2023年绩效考核方案范本5篇.docx

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1、2023年绩效考核方案范本5篇 绩效考核就是一项详细的项目管理活动，有利于发掘优秀的人才，同时这也是让员工奋勉向上的一种动力。下面我给大家带来绩效考核方案范本5篇，希望大家喜爱! 绩效考核方案范本1 第一章 总则 第一条 为全面了解、评估员工工作绩效，发觉优秀人才，提高公司工作效率，特制定本方法。 其次章 考核范围 其次条 凡公司全体员工均需考核，适用本方法。 第三章 考核原则 第三条 通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得酬劳、待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。 第四条 使员工有机会参加公司管理程序、发表自己的看法。 第五条 考核目的、考核对象、考核时间、

2、考核指标体系、考核形式相匹配。 第六条 以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合。定性与定量考核相结合。 第四章 考核目的 第七条 各类考核目的： 1、获得晋升、调配岗位的依据，重点在工作实力及发挥、工作表现考核; 2、获得确定工资、奖金的依据，重点在工作成果(绩效)考核; 3、获得潜能开发和培训教化的依据，重点在工作和实力适应性考核。 第五章 考核时间 第八条 公司定期考核，可分为月度、季度、半年、年度考核，月度考核以考勤为主。 第九条 公司为特殊事务可以实行不定期专项考核。 第六章 考核内容 第十条 公司考核员工的内容见公司员工考评表，共有4大类18个指标组成考核指标体系。 第十一条

3、公司员工考评表给出了各类指标的权重体系。该权重为参考性的，对不同考核对象、目标应有调整(各公司依据自身企业特点，生成各类权重表)。 第七章 考核形式和方法 第十二条 各类考核形式有： 1、上级评议; 2、同级同事评议; 3、自我鉴定; 4、下级评议; 5、外部客户评议。 各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。 第十三条 考核形式简化为三类： 即一般员工、部门经理、公司领导的评议。 第十四条 各类考核方法有： 1、查询记录法： 对员工工作记录档案、文件、出勤状况进行整理统计; 2、书面报告法： 部门、员工供应总结报告; 3、重大事务法。 全部考核方法最终反映在考核表上。 第八章

4、考核程序 第十五条 人事部依据工作安排，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核进度支配。 第十六条 考核对象打算自我总结，其他有关的各级主管、下级员工打算考评看法。 第十七条 各考评人的看法、评语汇总到人事部。依据公司要求，该看法可与或不与考评对象见面。 第十八条 人事部依考核方法运用考评标准量化打分，填写考核表，统计出考评对象的总分。 第十九条 该总分在1100分之间，依此可划分优、良、好、中等、一般、差等定性评语。 其次十条 人事部之考核结果首先与考评对象见面，征求员工对考核的看法，并需其签写书写看法，然后请其主管过目签字。 其次十一条 考核结果分存入人事部、员工档案、考核对象

5、部门。 其次十二条 考核之后，还需征求考核对象的看法： 1、个人工作表现与相像岗位人员比较; 2、须要改善的方面; 3、岗位安排与详细措施，将来6个月至1年的工作目标; 4、对公司发展的建议。 第九章 特别考核 其次十三条 试用考核。 1、对试用期届满的员工均需考核，以确定是否正式录用; 2、对试用优秀者，可举荐提前转正; 3、该项考核主办为试用员工部门经理，并会同人事部考核定案。 其次十四条 后进员工考核。 1、对认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进看法; 2、对留职察看期的后进员工表现，作出考核确定; 3、该项考核主办为后进员工主管，并会同人事部共同考核定案。 其次十五条 个案考

6、核。 1、对员工日常工作的重大事务即时提出考核看法，确定嘉奖或惩罚; 2、该项考核主办为员工主管和人事部; 3、该项考核可运用专案报告形式。 其次十六条 调配考核。 1、人事部门考虑调配人员候选资格时，该部门可提出考评看法; 2、人事部门确认调配事项后，该部门提出当事人在本部门工作评语供新主管参考; 3、该项考核主办为员工部门之经理。 其次十七条 离职考核。 1、员工离职时，须对其在本公司工作状况作出书面考核; 2、该项考核须在员工离职前完成; 3、公司可为离职员工出具工作履历证明和工作绩效看法; 4、该项考核由人事部主办，并需部门主管协办。 第十章 考核结果及效力 其次十八条 考核结果一般状

