 反托拉斯的风险反托拉斯的风险 首都经济贸易大学工商管理学院首都经济贸易大学工商管理学院 张映红张映红 一体化战略：加强“核心”商业模式后向一体化：进入为该企业的产品生产零部件或原材后向一体化：进入为该企业的产品生产零部件或原材料的产业料的产业前向一体化：进入使用或分销该企业产品的产业前向一体化：进入使用或分销该企业产品的产业完全整合：当企业能够生产出各流程需要的所有特定完全整合：当企业能够生产出各流程需要的所有特定的产出时，或者能够通过自己的营运处理所有的产业

7、的产出时，或者能够通过自己的营运处理所有的产业时，企业就达到了完全整合。时，企业就达到了完全整合。首都经济贸易大学工商管理学院首都经济贸易大学工商管理学院 张映红张映红 一体化战略促进竞争优势的基础提高竞争对手进入的壁垒促进专用资产投资保证产品品质改善作业调度 首都经济贸易大学工商管理学院首都经济贸易大学工商管理学院 张映红张映红 一体化的风险和缺陷成本增加成本增加技术变革的威胁技术变革的威胁需求不可预测需求不可预测 首都经济贸易大学工商管理学院首都经济贸易大学工商管理学院 张映红张映红 战略外包战略外包时将企业价值链活动中的一项战略外包时将企业价值链活动中的一项某几项或一些职能活动交给一家技

8、能和某几项或一些职能活动交给一家技能和知识只专注于某一活动的独立的专业企知识只专注于某一活动的独立的专业企业的决策。业的决策。首都经济贸易大学工商管理学院首都经济贸易大学工商管理学院 张映红张映红 外包的效应和风险降低成本降低成本加强差异化加强差异化 通过外包专注于核心业务通过外包专注于核心业务l泄漏信息l受到要挟 首都经济贸易大学工商管理学院首都经济贸易大学工商管理学院 张映红张映红 6.2 多元化战略 首都经济贸易大学工商管理学院首都经济贸易大学工商管理学院 张映红张映红 6.2.1 多元化的水平和类型低水平的多元化低水平的多元化单业务型单业务型单业务型单业务型超过超过95%95%的收入来

9、自于某一项业的收入来自于某一项业务务主导业务型主导业务型主导业务型主导业务型70 70 95%95%的收入来自于某一的收入来自于某一项业务项业务AAB 首都经济贸易大学工商管理学院首都经济贸易大学工商管理学院 张映红张映红 相关约束型相关约束型相关约束型相关约束型（Related ConstrainedRelated Constrained）超过超过70%70%的收入来自于主导业务；所的收入来自于主导业务；所有业务共享产品、技术、分销渠道有业务共享产品、技术、分销渠道中到高水平的多元化中到高水平的多元化多元化的水平和类型相关关联型相关关联型相关关联型相关关联型（Related Linked(M

10、ixed)Related Linked(Mixed)）不到不到70%70%的收入来自于主导业务、的收入来自于主导业务、不同业务单位之间的联系是有限的相不同业务单位之间的联系是有限的相关和无关的混合体）关和无关的混合体）Johnson&Johnson;Johnson&Johnson;迪斯尼迪斯尼ABCACB 首都经济贸易大学工商管理学院首都经济贸易大学工商管理学院 张映红张映红 无关型无关型无关型无关型不到不到70%70%的收入来自于主导业务、的收入来自于主导业务、在业务单位之间通常无联系在业务单位之间通常无联系极高水平的多元化极高水平的多元化多元化的水平和类型ABC 首都经济贸易大学工商管理学

11、院首都经济贸易大学工商管理学院 张映红张映红 6.2.2 多元化战略促进公司的竞争优势？首都经济贸易大学工商管理学院首都经济贸易大学工商管理学院 张映红张映红 多元化创造价值的机制之一：多元化创造价值的机制之一：运营协同（规模经济运营协同（规模经济/共享活动）共享活动）多元化能使公司（特别是相关多元化）多元化能使公司（特别是相关多元化）多元化能使公司（特别是相关多元化）多元化能使公司（特别是相关多元化）在不同的产品或经营活动中共享技术、制造和市场营销。首都经济贸易大学工商管理学院首都经济贸易大学工商管理学院 张映红张映红 多元化创造价值的机制之二：多元化创造价值的机制之二：范围经济范围经济 e

12、conomies of scope范围经济是指企业经营两个或两个以上业务/产品能够比经营单一业务更经济，能够获得更大的竞争优势、创造更大的价值。范围经济来源于：转移技能或公司核心能力更好地满足顾客需求 首都经济贸易大学工商管理学院首都经济贸易大学工商管理学院 张映红张映红 多元化创造价值的机制之四 市场影响力 市场影响力市场影响力纵向一体化纵向一体化 联盟（虚拟一体化）联盟（虚拟一体化）l一体化的好处：节省费用 有利于质量控制 防止技术外泄 战略控制 首都经济贸易大学工商管理学院首都经济贸易大学工商管理学院 张映红张映红 6.2.3相关多元化相关多元化：进入与企业现在产品/市场相关的产品领域、

