2023年企业责任绩效考核管理制度5篇.docx

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1、2023年企业责任绩效考核管理制度5篇 绩效考核与员工的工资干脆挂钩,因此一份合理的绩效考核特别重要,下面是由我给大家带来的企业责任绩效考核管理制度5篇，让我们一起来看看! 企业责任绩效考核管理制度篇1 为确保公司发展战略的顺当实施，建立和完善公司绩效考核体系，特制定本方法。 一、基本原则 (一)坚持科学、系统、客观、公开、公允、公正的原则; (二)建立面对公司战略、全过程监控的绩效考核体系; (三)根据权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系; (四)根据现代人力资源管理的要求，公司各级管理者要仔细履行绩效管理的职责，切实担当起绩效责任和绩效管理责任; (五)绩效考核工作

2、与评比先进工作相结合，兼顾部门绩效与员工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门; (六)注意持续不断的绩效沟通和绩效改进。 二、总体要求 (一)考核工作要建立在客观事实的基础上，考核者应当依据公司制定的考核评价标准，客观、公正的对被考核者进行绩效评估; (二)考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作，通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指导、帮助、激励干脆下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的管理实力; (三)加强对绩效考核工作的监督，对员工反映的问题，要按职责范围刚好检查和处理，追究有关人员的责任。 三、考核指标 (一)部门绩效考核：结合年度全面预算工作，在各部门上报、汇总分析的

3、基础上，由公司财务管理部牵头组织，各部门协作，共同制定部门年度绩效考核指标(即各部门经济指标和重点工作)、方法和程序，报公司经理办公会议审定，并以部门工作目标责任书作为部门的绩效合约，在公司年度工作会议上签订。 (二)员工绩效考核：包括中层管理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核。 1、考核指标实行“定量+定性”的方式设计，尽可能量化，不能量化的尽量细化。主要考核以关键绩效指标为核心的工作业绩，由关键绩效指标和一般绩效指标组成。 2、关键绩效指标基于对公司战略目标的分解，()是对战略目标的细化和详细化;一般绩效指标基于对工作职责的考核。 3、公司人力资源部牵头组织制定公司员工绩效考核指标体系及评

4、价标准，并对该指标体系及评价标准实行动态管理，每年进行修订、完善，公司分管领导、中层管理人员依据部门年度工作目标责任书确定的考核内容、部门工作安排、员工所担当的岗位职责，在沟通的基础上，分别提出干脆下属的详细考核内容，人力资源部汇总后报公司经理办公会议审定。 4、中层管理人员的关键绩效指标、一般绩效指标权重分别为60%、40%;一般员工的关键绩效指标、一般绩效指标权重分别为50%、50%; 四、组织实施 (一)绩效考核实行统一组织、分步实施、分级负责。 (二)公司财务管理部负责部门绩效考核的牵头组织和总体实施工作。 1、制定年度内部经济指标和重点工作考核及嘉奖方法; 2、组织实施对各部门季度、

5、年度的绩效考核工作; 3、对各部门经济指标完成状况进行核定; 4、对员工绩效考核工作供应数据支持。 (三)人力资源部负责员工绩效考核的牵头组织和总体实施工作。详细是： 1、制定员工绩效考核管理制度、流程，改进、完善员工绩效考核体系; 2、组织实施绩效考核培训，对考核者、被考核者进行绩效考核辅导; 3、帮助公司分管领导，组织实施对中层管理人员的绩效考核工作; 4、帮助部门负责人，组织实施对一般员工的绩效考核工作; 5、收集考核信息数据，汇总并统计考核结果。 (四)公司各部门负责对本部门员工的绩效考核实施工作。详细是： 1、提出本部门员工的绩效考核指标及评价标准; 2、依据工作支配和安排要求，组织