7、况要向本人公开，并留存于员工档案。 其次十九条 考核结果具有的效力： 1、确定员工职位升降的主要依据; 2、与员工工资奖金挂钩; 3、与福利(住房、培训、休假)等待遇相关; 4、确定对员工的嘉奖与惩处; 5、确定对员工的解聘。 第十一章 附 则 第三十条 本方法由人事部说明、补充，经公司总经理办公会议通过后颁布生效。 绩效考核方案范本2 第1章 考核的目的 第1条 绩效考核的目的：提升组织运营效能、提高员工工作效率。 第2章 考核的范围 第2条 公司及下属分店。 第3章 定义 第3条 绩效员工在肯定时间和条件下，利用必要的资源为实现预定的工作目标而实行的有效工作行为和实现有效的工作成果，包括工

8、作效果、效率和效益等。 第4条 绩效管理对员工实施动态指导与管理，以促进其绩效水平的提升与公司发展目标一样的管理过程。 第5条 工作目标为使工作成果达到规定要求而设定的目标。 第6条 关键绩效指标确定或亲密影响员工实现工作目标的关键工作层面和工作要素。 第7条 绩效标准界定关键绩效指标的实现程度对工作目标的实现是否有效的规定尺度和衡量标准。 第4章 职责 第8条 总经理 1、制定公司战略发展格局，确定公司保持长期发展的方针、政策、策略和目标。 2、审批公司年度或阶段性经营目标。 3、审批分管副总经理的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标及标准。 4、分管副总经理的绩效评估和改进指导工作。 第9条

9、 总经理办公室 1、拟定公司年度或阶段性经营目标。 2、拟定分管副总经理的工作目标、关键绩效指标及标准。 3、审批各部门、分公司、分店的总体工作目标。 4、审批各部门负责人的工作目标、关键绩效指标及标准。 5、审批各级管理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。 6、分管副总经理的绩效评估和改进指导工作。 第10条 分管副总经理 1、拟定分管部门的年度或阶段性总体工作目标。 2、拟定分管部门负责人的工作目标、关键绩效指标和标准。 3、审批各级管理岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。 4、审核各级管理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。 5、部门负责人的绩效评估和绩效改进指导工作。 第11条 各部门、分

10、店负责人 1、拟定管理岗位的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标和标准。 2、审批其他工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。 3、所属员工的绩效评估和改进指导工作。 第12条 各级管理人员 1、拟定管理范围内各工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。 2、所属员工的绩效评估和改进指导工作。 第13条 员工 1、与主管人员共同拟定所属岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。 2、完成设定的目标、绩效指标和标准。 第14条 人力资源部 1、供应有关绩效管理体系相关内容的培训和询问。 2、帮助制定和评估各级工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。 3、监督绩效管理过程符合规范操作要求。 4、就绩效管理过

11、程的有效性和效率与公司高层保持顺畅沟通。 5、绩效管理过程形成的文件、资料和其他信息的收集、保存和管理。 6、受理绩效投诉。 第5章 考核的程序 第15条 绩效管理原则 1、工作目标及关键绩效指标管理原则。以各层级工作目标为绩效导向，以支持工作目标达成的关键绩效指标的实现程度为绩效评估的重要参数。 2、实效原则。通过绩效管理过程的实施，促成实际工作成果和业绩的实效提升。 3、关键绩效指标设定原则。关键绩效指标的设定来源于财务、顾客、内部经营和学习成长四个方面。 4、职业规划原则。将员工绩效评估和改进提升与其职业生涯规划紧密结合起来。 5、物质激励原则。将员工绩效水平与其工作收入部分挂钩。 第1

12、6条 绩效管理手册 1、建立绩效管理手册的部门包括： (1)本部各部门; (2)本地分公司; (3)异地分公司、分店各部门。 2、绩效管理手册采纳活页文件夹的形式，由人力资源部统一制作和发放，各建立部门负责人指定专人领取、记录和管理。 3、绩效管理手册的内容包括但不限于： (1)所属部门各岗位的岗位说明书; (2)年度或阶段性的工作目标管理责任书; (3)“关键绩效指标明细表”; (4)“绩效管理日志”; (5)“绩效面谈(指导)记录表”; (6)“绩效信息(数据)采集表”; (7) 绩效评估报告。 4、确保加入绩效管理手册中的任何有关信息都是经其干脆上级确认和隔级上级承认的。 5、各部门每月

