如何解决采购质量问题,以确保交期可控.pdf

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1、如 何 解 决 采 购 质 量 问 题，以 确 保 交 期 可 控！采购物料不齐套，往往因为来料不良。造成来料不良的原因是什么？采购物料不齐套，往往因为来料不良。造成来料不良的原因是什么？?以发现来料不良为节点，按时间为序倒推，剖析如下：以发现来料不良为节点，按时间为序倒推，剖析如下：?1 1、上线后发现来料不良，需退料、补料，、上线后发现来料不良，需退料、补料，IQCIQC 检验存漏洞。检验存漏洞。?2 2、料号、料号、POPO 号号/批次、供应商编码、数量等标识不清晰，影响仓库收料。批次、供应商编码、数量等标识不清晰，影响仓库收料。?3 3、包装不合适，设计未考虑，运输保护不够，造成来料不

2、良。、包装不合适，设计未考虑，运输保护不够，造成来料不良。?4 4、IQCIQC 检验标准与物料认可标准、供应商生产标准不统一，相互打架。检验标准与物料认可标准、供应商生产标准不统一，相互打架。?5 5、供应商出厂检验、供应商出厂检验 OQCOQC 不到位，不良品流出。不到位，不良品流出。?6 6、供应商制程、供应商制程 IPQCIPQC 控制不到位，关键工艺品控缺乏，工艺路线、作业指导不清。控制不到位，关键工艺品控缺乏，工艺路线、作业指导不清。?7 7、采购方对供应商的物料认可标准含糊不清，、采购方对供应商的物料认可标准含糊不清，IQCIQC 检验无据可依。检验无据可依。?8 8、采购方认可

3、工程师从、采购方认可工程师从 1010 个样品中挑出个样品中挑出 1 1 个合格品，为了封样而封样，供应商不具量个合格品，为了封样而封样，供应商不具量产性。产性。?9 9、供应商的供应商来料不良。、供应商的供应商来料不良。?1010、?管中窥豹，略见一斑。看似一个小小的来料不良现象，竟然有这么多的影响因素，令人管中窥豹，略见一斑。看似一个小小的来料不良现象，竟然有这么多的影响因素，令人咋舌。咋舌。?如前文所述，改善交期是公司体系的优化和改善。然而，在大多数企业现有的管理制度如前文所述，改善交期是公司体系的优化和改善。然而，在大多数企业现有的管理制度下，只有采购部门承担着齐套责任，显然是有失公平

4、的。下，只有采购部门承担着齐套责任，显然是有失公平的。在质量体系健全的公司，质量是“防”出来，而不是“检”出来的。质量管理是贯穿公在质量体系健全的公司，质量是“防”出来，而不是“检”出来的。质量管理是贯穿公司内部、外部的全流程行为。而现实却是，大多数中小型企业的质量部门只做判官，只司内部、外部的全流程行为。而现实却是，大多数中小型企业的质量部门只做判官，只说“说“NONO”，没有从体系、标准上去思考并解决问题。”，没有从体系、标准上去思考并解决问题。?对此，研联国际质量管理建议从“知道、做到、防到”三个方面来解决采购质量问题，对此，研联国际质量管理建议从“知道、做到、防到”三个方面来解决采购质

5、量问题，以确保交期可控。以确保交期可控。1 知道：标准、语言要一致。?采购方要什么，采购方要什么，供应商供什么，供应商供什么，应保持共同的沟通语言、应保持共同的沟通语言、标准，标准，首先要保证双方都知道，首先要保证双方都知道，并形成标准的书面文件。并形成标准的书面文件。?根据采购方规格定制的物料，除了规格参数、检验项目、认证等等必要的标准，物根据采购方规格定制的物料，除了规格参数、检验项目、认证等等必要的标准，物料的公差、色差、运输包装、生产包装要求，却往往被采购方所忽略。这与研发设计师料的公差、色差、运输包装、生产包装要求，却往往被采购方所忽略。这与研发设计师的专业水平、对供应商设备适配、生

6、产可行性、制造型企业运作流程的了解程度有关。的专业水平、对供应商设备适配、生产可行性、制造型企业运作流程的了解程度有关。比如阳极氧化，批次不同，有可能存在色差。这时就要做出色差允收范围，及时调整双比如阳极氧化，批次不同，有可能存在色差。这时就要做出色差允收范围，及时调整双方的标准要求，以便供应商生产可供，采购方按新标准收料、检验。方的标准要求，以便供应商生产可供，采购方按新标准收料、检验。?从这个角度来看，供应商早期介入产品开发，与供应商联合开发与设计，是非常有必要从这个角度来看，供应商早期介入产品开发，与供应商联合开发与设计，是非常有必要的。在设计阶段，就确保供应商能够满足采购方的标准、要求

7、，供应商也可以在厂内落的。在设计阶段，就确保供应商能够满足采购方的标准、要求，供应商也可以在厂内落实你的标准和要求。实你的标准和要求。2 做到：执行、跟踪要落地，保障所获。知道，更需要做到。根据物料特性，涉及到定制的技术和质量工程师，应在供应商的首知道，更需要做到。根据物料特性，涉及到定制的技术和质量工程师，应在供应商的首批量产之前，实地参与检验供应商的关键来料，深入供应商生产制程，参与品质的过程批量产之前，实地参与检验供应商的关键来料，深入供应商生产制程，参与品质的过程管理，尤其是关键控制点，以确保所交的物料是合格的物料。简单来说，就是驻厂质量管理，尤其是关键控制点，以确保所交的物料是合格的

