光辉国际总经理程原谈培养领导力人才.pdf

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1、光光辉辉国国际际总总经经理理程程原原谈谈培培养养领领导导力力人人才才集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）光辉国际总经理程原谈培养领导力人才2003年1月5日11:33第五届北大光华新年论坛1月4日在北大百年讲堂召开。5日上午，人力资源管理体系转变论坛正式开始。现在是光辉国际公司的总经理程原发言。何志毅：下面由程原女士发言。程原：大家早晨好，今天很高兴能够参加光华的论坛。记得几年前我曾在这儿讲过人力资源的课程，所以感觉还是挺亲切的。刚才何老师在介绍的过程中把光辉国际还是称为猎头，当然我对此稍微有点意见。我给大家介绍一下光辉国际公司总部

2、在洛杉矶，1999年成为一家纽约上市公司，目前是世界上最大的一家高级管理人才顾问公司，入世之后，光辉国际成为第一家国际人力资源咨询跨国公司进入中国的市场，我们现在在北京有一家合资的企业。光辉国际的焦点主要在高级管理人员，而且主要是在高级管理人员培训、招聘、评估各个方案的提供上。我想用十分钟的时间给大家介绍一下光辉国际在近年内世界范围内关于跨国公司如何培养只有领导力人才的调查结果。这些结果会是一些比较大的结论，有些数字可能不够生动，但我想尽量把它讲得生动一点。在今天我们如何看待一个企业？如果一个好企业想变成一个伟大的企业，或者企业想超越自己、超越别人。假如一个好的企业想战胜另外一个好的企业，这个

3、时候企业要有几个关键的致胜的战略。在最近的调查中，我们发现人力资源或者说人才的管理已经被许多的企业老总、CEO认为是企业致胜关键因素之一。在这里企业培养领导力人才就显得更为关键，而且这个问题越来越成为被很多CEO为之倾倒的问题。带着这些问题，光辉国际这次在全球范围内进行了调查，调查人数是160人，我们对75人进行了面谈访问，50来自美洲，30来自欧洲，其他有来自亚洲和拉丁美洲。他们的工业背景有30来自高科技公司，30人来自于不同的制造业背景，还有其他10来自于金融界。从他们的职位来说，这是一群很高层的人，30是跨国公司的CEO（董事长）有30的人是总裁，副总裁，其他人员是高层的总监或者高管人员

4、。在年龄上40以上的人在50岁左右，一方面说明跨国公司中年龄和他们的职位是相辅相成的，另一方面也说明这群人的职位是很高的。这次我们的调查得出了以下几个结论。第一个结论很简单，作为企业的CEO一定要明白一点，并不是每个人都可以成为领导人，所以那些在性格上不太相符、在文化上不太认同，在能力上有所欠缺的人不要浪费你的时间。大家一致认为所谓领导力的来源，来自童年能力的培养，绝大多数时间来自于工作上的锻炼。在这个过程中大家告诉我们一些精采的东西，他们不相信企业通过培训课程可以培训出领导人来。培训来自于日常工作中反反复复的锻炼。其中一位CEO跟我说，我参加过公司无数次的培训课程，但我作为领导人的经验是观察

5、其他的领导人，看他们如何成功，如何失败，看他们的好也看他们的坏。对于CEO的首要任务，远见是第一位的，我想张老师刚才也提到了这点。企业如何培养领导人？我们给了很多不同的选择，最后大家把这条列出来了，第一条是变换工作岗位和地域环境。第二条是有意快速提升。但是他们又告诉我们，在决定快速提升谁的时候，一定要注意，那些有特别好学术背景、很好工作背景的人不一定最终成为公司的领导，相反那些在简历上看起来比较平常但具有特别素质和性格的人往往成为企业的领导。最关键的是在含苞欲放的时候，把这个才挑出来，把他放到一个快速成长的通道上。第三条是梯队培养计划。大家说应该把一个要培养的人和他的方向结合起来，无论你是市场

6、、人力资源还是财务，这样你可以在不同的环境下观察这个人的弱势，再有力地进行培养。在座的各位将来都会成为企业的领导，你们可能非常好奇，跨国公司中用什么样的途径可以最快捷地成为CEO呢？十年前光辉国际在做这个题目的时候，大家给我们的结论是两个，第一市场管理、第二财务管理。但是在最近的一次调查中，我们看到市场管理仍然高居第一位，但国际经验已经代替财务管理，成为当之无愧的第二位。所以这两者如果可以强强结合的话，对于跨国公司的CEO来说是一个最快捷的途径。当然了除此之外，关于CEO还有一些其他看法上的变化。因为我们十年前做过一次调查，最近又做了一次调查，比如语言上，十年前的CEO当时是比较注重企业的设计

7、、企业的控制、企业的管理，你听这些话，全都是自上而下的。今天CEO更多注重的是权力的下方、责任、决策过程的下方等等，所以企业变得比较“平”了。从风格上来说，十年前的CEO更多的是家长式的CEO，是自上而下的，而今天他们变得更加平易。另外我们发现在今后企业领导人中，女性会逐渐增加。大家认为女性CEO和男性CEO在性格上有些差异，这些差异导致他们的管理风格的不同。第九点就是所谓对CEO业绩的调整。十年前大家把对股民的回报作为第一，近年中已把客户的满意度作为第一，第二仍是对投资者的回报。在调查结束的时候，我问大家一个问题，你觉得作为一个企业发展自己的领导人有没有固定的模式？不知道在座的各位怎么想这个问题。有人说没有，12的人认为根本就没有，企业的领导不是培养出来的，是天生造就的。68的人，认为没有一个放之四海皆准的模式。剩下的人认为有一个基本的模式，但可以在不同的形势下进行小小的微调，于是乎这种模式可以适合各种不同的企业，我今天就讲到这儿，我想下面的嘉宾对这几种对企业领导不同模式的培养，还会有不同的见解，我想听听大家的意见。谢谢。