【培训课件】能力素质模型建立操作实务.ppt

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1、从岗位胜任到绩效卓越从岗位胜任到绩效卓越能力模型建立操作实务能力模型建立操作实务能力模型与任职资格能力模型与任职资格能力模型与任职资格的区别能力模型与任职资格的区别 能力模型包括了任职资格所有项目。能力模型包括了任职资格所有项目。任职资格有的项目，能力模型中有，任职任职资格有的项目，能力模型中有，任职资格中没有的项目，能力模型中也有。资格中没有的项目，能力模型中也有。一、案例分析一、案例分析 电子技术设计师能力模型电子技术设计师能力模型 张先生，张先生，2424岁，电子工程专业，岁，电子工程专业，本科，分配到某公司从事电子元本科，分配到某公司从事电子元器件设计。其能力模型如下表所器件设计。其能

2、力模型如下表所示。示。担任设计师时能力与岗位胜任能力模型对比担任设计师时能力与岗位胜任能力模型对比（部分）（部分）几几年年后后他他被被提提拔拔为为技技术术部部经经理理，一一开开始始一一切切似似乎乎顺顺利利，但但不不久久他他就就开开始始难难以以掌掌控控整整个个局局面面，管管理理出出现现混混乱乱。尽尽管管他他本本人人做做出出了了最最大大的的努努力力，但但其其下下属属意意见见很很大大，上上级级主主管管对对其其工工作作也也不不满满意意，甚至有人认为提拔张某是个错误的决定。甚至有人认为提拔张某是个错误的决定。请请问问：发发生生此此种种情情况况的的根根本本原原因因是是什什么？么？担任技术部经理时能力与岗位

3、胜任能力模型对比担任技术部经理时能力与岗位胜任能力模型对比(部分部分)二、能力模型概论二、能力模型概论 （一）（一）人的素质与能力结构示意图人的素质与能力结构示意图 工工 工工 作作 作作 绩绩 绩绩 效效 效效工工 工工作作 作作绩绩 业业效效 绩绩工工 工工作作 作作经经 经经验验 历历工工 综综作作 合合技技 能能能能 力力理理 专专论论 业业知知 知知识识 识识基本基本素质素质本质本质（二）能力模型类型（二）能力模型类型 能力模型主要有两种类型：能力模型主要有两种类型：岗位胜任能力模型岗位胜任能力模型 卓越绩效者能力模型卓越绩效者能力模型 1、岗位胜任能力模型、岗位胜任能力模型 岗位胜

4、任岗位胜任能力模型，是指对员工履能力模型，是指对员工履行岗位职责应具备的行岗位职责应具备的个性特征、必备知个性特征、必备知识、工作技能、综合能力、工作经历、识、工作技能、综合能力、工作经历、工作经验以及行为特征标准工作经验以及行为特征标准的界定。的界定。2 2、卓越绩效者能力模型、卓越绩效者能力模型 卓越绩效者能力模型，是指对工作绩效卓越绩效者能力模型，是指对工作绩效卓越者应具备的卓越者应具备的素质素质与与能力特质标准能力特质标准的界的界定。这种特质是绩效卓越者独有的，而绩定。这种特质是绩效卓越者独有的，而绩效一般者不具有的特质。效一般者不具有的特质。（三）建立能力模型作用（三）建立能力模型作

5、用 1 1、招聘岗位所需人才、招聘岗位所需人才 2 2、有效培训开发人才、有效培训开发人才 3 3、科学选拔管理人才、科学选拔管理人才 4 4、准确进行绩效评价、准确进行绩效评价 5 5、建立科学薪酬机制、建立科学薪酬机制 6 6、员工职业生涯规划、员工职业生涯规划 7 7、制定人才战略规划、制定人才战略规划 三、能力模型构成要素三、能力模型构成要素 （一）个性特征要素（一）个性特征要素 所谓个性特征，是指一个人内在的所谓个性特征，是指一个人内在的本质或特质。本质或特质。自信心的层级定义自信心的层级定义（二）必备知识要素（二）必备知识要素 1 1、理论知识、理论知识 2 2、专业知识、专业知识