6、实施本部门员工的绩效考核工作; 3、向本部门员工反馈考核结果，制定绩效改进措施。 (五)员工绩效考核工作每年度进行两次，半年考核和年度考核分别结合半年工作总结和年度工作总牢固施开展，一般状况下，分别支配在每年6月底和12月底。 五、基本程序 (一)起草通知、实施打算 每年6月底和12月底，由人力资源部制定实施半年考核和年度考核的文件通知，印发绩效考核评价打分、结果反馈有关表格。年度考核时，需召开全体员工动员大会。 (二)个人述职 被考核者起草并提交年度述职报告，中层管理人员在全体员工大会上集中述职，一般员工由各部门自行组织述职，个人述职工作仅在年度考核进行。 (三)综合评价 公司全体员工以无记

7、名的方式相互评价打分，人力资源部汇总评分结果，综合评价工作仅在年度考核进行，评价结果作为评比先进的参考。 (四)绩效评估 员工绩效评估是绩效考核的核心环节，在半年考核和年度考核支配两次进行。半年考核是对员工绩效考核指标完成状况的中期检查，目的是确定成果、指出不足，提出下半年工作的改进方向，半年考核结果作为年度考核的重要参考。 1、中层管理人员：由公司总经理、分管领导依据考核指标评价标准，对中层管理人员进行评价打分，评分权重为总经理30%，分管领导70%。总经理可授权托付分管领导对中层管理人员进行评价，并有权质询分管领导的评价打分依据。 2、一般员工：由公司总经理、分管领导、部门负责人依据考核指

8、标评价标准，对一般员工进行评价打分，评分权重为总经理10%，分管领导20%，部门负责人70%。总经理可授权托付分管领导对一般员工进行评价，总经理、分管领导有权质询部门负责人的评价打分依据。 3、汇总绩效评估得分 人力资源部汇总中层管理人员的绩效评估得分，各部门负责人汇总本部门员工的绩效评估得分，计算方法为： 绩效评估得分= 4、描述性评语 依据员工绩效评估得分，由公司分管领导对中层管理人员形成描述性评语，各部门负责人对本部门员工形成描述性评语，描述性评语一般应包括被考核者绩效状况、绩效优劣点、绩效改进点和期望等。 (五)考核结果审核 人力资源部将公司各部门中层管理人员、一般员工的考核结果提交公

9、司经理办公会议审核，并形成决议。 (六)考核结果反馈、绩效面谈 1、依据绩效评价结果，根据分级负责的原则，公司分管领导向中层管理人员反馈考核结果、中层管理人员向一般员工反馈考核结果。 2、在半年考核、年度考核结果反馈的同时，考核者与被考核者要进行正式的绩效面谈(绩效沟通)，并形成果效面谈记录。 3、考核者要真实、客观的确定被考核者的成果和进步，指出被考核者的不足之处，并共同探讨制定绩效改进方案。 (七)考核结果存档 人力资源部将绩效考核表格、结果存档。 (八)例外状况 1、年度内变动部门的中层管理人员，由现在工作部门分管领导在征求原工作部门分管领导看法的基础上考核; 2、年度内变动部门、工作岗

10、位的一般员工，由现在工作部门负责人在征求原工作部门负责人看法的基础上考核; 3、其他特别状况，由公司经理办公会议探讨确定。 六、考核的等级 依据员工绩效评估得分，考核等级分为A、B、C、D、E五个等级。 1、A级，绩效评估得分为90分(含)以上; 2、B级，绩效评估得分为80分(含)以上90分以下; 3、C级，绩效评估得分为70分(含)以上80分以下; 4、D级，绩效评估得分为60分(含)以上70分以下; 5、E级，绩效评估得分为60以下。 七、考核结果的运用 (一)部门绩效考核结果是公司确定年度“四好”部门的重要依据。 (二)员工绩效评估结果是劳动合同续签、职务晋升、教化培训、轮岗转岗、确定

