2023年绩效考核等级评定管理5篇.docx

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1、2023年绩效考核等级评定管理5篇 为了更好的激发员工的工作主动性和工作热忱,为了推动公司管理规范化,所以我们要尽快完善好效绩考核机制,下面是由我给大家带来的绩效考核等级评定管理5篇，让我们一起来看看! 绩效考核等级评定管理篇1 一、选购部绩效考核的目的： 选购部严格把关公司产品选购，因此它首先具有激励功能，使员工体验到成就感、骄傲感，从而增加其工作满足感。另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效不行缺少的措施。 绩效考核结果是薪酬管理的重要工具。薪酬与物质嘉奖仍是激励员工的重要工具。绩效考核结果也是员工调迁、升降、淘汰的重要标准，因为通过绩效考核可以评估员工

2、对现任职位的胜任程度及其发展潜力。绩效考核对于员工的培训与发展同样有重要意义。绩效考核同时具有促进上、下级间的沟通，了解彼此对对方期望的作用，并且绩效考核的结果可供应给其他职能部门，以供制定有关决策时作为参考。 指导思想：选购部严格执行便民购物网公司的指导思想，以便民为主要原则，全力打造百姓的便捷、绿色购物网站。我部思想原则坚持根据各尽所能、按劳安排原则，结合公司的生产、经营、管理特点，建立起公司规范合理的工资安排制度。以员工岗位责任、劳动绩效、劳动看法、劳动技能等指标综合考核员工酬劳，适当向经营风险大、责任重大、技术含量高的岗位倾斜。构造适当工资档次落差，调动公司员工主动性的激励机制。 二、

3、选购部绩效考核的主体组成 选购部部在选择考核主体时，采纳360度全方位考核方式，考核者选用被考评者的上司、同事、下属、被考评者本人和外部专家。 上司考核的即CEO对选购经理、选购主管，的工作性质、工作表现，业绩水同等进行考核，考核结果与加薪、奖惩相结合，并与下属更好地沟通，了解其想法，发觉其潜力。 同事考核的是便民购物网各同级部门同事对被考评者在了解全面、真实的状况下做出的考核结果。适用的状况是在项目小组中，同事的参加考核对揭露问题和鞭策后进起着主动作用。 下属考核可以帮助选购部经理发展领导管理才能，也能达到权力制衡的目的，使其受到有效监督。下级进行绩效考核也可能使上司在工作中缩手缩脚，影响其

4、工作的正常开展，所以下属考核只占一小部分。 自我考核是最轻松的考核方式，能增加选购部广阔员工的参加意识，而且自我考核结果较具建设性，会使工作绩效得到改善。但在其他方面(如加薪、晋升等)不足以作为评判标准。 外部专家考核的专家有绩效考评方面的技术和阅历，理论修养高，与被考评者没有瓜葛，较易做到公正客观。避开外部专家可能对公司的业务不熟识，必需有内部人员帮助。 三、年度绩效考核流程及指标体系 1.年度绩效考核结果是公司全部员工年度效益奖金发放的依据之一。 2.部门副经理的年度绩效考核由部门年度安排(年度安排的完成状况)、实力看法公共考核、综合考核和述职报告五部分组成。 3.一般管理人员的年度绩效考

5、核由工作安排考核、实力看法考核和综合考核三个方面组成。 指标体系： 1、工作岗位分析。依据考核目的，将财务部成员工作内容、性质、完成这些工作所应履行的岗位职责和应具备的实力素养、工作条件等进行探讨和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、实行的工作方式等，初步确定出绩效考核指标。为了削减管理成本，选取会计这部分作为绩效考核指标。 2、理论验证。论据绩效考核的基本原则与原则，对所设计的绩效考核指标进行论证，使其具肯定的科学依据。 3、进行指标分析，确定指标体系。依据工作岗位分析所初步确定的指标，运用绩效考核指标体系设计方法进行指标分析，最终确定绩效考核指标体系。在进行指标分析和指标体系

6、的确定时，往往将几种方法结合起来运用，使指标体系更加精确、完善、牢靠。 4、修订。为了使确定好的指标更趋合理，并对其进行修订。 四、绩效考核的标准及考核方法 选购部采纳范例对比法。从五个维度进行考评，即把品德、智力、领导实力、对职务的贡献和体格，作为考评的标准尺度。每一维度又分为优、良、中、次、差五个等级。然后就每一个维度的每一等级，先选出一名适当的员工作为范例。实施绩效考核时，将每位被考评的员工和这些范例逐一比照，按他们与各相应范例的近似程度来给他们评出等级分，最终以各维度分数的总和，作为此被考评员工的绩效等级分类。 五、考核结果的利用与奖惩标准 依据考核结果，被作为范例的员工可得到相应的嘉