6、 3 3、环境知识、环境知识 4 4、组织知识、组织知识 （三）工作技能与综合能力要素（三）工作技能与综合能力要素1 1、工作技能、工作技能2 2、综合能力、综合能力结果导向能力层级定义结果导向能力层级定义（四）工作经历与经验要素（四）工作经历与经验要素 1 1、工作经历、工作经历 2 2、工作经验、工作经验 3 3、工作成果、工作成果四、岗位胜任能力模型建立四、岗位胜任能力模型建立 建立岗位胜任能力模型，首先思考一个问题：建立岗位胜任能力模型，首先思考一个问题：员工履行岗位职责需要具备什么样个性、知识、员工履行岗位职责需要具备什么样个性、知识、技能、综合能力、工作经历及工作经验，应达到什技能

7、、综合能力、工作经历及工作经验，应达到什么么行为标准等级行为标准等级？（一）能力模型建立准备工作（一）能力模型建立准备工作 1 1、组建领导小组和专家小组、组建领导小组和专家小组 2 2、选择建立能模工作人员、选择建立能模工作人员 3 3、对建立能模工作人员进行培训、对建立能模工作人员进行培训 （二）建立岗位胜任能力模型依据（二）建立岗位胜任能力模型依据1 1、组织发展战略、组织发展战略2 2、组织文化导向、组织文化导向3 3、经济环境因素、经济环境因素4 4、社会环境因素、社会环境因素5 5、岗位工作职责、岗位工作职责 6 6、岗位工作标准、岗位工作标准 （三）建立岗位胜任能力模型步骤（三）

8、建立岗位胜任能力模型步骤与方法与方法 1 1、分析组织需求，确定模型范围、分析组织需求，确定模型范围（1 1）岗位能力模型）岗位能力模型（2 2）系列能力模型）系列能力模型（3 3）层级能力模型）层级能力模型（4 4）通用能力模型）通用能力模型2 2、分析相关信息，确定模型重点、分析相关信息，确定模型重点 发发展展战战略略组组织织文文化化管管理理目目标标环环境境因因素素社社会会因因素素员员工工现现状状重点能力要素重点能力要素3 3、分析机构现状，选取标准样本、分析机构现状，选取标准样本 （1 1）小型组织机构标准样本的选取）小型组织机构标准样本的选取 （2 2）大中型组织机构标准样本的选取）大

9、中型组织机构标准样本的选取 （3 3）从统计学角度选取样本）从统计学角度选取样本（3 3）从统计学角度选取样本）从统计学角度选取样本4 4、选择适当方法，采集模型数据、选择适当方法，采集模型数据 （1 1）行为事例访谈法）行为事例访谈法 （2 2）专业系列专家小组讨论法）专业系列专家小组讨论法 （3 3）问卷调查法）问卷调查法5 5、分析模型数据，进行要素提炼、分析模型数据，进行要素提炼（1 1）数据分析和要素提炼基本步骤）数据分析和要素提炼基本步骤（2 2）数据分析和能力要素提炼案例）数据分析和能力要素提炼案例6 6、能力要素归类，初建能力模型、能力要素归类，初建能力模型 归纳、统计访谈材料

10、中能力要素出现的频次。归纳、统计访谈材料中能力要素出现的频次。一般出现频次高的可选为能力模型的能力要素；一般出现频次高的可选为能力模型的能力要素；对于出现频次低的要素，要进行分析，是否取对于出现频次低的要素，要进行分析，是否取舍。舍。（1 1）要素的归纳、统计和选取）要素的归纳、统计和选取（2 2）能力要素层级标准划分）能力要素层级标准划分结果导向能力层级定义结果导向能力层级定义自信心的层级定义自信心的层级定义 模式二：模式二：7 7、能模要素评价，验证能力模型、能模要素评价，验证能力模型 （1 1）行为标准验证法）行为标准验证法 （2 2）问卷调查验证法）问卷调查验证法 （3 3）专家小组验