13、市场或业务活动。相关多元化强调的是“运营协同效应”，它是指：在不同的产品或经营活动中共享技术、制造和市场营销。首都经济贸易大学工商管理学院首都经济贸易大学工商管理学院 张映红张映红 6.2.4无关多元化创造价值 财务经济是指借助公司内部或外部投资，通过财务资源的优化配置实现的成本节约。强调财务经济（财务经济（financial economies)首都经济贸易大学工商管理学院首都经济贸易大学工商管理学院 张映红张映红 多元化：谋取企业的竞争优势运营协同/规模经济 范围经济 市场力 财务经济 首都经济贸易大学工商管理学院首都经济贸易大学工商管理学院 张映红张映红 6.3 多元化战略的动因 增强战

14、略竞争优势 外在因素驱动 内部资源因素驱动 管理者动机驱动 首都经济贸易大学工商管理学院首都经济贸易大学工商管理学院 张映红张映红 多元化的动因外部刺激因素外部刺激因素:放松的管制使得更多的相关的收购放松的管制使得更多的相关的收购放松的管制使得更多的相关的收购放松的管制使得更多的相关的收购 反垄断政策和税法反垄断政策和税法反垄断政策和税法反垄断政策和税法 首都经济贸易大学工商管理学院首都经济贸易大学工商管理学院 张映红张映红 多元化的刺激因素内部刺激因素内部刺激因素:低绩效低绩效 平衡公司未来的现金流平衡公司未来的现金流 降低风险降低风险 首都经济贸易大学工商管理学院首都经济贸易大学工商管理学

15、院 张映红张映红 企业内部资源和多元化松弛资源松弛资源 有形资源和无形资源有形资源和无形资源 对资源的共享程度决定了多元化对资源的共享程度决定了多元化的价值的价值 首都经济贸易大学工商管理学院首都经济贸易大学工商管理学院 张映红张映红 多元化的管理者动机管理者具有多元化的动机管理者具有多元化的动机管理者具有多元化的动机管理者具有多元化的动机 增加管理者收入增加管理者收入 降低职业风险降低职业风险 有效的治理机制可能会限制这种动机有效的治理机制可能会限制这种动机 首都经济贸易大学工商管理学院首都经济贸易大学工商管理学院 张映红张映红 6.4 公司的边界（经营范围与规模）首都经济贸易大学工商管理学

16、院首都经济贸易大学工商管理学院 张映红张映红 6.4.1 公司开发新事业领域的进入方式内部创业 并购合资/合作 首都经济贸易大学工商管理学院首都经济贸易大学工商管理学院 张映红张映红 购并战略 Acquisitions收购：指资产、运营、管理的控制全从一个公司（被收购者）转移到另一家公司（收购者），前者变成后者的一个子公司。兼并（Merger）:指两个公司的资产、运营和管理的结合，以此来建立一个新的法人实体。首都经济贸易大学工商管理学院首都经济贸易大学工商管理学院 张映红张映红 并购的动机 增强市场力量消除进入壁垒（LOreal/Mininurse)降低新产品开发成本/风险加快进入市场的速度

17、重构企业的竞争力 多元化的需要 自负动机 管理者动机 首都经济贸易大学工商管理学院首都经济贸易大学工商管理学院 张映红张映红 所有并购中的问题管理者高估了自己创造价值的能力 收购前未能充分筛选 付出过高的价格 战略不匹配 组织不匹配文化不匹配未能满足利害相关者关心的问题 首都经济贸易大学工商管理学院首都经济贸易大学工商管理学院 张映红张映红 6.4.2 公司经营范围与能力调整：购并与重组 首都经济贸易大学工商管理学院首都经济贸易大学工商管理学院 张映红张映红 重组重组是指针对尚未发展的、有问题或受到威胁的业务重组是指针对尚未发展的、有问题或受到威胁的业务/事业事业部，实施改变其业务构架、组织构

18、架、财务体系等的战略，部，实施改变其业务构架、组织构架、财务体系等的战略，以提高本业务单元以及公司整体的绩效。以提高本业务单元以及公司整体的绩效。裁缩减经营范围 改变战略、调整人事/控制系统、注入技术、资产等 杠杆收购（LBO）MBOsEBOswhole-firm buyouts 首都经济贸易大学工商管理学院首都经济贸易大学工商管理学院 张映红张映红 重组的动机和主要原因产业竞争非常激烈产业竞争非常激烈 资本市场制度压力资本市场制度压力但同时有来自制度的压力反对重组但同时有来自制度的压力反对重组 首都经济贸易大学工商管理学院首都经济贸易大学工商管理学院 张映红张映红 企业战略的层次企 业 战 略营销战略财务策略研究开发策略生产策略人力资源开发策略.公司层战略 业务层战略职能战略一体化外包成本领先战略差异化战略集中战略整合战略水平一体化前向一体化后向一体化相关多元化不相关多元化多元化内部创业购并合资联盟实现战略可选的方式 首都经济贸易大学工商管理学院首都经济贸易大学工商管理学院 张映红张映红 本章阅读资料：迈克尔西特：战略管理竞争与全球化，第8版，机械工业出版社 希尔、琼斯等著战略管理（中国版）（第7版），中国市场出版社