7、奖，在每月的工资中分得奖金，并在年终时获得年终奖金。连续三次获得综合批排名最优秀或作为范例的员工可以得到晋升的机会。考核结果为差时，第一次赐予警告，其次次开除。 绩效考核等级评定管理篇2 一、师德表现(权数10分+嘉奖分)(无限制名额数) 1、优秀(10分)：遵守师德规范，表现主动，业绩突出，能起模范带头作用。 有下列状况之一者，师德表现方面不能定为优秀： 有明显体罚或变相体罚学生现象; 有有偿家教、有偿补习现象; 有搞其次职业、影响本职工作的现象; 工作看法消极应付，接受任务推三托四; 同事关系、家校关系惊慌，经调查属实者。 谎称病情、小病大养，影响不良者。 2、合格(8分)：遵守师德规范，

8、表现一般，业绩较好，能完成担当的任务。 3、不合格，不得分：表现较差，业绩低劣，不能担当安排的任务。 有下列状况之一者，师德表现方面定为不合格： 严峻作奸犯科，损坏师德形象被查处者; 同期违反计生政策，被查处者; 体罚、变相体罚学生，性质严峻的; 严峻失职，酿成重大责任事故的; 严峻违反规章制度，教化不改的; 擅离职守，较长期不在岗的; 搞其次职业，严峻影响本职工作的; 4、嘉奖分：对响应上级号召，主动参与无偿献血者当季度可嘉奖1分，当季度帮扶贫困生、捐资助学50元以上者嘉奖1-3分。(帮扶贫困生、捐资助学50元99元得1分，100元199元得2分，200元以上得3分) 二、出勤状况 (权数1

9、0分) 学校设置考勤登记表，由值日导师或值班行政负责考勤登记并刚好汇总封存。老师请假12天须由校长批准，3天及其以上须由教化办批准，1周以上须送市教化局批准，并按有关规定扣发奖金。 1、有下列状况者分别赐予扣分。 病假：当季度累计5天以上扣1分，长假(病假)不得分。 事假;(不包括国家规定的婚、丧、产假及单位公假)：当季度累计请假3天以上扣1分，当季度累计一周以上不得分。 旷课每节扣1分; 无缘由迟到、早退(包括护导)、私自调课每节课扣0.5分; 学校会议、学校升旗仪式、学校组织的集体活动及各级会议，应参与的老师又没有请假者每缺1次扣0.5分; 没有考勤登记的按60%计算，以下参照计算。 三、

10、教学常规 (权数10分) 每季度对老师的教学安排、教学总结、教案、作业布置与批改、听课记录、考试(期中、期末)质量分析等，根据教学常规管理要求进行一次全面检查。 1、以下各项要求，每次每缺一项扣1分： 期初制定教学安排、并按时送交学校; 期末写好总结并按时送交学校; 仔细编写教案(如发觉无教案上课者，每次加扣1分); 按时仔细批改学生作业; 单元测验按时考查、批改、讲评; 批改作业工作量以每班40人为基准，每增加10人可嘉奖0.5分(班生数以四舍五入法计算;跨班语数老师嘉奖分不受限制;专职技能科老师嘉奖最多不超过3分); 2、严格执行“减负”规定，学生在校时间不擅自延长，节假日不组织集体补课。

11、违反规定者从教学常规基本分中每次扣1分。 3、不擅自征订、运用非教化主管部门确定的教材、辅导材料、试卷。违反规定者每发觉一次扣1分。 4、专职技能科老师应有肯定量的培优、课外爱好小组辅导活动，安排、爱好小组名单、出勤登记、成果记载表、活动总结每缺一种从教学常规基本分中扣1分。 绩效考核等级评定管理篇3 为了做好集团的绩效考核工作，特制定本方案。 一、绩效考核的目的 1、绩效考核为人员职务升降供应依据。通过全面严格的考核，对素养和实力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位;对素养和实力不能胜任现职要求的，则降低其职位;对用非所长的，则予以调整。 2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放供应依据。通过

12、考核精确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。 3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。 二、绩效考核的基本原则 1、客观、公正、科学、简便的原则; 2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和精确的结论。 三、绩效考核周期 1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核; 2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。 3、月考核时间支配为1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日起先，至下月5日上报考核状况; 季考核时间支配为3、6、9月的每月25日起先，至下月5日上

13、报考核状况; 半年考核时间支配为6月25日起先，7月10日前上报考核状况; 全年考核时间支配为12月25日至下一年度1月25日结束。 四、绩效考核内容 1、三级正职以上中层干部考核内容 (1)领导实力 (2)部属培育 (3)士气 (4)目标达成 (5)责任感 (6)自我启发 2、员工的绩效考核内容 (1) 德：政策水平、敬业精神、职业道德 (2) 能：专业水平、业务实力、组织实力 (3) 勤：责任心、工作看法、出勤 (4) 绩：工作质和量、效率、创新成果 等。 五、绩效考核的执行 1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知; 2、中层干部的考核由其上级主管领导