11、证法）专家小组验证法 （4 4）焦点访谈验证法）焦点访谈验证法 （5 5）计算机测评验证法）计算机测评验证法 8 8、能力模型应用，修订完善、能力模型应用，修订完善 （四）信息采集的方法（四）信息采集的方法 1 1、行为事例访谈法、行为事例访谈法 2 2、专业系列专家小组讨论法、专业系列专家小组讨论法1、行为事例访谈法、行为事例访谈法（BEIBEI）（2）对访谈者进行训练）对访谈者进行训练（3）访谈内容与要点）访谈内容与要点（4 4）访谈的类型）访谈的类型（5 5）访谈应注意的问题）访谈应注意的问题（6 6）访谈提问案例）访谈提问案例 2、专家小组讨论法、专家小组讨论法 第一步：初步选择能力要

12、素第一步：初步选择能力要素 人人力力资资源源部部根根据据组组织织发发展展战战略略、组组织织文文化化、内内外外环环境境因因素素、岗岗位位职职责责、标标杆杆绩绩效效标标准准等等因因素素，选择可能包含的素质与能力要素。选择可能包含的素质与能力要素。第二步：对能力要素的定义及行第二步：对能力要素的定义及行为特征界定为特征界定 对初步选定的能力要素的基本含义进行定对初步选定的能力要素的基本含义进行定义，并对每个要素的高分特征、中分特征和低分义，并对每个要素的高分特征、中分特征和低分特征进行界定。特征进行界定。（人事部门负责提供有关资料）（人事部门负责提供有关资料）个性要素特征个性要素特征(部分部分)能力

13、要素（部分）能力要素（部分）能力要素能力要素 特征类型特征类型行为特征行为特征理解能力理解能力 定义定义对事物的认识领会能力对事物的认识领会能力 高分特征高分特征理解问题能力强，理解问题准确、迅速，理解问题能力强，理解问题准确、迅速，并能举一反三并能举一反三 低分特征低分特征理解能力差，反应迟钝，很难理解其真理解能力差，反应迟钝，很难理解其真正原理与根由，需要反复指导或解释正原理与根由，需要反复指导或解释 数理能力数理能力定义定义在正确快速地进行计算的同时，能进行在正确快速地进行计算的同时，能进行推理并解决问题的能力推理并解决问题的能力 高分特征高分特征对数字比较敏感，能够很快地从数字中对数字

14、比较敏感，能够很快地从数字中推理、分析得出结论推理、分析得出结论 低分特征低分特征对量化数据不太敏感，不能从数字中推对量化数据不太敏感，不能从数字中推理、分析得出结论，甚至有时对数字还理、分析得出结论，甚至有时对数字还反感反感 第三步：成立专家小组第三步：成立专家小组 按工种或专业系列成立专家小组。选择有按工种或专业系列成立专家小组。选择有经验的、对岗位职责比较熟悉的、有一定理论水经验的、对岗位职责比较熟悉的、有一定理论水平的人员组成专业系列专家小组。平的人员组成专业系列专家小组。第四步：对专家成员培训第四步：对专家成员培训 对专家小组成员进行培训，使其了解能力模对专家小组成员进行培训，使其了

15、解能力模型的概念、作用及建立能力模型的基本方法步骤。型的概念、作用及建立能力模型的基本方法步骤。并了解每个能力要素的定义及行为特征。并了解每个能力要素的定义及行为特征。第五步：小组讨论建立模型第五步：小组讨论建立模型 专业系列专家小组讨论，初步建立本专业系列专家小组讨论，初步建立本系列岗位的能力模型系列岗位的能力模型 第六步：模型验证与修订第六步：模型验证与修订 专业系列专家小组对初建模型进行验证，专业系列专家小组对初建模型进行验证，并修订。并修订。五、卓越绩效者能力模型建立五、卓越绩效者能力模型建立（一）建立卓越绩效者能力模型基本方（一）建立卓越绩效者能力模型基本方法与步骤法与步骤1 1、分