13、25日至30日将绩效管理手册送交人力资源部审核检查：本地分店的手册送交人力资源部审查;异地分店的手册送交行政人事部门。 第17条 绩效管理区间 1、完整的绩效管理区间应包含以下内容和阶段。 (1)设定工作目标。 (2)设定关键绩效指标、标准和统计方法。 (3)制订工作安排和进行绩效面谈。 (4)中期改进指导。 (5)绩效评估与面谈。 (6)绩效评估结果输出。 2、设定阶段性绩效管理区间一般不超过半年;设定年度绩效管理区间，应在每个季度终了时进行中期改进指导与修正。 第18条 设立工作目标 1、依据公司经营发展战略，相关管理人员在各管理层面上设定年度或阶段性工作目标。部门的工作目标由部门负责人的

14、干脆上级设定;各工作岗位的工作目标由该岗位的干脆上级设定。 2、依据不同的工作内容和性质，应拟定合理和适当的工作目标。当业务状况须形成阶段性成果时，应设立阶段性工作目标;当业务状况以年度为总结区间时，应设立年度工作目标。 3、设定年度工作目标或跨季度的阶段性工作目标时，应在每季度对工作目标的实现状况进行评估、检查与修正，以确保目标的达成。 4、设定好的工作目标应与责任人签订“工作目标管理责任书”，经干脆上级确认、隔级上级承认后，加入绩效管理手册。 第19条 设定关键绩效指标、标准和统计方法 1、设定关键绩效指标和标准的原则 (1)关键绩效指标、绩效标准、测量、统计方法和评估信息收集渠道的确定，

15、由员工与其干脆上级共同进行，员工应听从干脆上级合理的设定与支配。 (2)设定的关键绩效指标和标准必需能够干脆支持工作目标的实现，否则视为无效指标标准。 (3)设定的关键绩效指标和标准必需满意SMART原则。 2、关键绩效指标的设定维度 (1)财务类指标。指从财务管理的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于财务类关键绩效指标的包括现金流、投资回报率、销售额、支出费用等。 (2)顾客(含内部顾客)类指标。指从顾客与关联方的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于顾客类关键绩效指标的包括服务满足度、工作效率、服务人性化、市场份额等。 (3)内部经营(业务流程)类指标。指从主干业务流

16、程的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于内部经营过程类关键绩效指标的包括项目周期、项目开发等。 (4)学习与成长类指标。指从学习与成长的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于学习与成长类关键绩效指标的包括培训、奖惩等。 3、设定关键绩效指标应能够干脆证明工作目标的达成，即当各项指标达标时，可以确认工作目标达成。管理岗位的关键绩效指标每一维度设定13个;其他工作岗位的关键绩效指标每一维度设定1个。 4、设定关键绩效指标后，结合工作目标的可完成状况，应制定出各指标的绩效标准、测量与统计方法和评估信息的收集方。 5、关键绩效指标、标准、测量、统计方法和评估信息收集方确定后，应填

17、报“关键绩效指标明细表”，经员工干脆上级确认和隔级上级承认后，加入绩效管理手册。 6、公司制订绩效考核安排(一)(见附表)来考核员工绩效中的可量化部分，制订绩效考核安排(二)(见附表)考核员工绩效中的不行量化部分，各个部门和人员可采纳其中符合的指标制定相应的考核表进行考核。 第20条 制订工作安排和进行绩效面谈 1、每一绩效管理区间起先时，部门或工作岗位的干脆上级应与部门负责人或在岗员工进行绩效面谈，确保员工了解： (1)绩效管理区间和流程; (2)工作目标、关键绩效指标和达标标准; (3)目前的打算状态和可运用资源状况; (4)达成工作目标、关键绩效指标标准必需制订的工作安排。 2、绩效面谈

