采购管理培训课件(PPT 45页).ppt

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1、第三章第三章 采购管理采购管理采购概述采购概述采购是企业从供应商处获得商品或服务的一种商业行为。企业经营活动所需要的物资绝大部分是通过采购来获得的，采购是企业物流管理的起点。采购是“采”与“购”的结合体。是通过商品交换和物流手段从资源市场取得资源的过程。一、一、采购的概念采购的概念 从物流的角度看，采购引起物料向企业内流动，被称为内向物流，它是企业与供应商联系的重要环节。从采购的概念看，现代采购过程和企业物流必须协调一致，两者相辅相成，互相交错。从供应链角度看，采购活动和企业物流活动都是整个供应链的一部分。从供应的角度看，采购是整个供应链管理中“上游控制”的主导力量。二、采购的类别n按采购的主

2、体分类：个人采购、集团采购按采购的主体分类：个人采购、集团采购n按采购的方法分类：传统计划采购、订货点按采购的方法分类：传统计划采购、订货点采购、招标采购、采购、招标采购、MRPMRP采购、采购、JITJIT采购、供应采购、供应链采购、电子商务采购链采购、电子商务采购n按采购的价格方式分类：询价采购、比价采按采购的价格方式分类：询价采购、比价采购、议价采购、定价采购、公开市场采购购、议价采购、定价采购、公开市场采购三、采购的重要意义三、采购的重要意义n1、材料采购成本在企业经营中占很大比重，、材料采购成本在企业经营中占很大比重，且在很多行业有上升趋势。且在很多行业有上升趋势。n 极端例子：极端

3、例子：n石油精练业，原材料成本占销售额的石油精练业，原材料成本占销售额的80%；n制药业，原材料成本还不到制药业，原材料成本还不到30%。n2、降低原材料成本是增加利润的基本途径。、降低原材料成本是增加利润的基本途径。n如：某企业今年的销售额为如：某企业今年的销售额为1亿元，其中物料成本占亿元，其中物料成本占60%，人工，人工成本占成本占15%，税前利润为，税前利润为10%。该企业希望明年的税前利润能。该企业希望明年的税前利润能增加增加1百万，即从现有的百万，即从现有的1千万增加到千万增加到1千千1百万。有以下三种途百万。有以下三种途径：径：基基 本本 途途 径径 现状改变幅度现状改变幅度1、

4、增加销售额、增加销售额1千万千万2、人工成本降低、人工成本降低1百万百万3、物料成本降低、物料成本降低1百万百万 1千万千万/1亿亿=10%1百万百万/1千千5百万百万=7%1百万百万/6千万千万=2%比较一比较一下下！物流实例 上海电机厂采购资金大约占销售额60%；初步估算，目前如果上电厂年产值（销售额）10亿元人民币，净利润6000万元人民币。原来采购资金为：如果可以在原材料采购上降成本压缩10%，原来采购中每100元的物品用90元采购。可以节省资金的数量为：整个公司的利润也只有6000万，所以，只要能把采购费用降低10，就可以使得利润翻一番！四、采购过程采购申请选择供应商洽谈合同接受货物

5、核对票据，支付货款签发采购订单跟踪订单，对进货进行控制五、采购管理n1 1、定义：为维护企业利益，实现企业目、定义：为维护企业利益，实现企业目标而对企业采购工作所进行的计划、组标而对企业采购工作所进行的计划、组织、协调和控制活动。织、协调和控制活动。适时适量保证供应保证所购物品质量费用最省协调供应商、管理供应链问题2、采购管理的目标采购管理的目标3、采购管理的内容采购管理的内容采购的组织方式 优点：获得规模效益，降低采购和物流成本，发挥采购特长，提高采购效率，易于稳定和供应商的关系，实现有效的长期合作。集中采购集中采购 企业在核心管理层建立专门的采购机构，统一组织企业所需物料的采购进货业务。缺

6、点：手续过多，过程过长；专业性强，责任重大。分散采购分散采购 企业由总部的下属机构各自实施为满足自身生产经营所需采购过程。优点：可以有效地完善和补充集中采购的不足，增强基层工作的责任心、积极性，有利于采购各环节的协调配合，占用资金少，占用库存空间小，手续简单，过程短，直接快速。缺点：权利分散，不利于采购成本的有效降低，决策层次低，易于产生暗箱操作，对供应商的政策不统一，市场调研分散，难以培养采购专家。国内外形势制定集中或分散采购策略竞争对手状况采购计划集中决策或分散决策采购管理执行计划结 算销售现状市场供应信息库存现状生产现状采购组织作业流程采购组织作业流程 采购部门的组织结构采购部门的组织结