16、析组织需求，确定模型范围、分析组织需求，确定模型范围2 2、分析相关信息，确定模型重点、分析相关信息，确定模型重点3 3、分析机构现状，选取标准样本、分析机构现状，选取标准样本4 4、选择适当方法，采集模型数据、选择适当方法，采集模型数据5 5、分析模型数据，进行要素提炼、分析模型数据，进行要素提炼6 6、能力要素归类，初建能力模型、能力要素归类，初建能力模型7 7、能模要素评价，验证能力模型、能模要素评价，验证能力模型8 8、能力模型应用，模型修订完善、能力模型应用，模型修订完善（二）利用现成能力模型建立通用卓（二）利用现成能力模型建立通用卓越绩效能力模型越绩效能力模型 借鉴同类型单位的卓越

17、绩效者能力模型，建借鉴同类型单位的卓越绩效者能力模型，建立本单位的卓越绩效者能力模型。立本单位的卓越绩效者能力模型。（三）利用岗位匹配原理建立（三）利用岗位匹配原理建立卓越绩效能力模型卓越绩效能力模型 所谓岗位匹配原理是指性格与岗位匹配、兴所谓岗位匹配原理是指性格与岗位匹配、兴趣与岗位匹配、特殊能力与岗位匹配。趣与岗位匹配、特殊能力与岗位匹配。六、能力模型验证与评价六、能力模型验证与评价 （一）行为标准验证法（一）行为标准验证法 （二）问卷调查验证法（二）问卷调查验证法 （三）专家小组验证法（三）专家小组验证法 （四）行为事例访谈验证法（四）行为事例访谈验证法 （五）计算机心理测评验证法（五）

18、计算机心理测评验证法行为标准验证法行为标准验证法部门主管对其下属几名被评价者的能力素部门主管对其下属几名被评价者的能力素质进行定性排序，并将排序结果密封保管，然质进行定性排序，并将排序结果密封保管，然后再选择几个对被评价者比较熟悉的有关人员，后再选择几个对被评价者比较熟悉的有关人员，按照能力模型界定的行为标准给被评价者量化按照能力模型界定的行为标准给被评价者量化打分。以此量化评价的结果与部门主管定性评打分。以此量化评价的结果与部门主管定性评价结果的吻合度来验证能力模型。价结果的吻合度来验证能力模型。七、能力模型在人事管理中应用七、能力模型在人事管理中应用 能力模型能力模型人人才才招招聘聘绩绩效

19、效考考评评员员工工培培训训生生涯涯规规划划薪薪酬酬设设计计干干部部选选拔拔人人才才战战略略（一）在人才招聘中应用（一）在人才招聘中应用 1 1、确定招聘人才的甄选标准、确定招聘人才的甄选标准 在人才招聘时（包括从内部、外部选拔人才）在人才招聘时（包括从内部、外部选拔人才），要以拟招聘岗位的能力模型为标准选拔甄选人，要以拟招聘岗位的能力模型为标准选拔甄选人才。才。2 2、设定各岗位能力模型能力要素权重、设定各岗位能力模型能力要素权重 （1）根据岗位的实际情况设定每个能力要素）根据岗位的实际情况设定每个能力要素的权重的权重 （2 2）设定能力要素权重的方法）设定能力要素权重的方法3 3、建立招聘面

20、试题库、建立招聘面试题库 （1 1）建立面试题库依据）建立面试题库依据 （2 2）面试题目设定数量）面试题目设定数量 （3 3）对面试题目设定要求）对面试题目设定要求4 4、人才招聘组织实施、人才招聘组织实施 （1）面试类型选择）面试类型选择 （2）测评手段选用）测评手段选用 5 5、人才的甄选决策、人才的甄选决策 无论采用哪种面试方法和测试工具，人才的无论采用哪种面试方法和测试工具，人才的甄选决策必须以能力模型所界定的能力标准为依甄选决策必须以能力模型所界定的能力标准为依据。据。6 6、对招聘人才的评估、对招聘人才的评估 每年底对近五年招聘的人才进行评估一次。每年底对近五年招聘的人才进行评估