11、年度优秀中层管理人员、优秀员工的重要依据。 (三)依据公司薪酬管理方法，员工连续两年考核成果均为基本称职以上的(对应考核等级为D级以上)，可从下一考核年度相应月份(入职满两年)起，在本岗位所对应的工资标准内晋升一个工资档次。 (四)依据公司劳动合同管理方法，对在公司连续工作满三年，且年度考核均为优秀的员工，可与公司签订无固定期限劳动合同。 (五)依据公司员工奖惩管理方法，连续两年考核被确定为不称职(对应考核等级为E级)的员工，公司将解除劳动合同或不再续订劳动合同。 八、考核申诉 被考核者对本人考核结果有异议时，应首先与所在部门的分管领导进行沟通，仍不能解决时，在考核结果反馈后7日内，向分管人力

12、资源部的公司领导提出申诉，填写考核申诉表。 人力资源部将组织有关人员对申诉人考核状况进行调查核实，并提出处理看法，报公司经理办公会议审定。 九、附则 (一)本方法适用于公司各部门、全体正式员工。 (二)本方法由公司人力资源部负责说明。 (三)下属子公司应参照本方法，制定本公司的部门、中层管理人员、一般员工的绩效考核方法。 企业责任绩效考核管理制度篇2 _公司是某民营医疗集团的下属子公司，主要负责为集团收购全国各地的医院找寻目标医院，评估各目标医院，并与目标医院前期接触，在集团与目标医院谈判的过程中起主力作用。_公司的组织构架较为简洁，市场部和管理询问部是核心业务部门，这两个部的部门目标完成状况

13、干脆关系_公司组织目标的完成状况。_公司的业务发展处于快速成长期，但公司员工的整体薪酬水平与市场水平相差甚远，无法有效保留核心员工，并且没有正规的绩效考核制度。今年年末，集团高层授意_公司总经理着手建立科学合理的薪酬制度，可以在考虑人工成本的同时使薪酬水平与市场接轨，保留核心员工并对员工形成有效激励和约束。 一、案例分析 (一)_公司运作模式的特别性 _公司市场部、管理询问部等部门的运作模式具有特别性。市场部、管理询问部员工的工作绩效分为可控部分和不行控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不行控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标，但该工作可以为下一阶段

14、的工作开展打下比较好的基础，也是应当确定的。如与目标医院签定合同可能往往受到许多当地医疗政策和特别状况限制的因素，受到许多因素的影响和阻碍，但是各种影响我们与目标医院合作的因素，可以成为我们探讨和突破的重点，在下一阶段和与其他目标医院合作时，我们可以很好的避开;管理询问部办班是否能够实现利润，要受许多因素影响，也是员工个人不行控的部分。假如根据项目考核的方法对不行控的部分进行考核，考核成本较大，也比较耗时。 (二)员工工资行业竞争力状况 _公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。 经过初步调查了解，市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的

15、，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。 (三)人力资源管理的重点目标 依据公司经营目标和业务流程的分析，_公司人力资源管理的重点目标应当放在保持公司员工稳定性上。 目前与_公司经营目标和业务流程相同的公司极少，公司现有员工流失，行业可替代性是特别低的，一旦员工流失，公司是很难在短期内找到合适的替代员工。 因此，新招募员工实际的成本是极大的。如：新进的市场部员工，熟识集团状况，理解接受集团低成本扩张战略，熟识确定和收购目标医院流程一般须要3-6个月。 实际状况是，不同地方医院管理政策不同须要学习和探讨，要建立自己新的客户群，实现与较多家目标医院保持合作意向上

16、的联系，并且有与目标医院的谈判实力，能很好的驾驭谈判的尺度，事实上是须要时间特别长，新员工熟识业务的过程是对集团成本的奢侈和集团重大商机的延误。 尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向，与其谈判将是一个比较长期的事情，但是一旦谈判胜利将给集团带来巨大的收益，这更须要公司的员工队伍保持高度稳定，对集团有极强的认同感和归属感。 二、对_公司绩效考核方案设计的建议 (一)核心业务部门的绩效考核方案 从市场部、管理询问部运作模式的特别性和公司目标考虑，市场部、管理询问部工作目标分可分为可控与不行控两部分。因此，可以把市场部和管理询问部的业绩考核，设计为平常业绩考核加年终嘉奖。 1、实行年终嘉奖的必要性