14、和人力资源部执行; 3、员工的考核由其干脆上级、主管领导和人力资源部执行。 六、绩效考核方法 1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采纳本人自评与量表评价法相结合的方法。 2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作状况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成果，工作中存在的问题及改进的设想。 3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将肯定的分数安排到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最终汇总计算总分。 4、依据“阶段性和连续性相结合的原则”，员

15、工月考核的分数要按肯定比例计入季度考核结果分数中;季度考核的分数也应当按肯定比例计入年度考核结果分数中，详细各考核周期考核结果分数计算公式如下： 第一季度考核结果分数=(一月份考核分数+二月份考核分数)20%+本季度考核分数60% 其次季度考核结果分数=(四月份考核分数+五月份考核分数)20%+本季度考核分数60% 第三季度考核结果分数=(七月份考核分数+八月份考核分数)20%+本季度考核分数60% 年度考核结果分数=(第一季度考核结果分数+其次季度考核结果分数+第三季度考核结果分数)5%+(十月份考核分数+十一月份考核分数)5%+年度考核分数75% 5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经

16、汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。 个人自评表及两部评价表后附。 七、绩效考核的反馈 各考核执行人应依据考核结果的详细状况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面看法，并将看法汇总上报集团人力资源部。 八、绩效考核结果的应用 人资资源部对考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，依据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。 1、浮动工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的，根据超出比例上浮浮动工资;被考核人总得分低于员工平均分的，根据差距比例下调浮动工资;等于平均分的不作调整。 2、奖金发放由主管领导依据考核结果确定发放标准，但必需保证奖金总

17、数全额发放，不得私扣奖金。 3、中层干部的职务升降及职位调整，由总经理办公会议依据考核结果适时做出确定;员工的职位调整由各公司主管领导确定，并报人力资源部备案;由员工晋升为中层干部的，由总经理办公会议做出确定。 以上方案自发布之日起实施，望有关部门努力做好各项工作，扎扎实实的将绩效考核工作开展好。 绩效考核等级评定管理篇4 一、考核目的 1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在潜力、潜力发挥和工作表现上进行考核。 2、作为确定绩效工资的依据。 3、作为潜能开发和教化培训依据。 4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。 二、考核原则 1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工

18、考核要求和重点不同。 2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核务必公开、透亮、人人同等、一视同仁。 3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、牢靠的和公允的，不能掺入考评人个人好恶。 4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚意理解，并允许其申诉或说明。 三、考核资料及方式 1、工作任务考核(按月)。 2、综合潜力考核(由考评小组每季度进行一次)。 3、考勤及奖惩状况(由行政部根据公司内部管理条例执行考核)。 四、考核人与考核指标 1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。 2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。 3、考核指标，员工当月工作安排、任

19、务，考勤及内部管理条例中的奖惩方法。 五、考核结果的反馈 考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告知被评人，激励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。 六、员工绩效考核说明 (一)填写程序 1、每月2日前，员工编写当月工作安排，经部门干脆上级审核后报行政部; 2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门干脆上级审核后于次月2日前交至行政部; 3、工作安排编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务; 4、工作安排完成状况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人依据实际选项打分，并在个人评价栏内给自己评分; 5、工作安排未进行、进行中(阶

20、段性工作)项请在安排完成状况栏内文字说明缘由。 (二)计分说明 1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，看法与举荐如被公司接受，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、干脆上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按干脆上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。) 2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份员工考核表和一份员工互评表，详细时间由行政部另行通知;员工考核表由被考核员工和考评小组填

21、写，员工互评表由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。 3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。 4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。 (三)季度绩效工资资料 季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖 (1)绩效考核奖由三部分组成： a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金; b、员工的第13个月月工资的四分之一; c、公司拿出该岗位

22、10%的年岗位工资的四分之一作为激励。 员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。 (2)绩效季度奖金是总经理依据员工在公司的整体表现，参考员工的考核状况在季度末以红包形式发放。 (四)增减分类别： 1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%; 2、培训计分：参与培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%; 3、没有按期编写当月工作安排和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。 4、季度内考核为合格的员工，

23、其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。 5、奖惩计分： (1)季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%; (2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。 绩效考核等级评定管理篇5 一、总则 为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。 二、考核目的 1、在同方造就一支业务精干的高素养的、高境界的、具有高度凝合力和团队精神的人才队伍.并构成以考核为核心导向的人才管理机制。 2、刚好、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进