8、物料。简单来说，就是驻厂质量代表。供应链管理标杆企业，会继续向上游延伸到供应商的供应商，以保障整个链条的代表。供应链管理标杆企业，会继续向上游延伸到供应商的供应商，以保障整个链条的顺畅运转。顺畅运转。?而大多数企业的现状，而大多数企业的现状，缺乏品质控制体系、缺乏品质控制体系、流程和规范，流程和规范，不要说延伸到供应商的供应商，不要说延伸到供应商的供应商，也不要说介入供应商的制程，公司内部也是各自为政。研发埋头设计承认，采购埋头下也不要说介入供应商的制程，公司内部也是各自为政。研发埋头设计承认，采购埋头下POPO，供应商埋头生产，供应商埋头生产，送货过来送货过来 IQCIQC 埋头检验，埋头检

9、验，大家都在埋头干活，大家都在埋头干活，但结果却是不合格，但结果却是不合格，不是生产所需，驴唇不对马嘴。不是生产所需，驴唇不对马嘴。3 防到：建立反馈、处理、修正的“螺旋式改善体系”。采购质量管理的目标是最大化地控制异常发生，不是简单地“采购质量管理的目标是最大化地控制异常发生，不是简单地“0 0 或或 1 1”、“黑或白”二元”、“黑或白”二元管理，而应根据企业实际情况，建立采购质量问题反馈、处理、修正的“螺旋式改善体管理，而应根据企业实际情况，建立采购质量问题反馈、处理、修正的“螺旋式改善体系”。系”。?来料不良一旦出现，应立即触发螺旋式改善机制。和供应商一起成立改善小组、进行问来料不良一

10、旦出现，应立即触发螺旋式改善机制。和供应商一起成立改善小组、进行问题调查及追踪、清查相关原材料和在制品库存、检讨质量问题产生原因，制定临时和长题调查及追踪、清查相关原材料和在制品库存、检讨质量问题产生原因，制定临时和长期改善措施，期改善措施，并持续跟踪。并持续跟踪。落实落实“螺旋式改善体系”“螺旋式改善体系”，需要供应商品质管理体系来保障。需要供应商品质管理体系来保障。再往下游延伸，售后、客户服务也可纳入“螺旋式改善体系”。再往下游延伸，售后、客户服务也可纳入“螺旋式改善体系”。?对供应商的质量问题处理机制，也要建立规矩，先礼后兵，从质询、到警告、到罚款、对供应商的质量问题处理机制，也要建立规

11、矩，先礼后兵，从质询、到警告、到罚款、到除名，逐次升级，有章可循。到除名，逐次升级，有章可循。?而我们见到的事实，往往是出了问题就灭火，救火英雄随时出现，企业老板带头四处灭而我们见到的事实，往往是出了问题就灭火，救火英雄随时出现，企业老板带头四处灭火，追求短期见效。救火有功，英雄频现。而根本问题仍没解决，下次继续发生。“人火，追求短期见效。救火有功，英雄频现。而根本问题仍没解决，下次继续发生。“人治”在这些企业表现的淋漓尽致。正如人们只记住了扁鹊医术高明，而扁鹊却说他大哥治”在这些企业表现的淋漓尽致。正如人们只记住了扁鹊医术高明，而扁鹊却说他大哥医术更高超。（关于扁鹊的故事，感兴趣的朋友可以问

12、问度娘或查看研联国际质量管理医术更高超。（关于扁鹊的故事，感兴趣的朋友可以问问度娘或查看研联国际质量管理历史推送文章）历史推送文章）?中小企业供应商质量管理体系缺失，没有职能没有人。质量部门对待供应商品质异常，中小企业供应商质量管理体系缺失，没有职能没有人。质量部门对待供应商品质异常，容易走两个极端。要么一出事就罚款、要求采购部门更换供应商；要么是不罚，无奈地容易走两个极端。要么一出事就罚款、要求采购部门更换供应商；要么是不罚，无奈地同情采购部门，大家一起“和稀泥”。质量和采购都是铁路警察，各管一段，谁也没有同情采购部门，大家一起“和稀泥”。质量和采购都是铁路警察，各管一段，谁也没有从体系上去

13、解决。从体系上去解决。?之前里的文章里也有提过，部分企业也有自己的创新，之前里的文章里也有提过，部分企业也有自己的创新，IQCIQC 职能由采购部门管辖，不考职能由采购部门管辖，不考虑制衡因素，对供应商的质量延伸管理和处理异常效率会高出许多，这是一种务实的尝虑制衡因素，对供应商的质量延伸管理和处理异常效率会高出许多，这是一种务实的尝试。试。采购要保障以合理的价格，在正确的时间，买到正确的物料。仔细剖析，触目惊心。质采购要保障以合理的价格，在正确的时间，买到正确的物料。仔细剖析，触目惊心。质量管理是贯穿公司内部、外部的全流程行为。建议从“知道、做到、防到”三个方面建量管理是贯穿公司内部、外部的全流程行为。建议从“知道、做到、防到”三个方面建立采购质量问题反馈、处理、修正的“螺旋式改善体系”，以确保交期可控。立采购质量问题反馈、处理、修正的“螺旋式改善体系”，以确保交期可控。