17、 市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个困难的博弈过程，对该过程进行详细考核成本较大，可干脆对与目标医院签定合同的结果进行嘉奖。对结果进行嘉奖一方面可以降低考核成本，提高市场部员工工作的主动性;另一方面可以节约公司对市场部进行阶段性考核，最终没有达成公司与目标医院合作的目的，给造成公司不必要的损失。 市场部与品质越好的医院签定合作合同，集团将来可能的收益越大，因此，集团依据与市场部签定合作合同的医院品质状况，对市场部进行重奖，可以充分调动市场部员工和公司员工工作的主动性，集团将来的可能收益越大。_公司的绩效考核方案 管理询问部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作

18、，对该工作的详细过程进行考核，耗时、耗力，成本较大，对管理询问部在实现预定培训办班目的的前提下，依据管理询问部成本限制状况和实现利润状况进行嘉奖。一方面可以充分调动员工主动性，另一方面增加收入，同时公司也降低了考核成本。 实行年终嘉奖方法，只有员工在考核期间，为公司创建了较大利润的时候才能得到年终嘉奖，假如不能为公司创建利润，则是得不到任何年终嘉奖。 2、实行平常业绩考核的必要性 由于收购、托管目标医院的难度很大，假如单纯进行年终嘉奖，不进行平常的业绩考核，会使员工工作懈怠()，而影响到公司整体目标的实现。 因为员工平常的工作努力程度确定了最终实现公司与目标医院签定合同数量的概率。如：在找寻目

19、标医院的市场调研和对详细目标医院的市场调研的过程中，市场部员工的工作努力程度干脆确定了下一阶段工作的方向和定位问题，其结果为下一步工作指明白方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质状况年终进行嘉奖，就会打消员工平常工作的主动性。所以，对员工平常业绩进行考核，对市场部员工的阶段性工作进行认同和检查，也同样是特别重要的。 公司的管理询问部也同样，管理询问部举办培训班是要做大量平常的打算工作，假如办班因意外的不行控因素不能最终实现办班的目的，但假如处理得当，也可以积累大量的客户资源，为今后的工作打下坚实的基础;同时，管理询问部的收集卫生行业政策，探讨对应对策和策略，也是日常工作之一，这些都要在平常的

20、绩效考核中得到体现。 假如最高绩效工资可以达到拟订的30，员工平均每个月的绩效工资可以达到20左右的水平，虽然表面比例较高，但由于原来的工资水平不是很高，事实上这是一个比较低的水平。 所以，年终的重奖很重要，肯定要特殊具有吸引力，这样平常绩效的考核、年终嘉奖与公司总体经营的目标就实现了一样，也使公司在没有选择到签定合同的医院、办班因意外因素影响没有胜利时，使员工既感到集团没有否定其努力工作的主动性，另一方面也使员工努力的实现与更好的目标医院签定合同和创办更胜利的培训班等等，集团也可以削减损失。只有在实现集团经营目标，并为集团带来更大效益的时候，才赐予年终嘉奖，这样集团就实现了，一方面稳定投资员

21、工队伍的目的，另一方面最大程度的实现了集团托管收购品质较高，效益、收益好的目标医院和创办更好的培训班的目的。 因此，应当对市场部和管理询问部的员工进行平常绩效加年终嘉奖相结合的方法进行绩效管理。 (二)公司其他部门的考核方法 实行平常绩效的考核和年终嘉奖相结合的方法。 平常绩效的考核主要通过KPI进行考核，涉及工作行为、工作目标、工作结果、工作看法和员工实力及考核指标等方面。KPI及其权重主要通过工作分析和员工参加最终确定，力求科学有效地考核各部门员工平常的工作绩效和工作看法。 依据公司目前运营状况，公司其他部门，主要是为市场部和管理询问部供应支持和服务的部门，市场部和管理询问部的工作业绩也是