7、构 产品结构形式 将企业所需采购的产品分为若干类，每一个或几个采购人员分成一组，负责采购其中的一种或几种商品。区域结构形式 将企业采购的目标市场划分为若干个区域，每一个采购人员负责一个区域的全部采购业务。顾客结构形式 将企业采购的目标市场按顾客属性进行分类，每一个采购人员负责同一类顾客。综合式采购组织 比如较为复杂的多事业部的采购组织结构。采购模式变革n企业采购管理的发展企业采购管理的发展以交易为向导的企业采购阶段以商业为导向的阶段以协作为向导的阶段以功能为导向的现代采购阶段以供应链为导向的采购以价值链为导向的采购阶段 JIT采购的基本思想是 制造商与供应商签定“在需要的时候，向需要的地点，提

8、供能保证质量的所需要数量的物料”。采购方根据自己生产线需求的节拍，向供应商发出看板指令，要求供应商根据看板指令的需求品种、需求数量、在指定的时间送到指定的需求地点。一、一、基于准时战略下的采购基于准时战略下的采购 连续地多频次小批量地送货，采购方不设库存，实现零库存生产，供应商也可以不设库存，与采购方实行同步生产，按照采购方生产线的节拍进行生产和送货，生产出来的产品都直接送到采购方的需求点。连续地多频次小批量地送货，采购方不设库存，实现零库存生产，供应商也可以不设库存，与采购方实行同步生产，按照采购方生产线的节拍进行生产和送货，生产出来的产品都直接送到采购方的需求点。连续地多频次小批量地送货，

9、采购方不设库存，实现零库存生产，供应商也可以不设库存，与采购方实行同步生产，按照采购方生产线的节拍进行生产和送货，生产出来的产品都直接送到采购方的需求点。准时制采购的流程图准时制采购的流程图JIT采购的特点采购的特点n单源供应：单源供应：某一种原材料只从一个供应商处获得。n小批量采购：小批量采购：购买的小批量是实施JIT采购的前提。n合理选择供应商：合理选择供应商：要求质量合格，准时化运作。n从根源上保障采购质量：供应商参与到设计过程中来。n可靠的送货和特定的包装要求。可靠的送货和特定的包装要求。n有效的信息交换。有效的信息交换。中国第一汽车制造厂利用看板对其生产作业进行调整，实现了在制品零库

10、存的极限。早在1982年用看板送货的零部件就已达到总数的43%，并在此基础上，又实行了零部件直送工位制度。一汽与周边15个协作厂，就两千种原材料签定了直送工位的协议，改变了厂内层层设库储备的老办法，从而取消了15个中间仓库。例如刹车碲片，过去由石棉厂，每月分4次送往供应处总仓库，再由总仓库分发到分仓库，再从分仓库分发到生产现场，现改为直送生产现场，减少了重复劳动，当年就节约了流动资金15万元。橡胶厂供应的轮胎过去集中发货，最多时一次发货20火车皮，使轮胎库存竟高达两万套。现在实行多批分发，使轮胎储备从过去的15天降到现在的两天，共节约流动资金高达190万元。轴承座生产线的7道工序，现只由1个人

11、操作，把扎在生产线第一道工序上的信号灯作为看板，每当后一道生产线取走一个零件时，信号灯显示为绿色，工人即按步骤地进行生产。该生产线7道工序除了工序上加工的工件外，只有一个待加工工件，工序件的在制品基本为零。物流实践二、二、基于数量和价格的采购策略基于数量和价格的采购策略混合采购策略混合采购策略 是指企业既有遵循JIT采购原则的按需采购，同时也有先期采购（物料需要发生之前的预测采购）。当某种物料采购存在可以预测的价格周期性变化或季节性变化时，采用混合采购策略能使企业物料采购价格要比单纯地适时按需采购得到的平均价格更低，从而节约物料成本 数量折扣采购策略数量折扣采购策略 可以用节约比较法和成本比较