18、应使干脆上级与员工在绩效管理区间内达成工作目标和达到关键绩效指标标准方面双方认可与接受，如有分歧，可围绕上一级工作目标达成的可能性进行协商，协商不成的，上报隔级上级裁定，裁定结果应获得遵守并执行。 3、当员工在达成工作目标、达到关键绩效指标标准方面面临困难时，干脆上级应帮助其制订完成工作目标的工作安排，并供应必要的帮助和指导。 4、绩效管理面谈结果填报绩效面谈(指导)记录表，经干脆上级确认、隔级上级承认后加入绩效管理手册。 第21条 中期改进指导 1、干脆上级应亲密关注所属部门或员工的绩效水平和工作状况，刚好驾驭相关信息，记入绩效管理日志。 2、在绩效管理区间内，员工出现无法达成目标和关键绩效

19、指标标准的征兆或工作表象时，干脆上级应对其进行中期改进指导。无法达标的因素包括但不限于： (1)实力不足与技能欠缺; (2)客观状况转变，完成工作部门难度加大; (3)个人状况改变。 3、进行中期改进指导的时间一般为每季度末，紧急状况下可随时赐予改进指导。 4、进行中期改进指导的方法包括但不限于： (1)干脆上级面谈; (2)隔级上级面谈; (3)现场工作指导; (4)修正工作安排; (5)参与培训。 5、中期改进指导的信息与结果应记入绩效面谈(指导)记录表，经该部门或工作岗位的干脆上级确认和隔级上级承认后，加入绩效管理手册。 6、通过改进指导仍无法达成工作目标、关键绩效指标标准的，经隔级上级

20、批准，干脆上级可与员工探讨修改工作目标、关键绩效指标标准，但应确保修改后不影响隔级工作目标的实现。 7、工作目标、关键绩效指标标准须修改的，应重新填写“工作目标管理责任书”和“关键绩效指标明细表”，报经干脆上级确认、隔级上级承认。 第22条 绩效评估与面谈 1、绩效管理区间终了时，干脆上级对员工的绩效状况进行评估，评估包括但不限于下列内容： (1)工作按安排完成的进度和效果; (2)设定的各项关键绩效指标的达标状况; (3)设定的工作目标的达成状况; (4)其他能够反应绩效水平凹凸的信息。 2、绩效评估信息的收集、整理与分析 (1)绩效评估信息向关键绩效指标明细表上规定的信息供应方收集，绩效评

21、估信息应经信息供应方的部门负责人签署确认，认可其有效性。 (2)干脆上级对收集到的信息进行整理与分析，必要时向人力资源部寻求帮助，确定在绩效管理区间内该员工的工作目标、指标标准达成状况。 3、绩效评估等级 (1)优秀指达成制定的工作目标，达到且超过制定的关键绩效指标标准。 (2)合格指达成制定的工作目标，达到制定的关键绩效指标标准。 (3)有待改进指未达成制定的工作目标，个别未达到制定的关键绩效指标标准，通过努力和指导可以达成。 (4)不合格指未达成制定的工作目标，全部或多数未达到制定的关键绩效指标标准，推断其无法达成。 4、经对绩效信息进行分析后，干脆上级形成果效评估报告，报经员工隔级上级和

22、人力资源部(分店行政人事部门)审核与备案。 5、绩效面谈 (1)绩效评估结果形成并经隔级上级和人力资源部(行政人事部门)审核后，干脆上级应尽快支配与员工进行绩效面谈，绩效面谈包括但不限于： 工作目标和关键绩效指标的达标评估结果; 绩效管理区间内的工作表现优点; 绩效管理区间内的工作表现不足; 工作改进方法、途径和安排。 (2)员工对绩效评估结果有异议的，可向隔级上级或人力资源部(行政人事部门)申诉，获得答复为最终回复。 (3)绩效面谈的信息与结果记入绩效面谈(指导)记录表，经干脆上级确认和隔级上级承认后，加入绩效管理手册。 第23条 绩效评估结果输出 1、奖惩输出 (1)绩效评估等级评定为优秀

23、的，依据员工基本工资标准，赐予0.10、3的嘉奖系数，即奖金=绩效管理区间内员工的月基本工资总额嘉奖系数。 (2)绩效评估等级评定为合格的，全额发放工资总额。 (3)绩效评估等级评定为有待改进的，依据员工基本工资标准，减发0.1系数的工资。即减发金=绩效管理区间内员工的月基本工资总额减发系数。 (4)绩效评估等级评定为不合格的，如预料在下一绩效管理区间内可以改善，则依据员工基本工资标准，减发0、20、3系数的工资;如预料不行改善或绩效水平过低的，赐予调整岗位或辞退处理。 2、规划输出 用于制定下一绩效管理区间工作目标、关键绩效指标、标准和工作安排时参照运用。 第24条 其他规则 1、绩效管理区