22、部门间和公司其他部门大力支持的结果。 因此，公司其他部门应当从集团对公司的年终嘉奖的奖金中提取肯定的比例，根据其他部门对市场部和管理询问部供应的支持和服务状况在部门间安排。这样市场部和管理询问部也就与公司的其他部门更紧密的结合起来。其他部门会为市场部供应更好的支持，更加有利于公司总体目标的实现。 假如将来部门目标有重大调整，可以重新定位本方法。 (三)详细考核和嘉奖方法 由于公司员工整体工资水平偏低，假如从现有工资水平中拿出20左右的比例作为绩效工资实际的激励意义不大，不能够实现对员工平常业绩进行激励的本意。 员工月工资=员工现有工资 员工现有工资绩效工资浮动比例员工平常绩效考核分数 (四)年

23、终奖金发放方法 1.依据与公司签定合同的医院品质和签定合同的数量，集团对公司进行嘉奖。 1.1医院品质等级的评价主体和评价方法： 由市场部依据医院的品质状况，运用目标医院等级评价指标体系，进行评价。对医院品质的评价采纳可量化指标，即重视医院的硬性指标。 1.2嘉奖标准如下： (1)在每个考核周期内，公司与每个A类级别医院签定合同可以获得奖金10万元。 (2)在每个考核周期内，公司与每个B类医院签定合同可以获得奖金6万元。 (3)在每个考核周期内，公司与每个C类医院签定合同可以获得奖金4万元。 1.3该年终奖金部门间详细安排方法如下： 公司总经理、市场部和公司其他部门分别按以下比例发放本奖金，总

24、经理占嘉奖总金额的30，市场部占嘉奖总金额的50，公司其他部门占嘉奖总金额的20。 3.3该利润公司各部门内部安排方法 假如部门只有部门经理，则部门分得年终奖金归部门经理全部。 4.关于员工离职和辞退时年终奖金的发放方法 该奖金每季度发放一次，分4个季度全部发放完毕，假如中间员工离职，该员工将无法得到上年度和本年度尚未发放的年终嘉奖。 如公司辞退员工则该员工上一年度年终嘉奖和本年度已经完成的签定目标医院的合同，进行提前核算，该员工只能得到部门间和部门内平均安排部分的奖金。 (五)绩效考核主体 由于员工较少，可以实现公司负责人垂直管理，因此公司的考评负责人由总经理担当，由人力资源部负责公司业绩考

25、评的详细组织和跟进工作。 整个考评过程本着充分沟通的看法进行，通过与员工的相互沟通实现业务的不断发展。因此，在每个考核期间第46个工作日由人力资源部组织绩效面谈，确定成果，改进不足，明确下一阶段努力方向和工作目标，各员工共同努力实现公司目标。 (六)绩效考核载体 绩效考核以工作总结(周、月、季度、年)的形式进行跟踪和反馈刚好了解每一位员工工作思路、工作内容、工作方法和思想动态，人力资源部刚好跟进和管理。员工的工作总结是员工对员工工作平常绩效考核和年终奖金发放的重要依据，要仔细备案，并要员工签名。 企业责任绩效考核管理制度篇3 1、目的 为了确保公司整体平安目标的实现，同时客观、公正的评价各部门