24、行评估，确定成果，发觉问题，为下一阶段工作的绩效改善做好打算。 3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展安排的制定和员工的薪酬待遇(含员工持股权重调整)以及相关的教化培训带给人事信息与决策依据。 4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方构成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。 三、考核原则 1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据; 2、以员工考核制度规定的资料、程序和方法为操作准则; 3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。 四、适用对象 本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司

25、副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列状况人员不在考核范围内： 1、试用期内，尚未转正员工 2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上 3、兼职、特约人员 五、各类考核时间排定表 考核类别考核时间复核时间考核终定时间 年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日 年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日 转正考核按公司聘请调配制度执行 晋升考核按公司内部晋升制度执行 注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善安排，新的绩效目标共同进行探讨的时间 2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事务进行调查

26、了解和仲裁 3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。 4、年度考核是公司对全体(正式)员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。 六、考核体制 考核实行干脆主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制(续致信网上一页资料)度询问、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会(由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成)是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。详细权限见下表： 考核对象初评(员工自评后)汇总部门复核 分公司副总级总经理、相关职能总经理人力资源部主管副总裁

27、分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁 分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、相关副总裁、公司总裁 职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁 考核对象初评(员工自评后)汇总部门复核 职能总经理员工自评人力资源部主管副总裁 分公司副总经理以下人员的考核 部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、相关职能总经理 部门职员干脆主管评分公司人事间接主管核定 技术人员技术主管评分公司人事间接主管核定 注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由干脆主管复评，员工间接主管(高于员工两级)最终核定认可。 七、考核标准 人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是

28、对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是(员工)分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营职责大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部特地设计考核标准与量表;其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并特地设计考核标准与量表。 公司的考核标准主要是从经营业绩、工作看法、任职潜力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，详细如下： 各类员工考核权重比例图： 考核项目职位类别经营管理类职能管理类技术类 业绩考核约占70%50%40% 潜力考核约占15%30%30% 看法考核约占15%20%30% 员工考核总得分=业绩分+

29、潜力分+看法分 八、考核表 1、考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门探讨和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有必需通用性的评分参考表，各部门可依据本部门实际状况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商透过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。 2、年终考核成果由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。 九、考核评价 1、考核结果的等级评定： 全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如

30、下界定： 等级：特优秀、优秀、中等、有待提高、急需提高。 考核总分：95分以上、8595分、70-84分、50-69分、50分以下。 2、考核等级比例限制： 为削减考核的主观性及心理误差(晕轮效应，比较效应，平均化等)，考核结果经过除权处理实行部门(分公司)比例限制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例： 特优秀人数：不超过本部门(分公司)员工总数5% 优秀人数：不超过本部门(分公司)员工总数15% 中等人数：占本部门(分公司)员工总数65% 有待提高人数：约占本部门(分公司)员工总数10% 急需提高人数：约占本部门(分公司)员工总数5% 注：考核列入极优秀或急需提高者

31、，务必同时带给详细的事实依据 十、考核程序 考核的一般操作程序： 1、员工自评：根据“考核权限表”，员工选取适当的考核量表进行自我评估 2、干脆主管复评：干脆主管对员工的表现进行复评。 3、间接主管复核：间接主管(高于员工二级)对考核结果评估，并最终认定。 补充举荐： 当干脆主管欲评分数与员工自评分数差距很大，甚至跨越档级时： 1、干脆主管应让员工本着客观的原则再次自评 2、如员工再次自评分数改变不大时，干脆主管能够进行复评，并向该员工的间接主管说明状况 3、当员工自评分数与干脆主管分数出现档级上的差别，举荐主管就应与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表” 当员工最终考核分数归入“急需提高”或“

32、特优”时 1、举荐该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表” 2、如有必要，可另外附详细的事实说明，作为考核结果的补充材料。 十一、考核申诉 1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特别程序。 2、部属与干脆主管探讨考核资料和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调;如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。 3、考核申诉的同时务必带给详细的事实依据。 十二、考核与奖惩 1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成果对员工的职位工资进行调整，调整原则如下： 特优员工：原则上岗位

33、津贴上调一级 优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理 中等员工：岗位津贴不作调整. 有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。 急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。 2、年度考核为“有待提高类”员工的处理 岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理 若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。 若年中考核再评为“有待提高”，且在其次次年度考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。 3、年度考核为“急需提高类”员工的处理 该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。

34、 同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级 如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系;如评为“中等”或以上等，则公司接着聘用，但岗位津贴在其次次年度考核起先前不作调整。 十三、附则 1、本制度的说明权归人力资源部。 2、本制度的最终确定权、修改权和废除权归人事决策委员会。 绩效考核等级评定管理本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第22页 共22页第 22 页 共 22 页第 22 页 共 22 页第 22 页 共 22 页第 22 页 共 22 页第 22 页 共 22 页第 22 页 共 22 页第 22 页 共 22 页第 22 页 共 22 页第 22 页 共 22 页第 22 页 共 22 页