24、间的间隔时间最多不超过两周，逾期而未形成的，由员工隔级上级向公司人力资源部做出具体说明，无合理理由的，将对隔级上级按二级惩罚执行罚款并限令形成。 2、绩效管理区间内，出现下列状况的，将对责任方干脆上级处以月工资总额的20%罚款，不能改善或情节严峻的，赐予调整岗位或辞退处理： (1)关键绩效指标的设定不能促成工作目标达成的，员工干脆上级不能向公司人力资源部做出合理、具体说明的; (2)绩效评估信息收集方不能供应精确信息的，干脆上级不能向公司人力资源部做出合理、具体说明的; (3)员工在绩效管理区间内发生严峻工作失误和造成严峻工作事故的。 第25条 记录 1、工作目标管理责任书、关键绩效指标明细表

25、、绩效管理日志、绩效面谈(指导)记录表、绩效信息(数据)采集表由各部门、分店保留三年。 2、绩效评估报告一式两联，分别由各部门、分店和人力资源部保留三年。 绩效考核方案范本3 一、绩效考核的目的 1、绩效考核为人员职务升降供应依据。通过全面严格的考核，对素养和实力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位;对素养和实力不能胜任现职要求的，则降低其职位;对用非所长的，则予以调整。 2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放供应依据。通过考核精确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。 3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。 二、绩效考核的

26、基本原则 1、客观、公正、科学、简便的原则; 2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和精确的结论。 三、绩效考核周期 1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核; 2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。 3、月考核时间支配为1.月的每_月_日起先，至下_月_日上报考核状况; 季考核时间支配为月的每_月_日起先，至下_月_日上报考核状况; 半年考核时间支配为_月_日起先，_月_日前上报考核状况; 全年考核时间支配为_月_日至下一年度_月_日结束。 四、绩效考核内容 1、三级正职以上中层干部考核内容 ( )领导实力( )部属培育 (

27、 )士气( )目标达成 ( )责任感( )自我启发 2、员工的绩效考核内容 一德：政策水平、敬业精神、职业道德 二能：专业水平、业务实力、组织实力 三勤：责任心、工作看法、出勤 四绩：工作质和量、效率、创新成果等。 五、绩效考核的执行 1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知; 2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行; 3、员工的考核由其干脆上级、主管领导和人力资源部执行。 六、绩效考核方法 1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采纳本人自评与量表评价法相结合的方法。 2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作状况做出真实阐述，内容应符

28、合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成果，工作中存在的问题及改进的设想。 3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将肯定的分数安排到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最终汇总计算总分。 4、依据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按肯定比例计入季度考核结果分数中;季度考核的分数也应当按肯定比例计入年度考核结果分数中，详细各考核周期考核结果分数计算公式如下： 第一季度考核结果分数=(一月份考核分数+二月份考核分数)%+本季度考核分数% 其次季度考核结果分数=(四

29、月份考核分数+五月份考核分数)%+本季度考核分数% 第三季度考核结果分数=(七月份考核分数+八月份考核分数)%+本季度考核分数% 年度考核结果分数=(第一季度考核结果分数+其次季度考核结果分数+第三季度考核结果分数)+(十月份考核分数+十一月份考核分数)%+年度考核分数% 5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。 七、绩效考核的反馈 各考核执行人应依据考核结果的详细状况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面看法，并将看法汇总上报集团人力资源部。 八、绩效考核结果的应用 人资资源部对考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，依据考

30、核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。 1、浮动工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的，根据超出比例上浮浮动工资;被考核人总得分低于员工平均分的，根据差距比例下调浮动工资;等于平均分的不作调整。 2、奖金发放由主管领导依据考核结果确定发放标准，但必需保证奖金总数全额发放，不得私扣奖金。 3、中层干部的职务升降及职位调整，由总经理办公会议依据考核结果适时做出确定;员工的职位调整由各公司主管领导确定，并报人力资源部备案;由员工晋升为中层干部的，由总经理办公会议做出确定。 绩效考核方案范本4 为提升宾馆的管理水平，充分调动餐饮部员工的主动性和主动性，不断提高员工的服务质量和