26、、车间、员工的平安绩效和贡献，通过平安绩效反馈，加强平安绩效管理过程限制，强化各级管理者的平安管理责任，使公司得到可持续性发展，全面完成公司平安生产经营任务，特制定本方案。 2、适用范围： 铝合金车间、焊接车间、玻璃车间、等生产车间，其他车间、部门依据公司制度进行管理考核，不参加排名。 3、基本目标： 3.1通过平安绩效管理系统实施平安目标管理，保证公司全年平安目标的实现，提高公司在市场中的整体运作实力与核心竞争力。 3.2通过平安绩效管理帮助各单位提高平安工作绩效，为以后员工胜任力的提高打下基础，建立适应企业发展战略的人力资源队伍。 3.3在平安绩效管理过程中，促进考核与被考核之间的沟通与沟

27、通，形成开放、主动参加、主动沟通的企业文化，增加企业的凝合力。 4、基本原则： 4.1公开性原则：平安绩效考核指标的制定，要坚持公开、公正的原则，考核者与被考核者要就指标、目标的确定、考核的程序等进行充分的沟通，并达到一样，使平安绩效管理考核有透亮度。 4.2客观性原则：平安绩效管理要做到以事实为依据，对被考核车间的任何评价都应有事实依据，避开主观臆断和个人感情色调。 4.3开放沟通原则：在整个平安绩效管理过程中，考核与被考核车间要开诚布公地进行沟通与沟通，考核评估结果要刚好反馈给被考核评估单位，确定成果，指出不足，并提出今后应努力和改进方向，发觉问题或多或少有不同看法，应刚好进行沟通。 4.

28、4常规性原则：平安绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对被考核车间作出正确的考核评估是考核部门领导重要的管理工作内容，平安绩效管理工作必需成为常规性的管理工作。 4.5发展性原则：平安绩效管理通过约束与竞争促进团队的发展，考核部门与被考核车间均要以提平安高绩效为首要目标，任何利用平安绩效管理进行打击，压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。 5、组织机构： 平安绩效考核领导小组：组长：副组长：成员：平安绩效考核工作小组：组长：副组长：成员： 6、平安考核评估时间和频率： 公司各部门、车间平安绩效考核频率为每周进行一次，一个月为一个周期，月末进行汇总得分。 7、评分标准： 车间、部门

29、的考核标准见各车间、部门平安绩效考核表，车间、部门员工的平安考核标准由各车间、部门自己制定。 企业责任绩效考核管理制度篇4 一、绩效考核的目的 1、不断提高公司的经营管理水平，使公司保持可持续发展的动力，达到企业员工的双赢工作。 2、加深员工了解自己的工作职责和工作目标 3、不断提高员工的工作实力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和主动性。 4、建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效创优的团队。 5、通过考核结果的合理应用(奖惩或待遇调整，精神嘉奖等)，营造一个激励员工奋勉向上的工作氛围。 二、绩效考核的原则 1、公允、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司

30、同一岗位执行相同标准。 2、定期化和制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的干脆领导下进行。绩效考核部是本制度执行的管理部。 (1)公司对员工的考核采纳每4个月考核的方法。 (2)绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，全部员工都要严格遵守执行。绩效部门负责不断对制度修订和完善。 3、分制原则：公司对员工的考核采纳百分制的方法。 4、敏捷性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核的重点不同，所占分值比例各为50%。 定量考核： A、管理：部门重点工作，完成公司支配工作的质量和数量，因经营所需随时增加的工作。 B、员工：本岗位岗位职责规定的工作，部门

31、负责人支配的工作，工作业绩。 定性考核： 劳动纪律，团结协作，服务质量，盘点工作，学问考核。 三、组织领导 公司成立总经理领导下的绩效考核小组，组织领导公司员工的考核工作 工作职责： 1、负责主持每月，每季考核总结会，对上季度考核工作总结，布置下月各部门工作重点及业绩定量。 2、负责考核制度的探讨，修改及监督实施 3、负责各部门“定量考核”的评价 4、负责支配各部门下季度工作重点 5、负责考核结果，工资等级的调整 四、考核标准： 依据公司经营状况，公司各部门，各岗位每周、月、季工作重点不同，所以考核的标准也不同，各部门定量考核工作目标和内容依据公司经营及管理状况确定。考核标准见附录。 五、考核