12、法。节约比较法，即比较折扣前后的费用，节约量大于零，就接受折扣，节约量小于零，就不接受折扣。成本比较法，即比较折扣前后的总成本，当折扣后的总成本小于折扣前的总成本，则可以接受折扣。重要性三、基于品种的采购策略三、基于品种的采购策略供应风险常规贵重物品常规贵重物品常规贵重物品常规贵重物品（供应多，采购易、价值高、重要性高）紧缺重要物品紧缺重要物品紧缺重要物品紧缺重要物品（供应少，采购难，价值高，重要性高）常规非贵重物品常规非贵重物品常规非贵重物品常规非贵重物品（供应多，采购易、价值低、重要性低）紧缺非贵重物品紧缺非贵重物品紧缺非贵重物品紧缺非贵重物品（供应少，采购难、价值低、重要性低）品种采购的

13、一般策略品种采购的一般策略 多品种联合采购策略多品种联合采购策略 定量联合订购定量联合订购 是以各品种经济订货批量为基础的定量订货采购策略。定期联合订购定期联合订购 是以各品种经济订货周期为基础的定期订货采购策略。联合订购中的各品种的订货周期都化为某个标准周期的简单倍数、然后以标准周期为单位进行周期运行，在不同的运行周期中实现不同品种的联合订购。四、招标采购四、招标采购招标前期工作招标前期工作 招标采购选择潜在供应商时，不仅要了解其财务状况以确保按质按量按期地交货，还要确保其市场信誉，更要考虑其供货历史。总之，要尽力查清其“祖宗三代”，以确保招标和投标的“婚姻”的质量。公开招标公开招标 公开招

14、标的最大优势是利于采购方能在更大范围内择优录用理想的最佳潜在供应商。其特点表现为“三公原则”，即公开、公平、公正，对供应商一视同仁，所有有潜力的供应商、承包商和服务提供商都能一律平等地投标，标准统一，不偏不袒。公开招标的最大优势是利于采购方能在更大范围内择优录用理想的最佳潜在供应商。其特点表现为“三公原则”，即公开、公平、公正，对供应商一视同仁，所有有潜力的供应商、承包商和服务提供商都能一律平等地投标，标准统一，不偏不袒。邀请招标邀请招标 邀请招标的最大优势是可以缩小范围、锁定目标、速战速决，这样不仅节省了招标人的招标费用，还有效地提高了投标人的中标机会。但由于限制了充分竞争，应对选择的投标人

15、提出更高的要求。尽量避免由邀请招标再转入公开招标，以免太过费时、费力、费钱了。议标采购议标采购n直接邀请：直接邀请：直接邀请某一供应商进行单独协商，达成协议后签订采购合同。如果一家不成，再邀它家，直到成功。n比价议标：比价议标：将投标邀请函送给几家供应商，邀请他们在约定的时间内报价，然后择优录用。n方案竞赛：方案竞赛：方案竞赛是企业进行工程规划设计任务招标时常用的一种议标方式。招 标 人招标准备投标评 标决 标签订合同投 标 人招标采购作业流程图招标采购作业流程图优点优点保障措施保障措施适用范围适用范围 公平、公正、公 开，一视同仁，杜绝腐败 必须有完善的招标法律保障和道德或信誉的保证，并已形

16、成有效的监督机制 全球范围内的企业、政府都已普遍采用 充分竞争，优中选优；提高质量，降低价格（最佳性价比）必须有良好的经济环境 必须有足够的供货渠道和供应能力 必须有社会认同的技术规范或标准 必须有专家队伍 有足够公开的媒体 采购量足以吸引投标人参标招标采购优缺点招标采购优缺点 【背景背景】供应商接到公司的上海分公司打来电话，说要购买10台笔记本电脑，不久又接到公司总部电话询问100台电脑的价格，其中有10台是笔记本电脑，他们分别咨询了型号和配置的详细情况。供应商了解到这家公司2003年有大的采购项目，频频添置新设备，于是就立即派人员到公司总部。供应商感觉到公司整体的采购力被分散了、被浪费了，

17、价格五花八门，没有任何优势。公司的电脑牌子多而杂，经常维修、升级，采购价格无优势，服务低水准，管理混乱，舞弊成风，形象受损。【解决过程解决过程】首先由使用人提出采购申请，提交需求的数量、型号和报价。所有申请由部门经理根据预算批准后，再交财务总监批准。然后统一交IT部门汇总，再根据公司有关的采购规定和工作需要来决定配备的机型、配置、操作系统、软件和品牌公司采购部根据汇总数量、金额及具体要求，决定竞标的名单。IT部门提交竞标内容，采购部组成招标委员会或评标小组，邀请IT部经理、工程师参加评审。物流实例 采购部按采购流程开展采购活动，与参加投标的供应商分别地一一谈判，不仅仅是价格，也包括售后服务、交