31、企业的整体绩效水平，结合宾馆的实际状况，特制定本方法。 一、工资结构 餐饮部员工工资=基础工资+法定节假日工资+绩效工资 二、基础工资 餐饮部员工基础工资为每月200元。 三、法定节假日工资 法定节假日工资=当月法定节假日天数50元/天，不足部分以绩效工资补充。 四、绩效工资 1、绩效工资实行月度考核，员工绩效工资与当月餐饮收入以及部门工作完成状况紧密挂钩。 绩效工资=绩效工资基数绩效工资系数绩效考核得分 2、绩效工资基数 餐饮部领班月度绩效工资基数为1300元/月，实习生月度绩效工资基数为600元/月，其他服务员月度绩效工资基数为1100元/月。 3、绩效工资系数 宾馆依据当月餐饮收入总额(

32、扣除宴请、张金海、柳嵩消费金额)，将餐饮部员工绩效等级分为A、B、C、D、E五个等级，对应的绩效工资系数如下： 4、绩效考核得分 宾馆依据对餐饮部工作的考核与评比，每月末给出当月得分，总分为1分，可酌情给与嘉奖。 绩效考核方案范本5 一、绩效考核的目的： 1、不断提高公司的管理水平，降低经营成本和事故发生率，提高公司保持可持续发展的动力; 2、加深公司员工了解自己的工作职责及工作目标; 3、不断提高公司员工的实力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和主动性; 4、通过考核结果的合理运用(奖惩或待遇调整、精神嘉奖等)，营造一个激励员工奋勉向上的的工作氛围。 二、绩效考核的原则： 1、公允、公

33、正性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准; 2、定期化与制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的干脆领导下进行，行政人事部是本制度执行的管理部门; 3、公司对员工的考核采纳分级考核方法：考核小组考核部门负责人，部门负责人考核下属岗位; 4、公司对员工考核采纳百分制的方法; 5、评分标准实行本人评价占30%，上级评价占70%; 6、敏捷性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核重点不同，所占分值比例不同。 中层干部：定量考核70%，定性考核30% 职员岗位：定量考核70%，定性考核30% 其他岗位：定量考核60%，定性

34、考核40% 定量考核：A、中层干部：部门重点工作(总经理支配的工作，每月中层干部确定的各部门重点工作;部门年度工作图标分解，因其他因素所需增加的工作)。完成的质量和数量; B、其他岗位：本岗位的岗位职责规定的工作，部门负责人支配的工作。 定性考核：公司行为规范(工作看法，工作实力，平安、卫生、考勤、行为准则等软件指标)。 三、组织领导： 公司成立总经理领导下的绩效考核小组，组织领导公司员工的考核工作。 组长：总经理 副组长：行政人事部经理 成员：各部门负责人 工作职责： 1、组长负责主持每月考核总结会，对上月考核工作进行总结，布置下月各部门工作重点;每月的考核由每月底周六组织召开; 2、负责考

35、核制度的探讨，修改及监督实施; 3、负责各部门“定量考核”的评价及支配各部门的工作重点。 四、考核标准： 依据公司经营状况，各部门个岗位工作重点不同，制定相应考核标准和内容： 1、评分小计=上一级评分70%+自评分30%; 2、绩效工资： 财务部、行政人事咳嗽保 经理级人员绩效工资=(岗位工资+岗位津贴)30% 主管级主管以下级人员绩效工资=岗位工资20% 其他岗位人员： 经理级人员绩效工资=(岗位工资+岗位津贴)10% 主管及主管以下人员绩效工资=岗位工资5% 3、表一用于全员的考核，由员工自评和干脆上级领导评价，其中的自评分所占权重为30%，领导评价总分所占权重为70%，两项加权平均之和为

36、该员工绩效考评总得分。 4、表二用于考核经理以上级别员工，由下级评价，员工自评和干脆上级领导评价，其中员工评价分所占权重为20%(下属为多名员工时取多名员工评价得分的平均分)，自评分所占权重为30%，干脆上级领导评价总得分占权重为50%，三项加权平均之和为该员工绩效考评总得分，总得分将影响其管理津贴绩效部门。 5、表三用于薪酬评定小组在最终的综合评定中对各部门的平衡系数(0-1)，该平衡系数为薪酬评定小组人员所给平衡系数的平均值，员工的总得分乘以该部门的平衡系数为其最终得分。 6、最终得分与绩效工资领取的对应比例如下： 0-40分(含40分)者，领取绩效工资的75%，并作为降级、降职之依据。