32、时间及相关制度 1、考核实行4个月考核一次，每年3、7、11月为考核时间。 2、考核达到85分将调整职务及升一级工资，考核达到6084分保持原工资不变，没达到60分将降一级工资。 3、本考核实行的同时取消年终奖金，年终奖金依据效益另行处理。 4、本考核一年总分前20名为本年度优秀员工，业绩突出可跳级上升 5、职业生涯：职员付柜台长柜台长科长组长主管付理部门经理总监副经理总经理 工资等级为650、750、850、950、1150、1250、1350、1450、1750、20_、2500 企业责任绩效考核管理制度篇5 第一章 总则 第一条 适用范围 本管理方法适用于北京财宝投资管理有限公司(以下简

33、称财宝)各分公司销售岗位，包括团队长(不含)以下各级别销售人员。 其次条 目的 充分发挥薪酬的作用，对员工付出的劳动和做出的绩效赐予合理支付和激励。即： (一) 使薪酬与岗位价值紧密结合; (二) 使薪酬与员工业绩紧密结合; (三) 使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 第三条 原则 遵循按劳安排、效率优先、兼顾公允及可持续发展的原则。 公允性原则：薪酬以体现工资的外部公允、内部公允和个人公允为导向。 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。 激励性原则：薪酬以增加工资的激励性为导向，激发员工工作主动性。 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受实力

34、匹配。 第四条 依据公司绩效考核管理方法薪酬安排的主要依据是：岗位价值、个人实力素养和业绩贡献，同时考虑企业当前及将来发展对特别人才的紧迫须要。 其次章 薪酬及考核 第五条 薪酬结构 基本工资+职级工资+福利+补贴+业绩提成+嘉奖基金 (一)基本工资、职级工资标准见下表： 1、本表工资数据系数为1，工资系数由各分公司自己确定，系数范围0.61.1，以0.05为递增/减单位，并报公司审批; 2、任务额各分公司考核标准一样，不乘系数; 3、基本工资为固定工资，每月按考勤日计算，试用期员工基本工资根据80%发放; 4、职级工资为考核工资，根据考核指标核算后发放。 (二)福利：五险一金 (三)补贴 年

35、功补贴：每满一年，每人每月100元，从2023年11月 11日起算(总监及以上管理干部不享受年补贴); 住房补贴：调任至异地当负责人的员工，将享受总部供应的为期半年的住房补贴，每月2000元。 (四)业绩提成：销售额的0.1% (五)嘉奖基金：销售额的0.03% (六)大单特别规定：单笔5000万元(含)以上定义为大单，提成比例为0.01%，不提取嘉奖基金。 第六条 考核 (一)各岗位业绩考核要求： (二)职级工资考核： 职级工资为考核工资，考核工资分三个部分，40%考核销售业绩、30%考核潜在客户量、30%为分公司总经理考核。 1、销售业绩的考核部分=职级工资_40%_K K=员工当月业绩/

36、本级别月度业绩要求，K1 2、客户量考核部分=职级工资_30%_M M=月度合格潜在客户数/20，M1.2 合格潜在客户需同时满意以下条件： 1)客户联系方式与与其本人信息对应; 2)该客户与销售人员已建立联系，即客户知道销售人员姓名和所属公司为恒天财宝; 3)该客户通过销售人员知道恒天财宝及公司产品。 3、分公司总经理考核部分计算=职级工资_30%_N N=分公司总经理考核得分，N1 分公司总经理考核部分可以由各分公司自行制定考核指标，按月打分。 (三)嘉奖基金考核： 嘉奖基金实发数额=年度个人销售额_0.03%_考核分数 公司每年底对销售人员进行综合考评，考核指标包括但不限于：业绩目标达成