18、货和索赔的条款、升级服务等等。评标委员会按事先商定的评定标准，评判参加投标的供应商，推出中标者，向中标者发出中标通知，向败标者发出感谢信。采购部与中标方签署合同，监督供应商的供应。【结果结果】公司的供应商会得到一个公平的竞争环境，采购员的谈判能力及IT经理的专业能力也相应得到提升。同时，公司也获得了采购部门努力换来的竞争优势，即较低的合理价格、良好的售后服务、升级承诺及供应商的及时信息反馈。最后，公司的钱被好钢用在刀刃般地花出去发挥其最大作用了。最重要的是公司认识到招标采购不仅有效地降低了采购成本，还把采购部门变成了成本控制和利润的中心。五、电子商务采购策略五、电子商务采购策略 JIT采购的电

19、子商务采购也就是网上采购，是在电子商务环境下的采购模式。它的基本原理，是由采购人员通过上网，在网上寻找供应商，寻找所需要的物资，在网上洽谈，最有通过网络支付的方式实现交易，但是在网下实施物流的一种采购方式。n公开性n广泛性n交互性低成本高速度高效率电子商务采购的步骤电子商务采购的步骤 建立企业内部网及管理信息系统，实现业务数据的计算机管理；建立企业的电子商务网站，在电子商务网站的功能中设置电子商务采购的功能；利用电子商务网站和企业内部网站搜集企业内部各个单位的采购申请；对企业内部的采购申请进行统计整理，形成采购招标任务；针对既定的采购任务执行网上采购的策划和计划；实施网上采购过程。供应商管理供

20、应商管理n一、供应商管理的定义：一、供应商管理的定义：所谓供应商管理，就是对供应商的了解、所谓供应商管理，就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性管理选择、开发、使用和控制等综合性管理工作的总称。工作的总称。二、供应商的评估与选择二、供应商的评估与选择 评估、选择的一般步骤：评估、选择的一般步骤：成立供应商评估和选择小组 确定全部的供应商名单 列出评估指标并确定权重 逐项评估每个供应商的履约能力 综合评分并确定供应商 供应商选择的评估要素供应商选择的评估要素 技术水平 产品质量 供应能力 价格 地理位置 可靠性（信誉）售后服务 提前期 交货准确率 快速响应能力货源与单货源的比较货源与

21、单货源的比较 比较项目比较项目 多货源多货源 单货源单货源风险性风险性供货的可靠性供货的可靠性讨价还价讨价还价采购工作量采购工作量供应商的责任心供应商的责任心物资技术规范的选择余地物资技术规范的选择余地制造商与供应商的关系制造商与供应商的关系 小小 高高 余地较大余地较大 大大 弱弱 大大 松散松散 大大 低低 余地较小余地较小 小小 强强 小小 紧密紧密三、三、供应商关系管理供应商关系管理供应商关系分类供应商关系分类短期目标型短期目标型：主要特征是双方之间的关系是交易关系，即买卖关系。长期目标型：长期目标型：特征是建立一种合作伙伴关系，双方的工作重点是从长远利益出发，相互配合，不断改进产品质

22、量与服务质量，共同降低成本，提高供应链的竞争力。渗透型：渗透型：是把对方企业看成为自己企业的延伸，是自己的一部分。或者互相投资、参股等，以保证双方利益的共享与一致性；或是在组织上保证双方派员加入对方的有关业务活动。联盟型：联盟型：特点是从更长的纵向链条上管理成员之间的关系，一般是由处于供应链核心地位的企业出面协调成员之间的关系。纵向集成型：纵向集成型：最复杂的关系类型，即把供应链上的成员整合起来，像一个企业一样，但各成员是完全独立的企业，决策权属于自己。四、四、供应商管理的原则供应商管理的原则供应商绩效管理必须持续进行，要定期检查目标达到的程度。要从供应商和企业自身各自的整体运作方面来进行评估，确立整体目标。供应商绩效总会受到各种外来因素的影响，因此对供应商的绩效进行评估时，要考虑到外在因素带来的影响，不能仅仅衡量绩效。