37、65-80(含80分)者，领取绩效工资的90%。 80-100分者，领取绩效工资的100%，并作为升职、加薪之依据。 7、年度绩效考核总分前五名且总分超过80分者为公司该年度优秀员工及优秀管理者的候选人，再由员工投票选举，得票数最高且超过半数的前两名分别为当年度的优秀员工级优秀管理者。 8、离职员工按实际工作天数计算绩效工资，每月绩效考评结果交人事部备存，于公司统一结算期兑现。 9、试用期员工不参加本绩效评分，按试用期评定标准评定。 五、考核奖罚方法： 1、公司对中层干部的考核实行“月考核、月汇总”的方法，每月由人事行政部统计出各部门本月考核积分，分为四个档次： A类：积分95分以上 B类：积

38、分85-95分 C类：积分75-85分 D类：积分75分以下 2、物资奖罚： (1)对中层干部：公司中层干部工资中的职务补贴作为考核工资： A类：按职务补贴的130%计算 B类：按职务补贴的100%计算 C类：按职务补贴的70%计算 D类：按职务补贴的30%计算 (2)对部门员工： A类：嘉奖本部门员工每人30元 D类：扣罚本部门员工每人30元 六、本实施细则由人事行政部负责说明 七、本实施细则如需修正、修改，由薪酬评定小组探讨确定。 说明： 1、(1)减分最高为30分，考评会有10分的权力，超过10分需经过总经理批准，表扬扣分：不在安排之内，但给公司制造出经济效益或主动影响，部门员工受到公司

39、通报表扬的加10分。 (2)差错扣分：未列入考核安排范围，但给公司带来损失或不良影响。 2、自我评价：依据工作目标任务和实际完成状况进行自我评价，总结阅历教训。考核小组评价：指出工作中存在的问题和改进看法。经理评价：对各部门工作状况作出客观总结。 绩效考评的形式 1.按考评时间分类 按考评时间的不同，可分为日常考评与定期考评。日常考评。指对被考评者的出勤状况、产量和质量实绩、平常的工作行为所作的常常性考评;定期考评。指根据肯定的固定周期所进行的考评，如年度考评、季度考评等。 2.按考评主体分类 按考评主体的.不同，可分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。 (1)主管考评。指上级主管对下属

40、员工的考评。这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较精确地反映被考评者的实际状况，也能消退被考评者心理上不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。 (2)自我考评。指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。这种方式透亮度较高，有利于被考评者在平常自觉地按考评标准约束自己。但最大的问题是有“倾高”现象存在。 (3)同事考评。指同事间相互考评。这种方式体现了考评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。 (4)下属考评。指下属员工对他们的干脆主管领导的考评。一般选择一些有代表性的员工，用比较干脆的方法，如干脆打分法等进行考

41、评，考评结果可以公开或不公开。 (5)顾客考评。很多企业把顾客也纳入员工绩效考评体系中。在肯定状况下，顾客经常是惟一能够在工作现场视察员工绩效的人，此时，他们就成了最好的绩效信息来源。 3.按考评结果的表现形式分类 按考评结果的表现形式的不同，可分为定性考评与定量考评。定性考评的结果表现为对某人工作评价的文字描述，或对员工之间评价凹凸的相对次序以优、良、中、及、差等形式表示;定量考评的结果则以分值或系数等数量形式表示。 绩效考评的过程 员工的绩效考评过程一般可以分成以下若干阶段：第一阶段是建立绩效考评标准。建立绩效考评标准是企业的一项基础工作。绩效考评标准的确定也是以职务分析为基础，职务分析的结果确定了绩效考评的标准。 其次、第三阶段分别为确定绩效考评的内容和实施绩效考评。一般来说，员工绩效考评的内容主要侧重于工作实绩和行为表现两个方面，由有关人员对被考评员工的实际成果和表现做客观的记录，并确定在不同的指标上的成果水平。 绩效考评的第四阶段是确定评语及改进措施。该阶段对被考评员工工作综合评定，确定最终的评价等级，并指出其优缺点和制定改进方案。 绩效考核方案范本本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第29页 共29页第 29 页 共 29 页第 29 页 共 2