37、、客户量目标达成、工作看法、遵章守纪、职业操守等，详细考核指标另行规定。 (四)试用期考核： 1、试用期：6个月 2、转刚要求： 1)试用期间累计业绩达到400万元; 2)或试用期间累计完成120个合格潜在客户，并成交两单业务。 3、提前转正：员工需入职满两个月，且累计业绩达到400万元。 (五)转正后考核： 1、考核周期：转正后连续三个月 2、考核要求： (1)合格标准：连续三个月内，累计业绩达到200万元，或完成月均20个合格潜在客户且至少成交一单业务的; (2)如未达到上述标准，可以解除劳动合同。如留用，签署业绩承诺书，留用时间一个月，留用期间需达到合格标准，否则予以辞退。留用期间根据当

38、地最低工资标准发放工资。 第三章 级别确定与变动 第七条 试用期定级、转正定级 1、试用期员工首先根据投资顾问级别进行工资定级，假如试用期间单月业绩达到或超过高级投资顾问级别的，当月按所达到的级别确定当月级别及薪资; 2、转正定级： 1) 转正定级：根据转正日前三个月的月均业绩确定转正级别，假如员工入职两个月提前转正的，按前两个月的月均业绩确定转正级别; 2)转正日期：15日之前提出转正申请并审批通过的，当月工资按转正后级别核算;15日之后提出转正申请并审批通过的，当月工资按试用期级别核算，次月工资按转正后级别核算; 3)转正级别执行到当季结束，从下季度起先按自然季度考核定级。 第八条 级别升

39、降 1、每季度(指自然季度)初定级，依据前一季度的月均业绩定本季度级别，即前一季度月均业绩达到的级别就是本季度级别。 2、级别可越级升降。 第九条 销售系列员工拟成立团队任职资格 (一)原则上在公司工作半年以上; (二)月均业绩300万元(含)以上; (三)认同公司理念，情愿从事管理工作，无重大过错; (四)分公司提出申请，总部审批。 达到以上要求可以申请筹建团队。 第四章 工资特区 第十条 设立工资特区的目的 设立工资特区，是为了使分公司能引进资格较高、资源较多的优秀人才。 第十一条 工资特区的适用 (一)适用人员：资深投资顾问及以上级别的人才; (二)比例限制：原则上不得超过分公司总体人员

40、的20%; (三)级别确定：由分公司提出薪资定级申请; (四)录用流程：工资特区的员工均需大区负责人面试，并经总部人力资源部审核通过方可入职(经公司特殊授权的除外)。 (五)考核管理：分公司提出明确的工作任务、时间要求、质量标准等，人力资源部将纳入干部管理，跟踪考核。 第十二条 工资特区退出机制 要求入职其次个月出单，如未出单，降一个级别，假如入职三个月未达到承诺的业绩标准，根据公司的统一制度确定级别和薪酬。 第五章 薪资发放 第十三条 薪资发放日期 (一)公司每月结薪周期为自然月，薪资发放日为每月10日前; (二)基本工资、职级工资、补贴按月发放; (三)业绩提成在项目成立并通过公司审核后同

41、当月工资一同发放; (四)嘉奖基金每年底依据综合考评结果一次性发放，离职的员工离职半年后，如无违规违纪情形的，一次性发放发放。 第十四条 营销竞赛奖金发放 分公司营销竞赛活动方案经相关部门批准后，奖金可在工资表中制作，从分公司费用中列支。 第六章 附则 (一)本制度从20_年7月1日起先执行，以前颁布的薪酬绩效制度与本管理方法不一样的废止，以本方法为准。 (二)本方法的最终说明权归北京恒天财宝投资管理有限公司全部。 企业责任绩效考核管理制度本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第27页 共27页第 27 页 共 27 页第 27 页 共 27 页第 27 页 共 27 页第 27 页 共 27 页第 27 页 共 27 页第 27 页 共 27 页第 27 页 共 27 页第 27 页 共 27 页第 27 页 共 27 页第 27 页 共 27 页