21、一次。评估这些人在实际工作中所表现出能力水平是否评估这些人在实际工作中所表现出能力水平是否与招聘时所评价的水平一致。与招聘时所评价的水平一致。7 7、面试题库的更新与维护、面试题库的更新与维护 要根据社会环境、经济环境、行业环境、企要根据社会环境、经济环境、行业环境、企业发展战略、企业文化、对招聘人才的评估等情业发展战略、企业文化、对招聘人才的评估等情况，每年底对面试题库进行一次更新和维护。况，每年底对面试题库进行一次更新和维护。（二）在绩效考评中应用（二）在绩效考评中应用 1 1、考评标准的确定、考评标准的确定 （1）确定工作绩效标准）确定工作绩效标准 （2）确定素质能力标准）确定素质能力标

22、准 （3）标准必须客观量化）标准必须客观量化 现在建立的能力模型是一个母体能力模型，要现在建立的能力模型是一个母体能力模型，要对能力进行量化考评，还需要结合岗位实际情况对对能力进行量化考评，还需要结合岗位实际情况对能力模型进行具体量化和修订。修订的重点是将能能力模型进行具体量化和修订。修订的重点是将能力要素的层级标准进行客观量化。所谓客观量化，力要素的层级标准进行客观量化。所谓客观量化，就是考核标准在考评时不能有争议。就是考核标准在考评时不能有争议。能力考评标准的设定既要考虑现在员工的实际能力考评标准的设定既要考虑现在员工的实际能力水平，也要考虑员工需要提高应达到的水平。能力水平，也要考虑员工

23、需要提高应达到的水平。能力考评标准的设定可以分步骤实施，逐步达能力考评标准的设定可以分步骤实施，逐步达到能力模型的标准。到能力模型的标准。2 2、绩效与能力标准权重的设定、绩效与能力标准权重的设定 工作绩效考评占多大的比例工作绩效考评占多大的比例 能力考评要素占多大的比例能力考评要素占多大的比例3 3、考评信息采集系统的完善、考评信息采集系统的完善（1）考评信息采集时间）考评信息采集时间（2）考评主体的确定）考评主体的确定（3）考评信息采集手段）考评信息采集手段 4 4、绩效与能力评价、绩效与能力评价（1 1）员工职务履行情况评价）员工职务履行情况评价（2 2）员工职务能力水平评价）员工职务能

24、力水平评价（3 3）员工岗位适应性评价）员工岗位适应性评价6 6、绩效结果反馈面谈、绩效结果反馈面谈（1 1）面谈作用）面谈作用（2 2）面谈要求）面谈要求（3 3）面谈技巧）面谈技巧（三）在员工培训中应用（三）在员工培训中应用 1 1、员工素质与能力现状评估、员工素质与能力现状评估 （1）评估依据）评估依据 （2）评估主体）评估主体 （2）评估实施）评估实施 （3）明确差距）明确差距2 2、分析差距，确定优先顺序、分析差距，确定优先顺序 （1）分析差距对绩效的影响）分析差距对绩效的影响 （2）确定能力开发优先顺序）确定能力开发优先顺序3 3、制定培训计划、制定培训计划 （1）制订长、中、短培

25、训计划）制订长、中、短培训计划 （2）制定计划的实施措施）制定计划的实施措施4 4、建立员工学习计划考核制度、建立员工学习计划考核制度 （1 1）考核时间）考核时间 （2 2）考核主体）考核主体 （3 3）考核方法）考核方法5 5、建立员工开发培训奖惩制度、建立员工开发培训奖惩制度 （1 1）与与工作绩效考核挂钩）与与工作绩效考核挂钩 （2 2）与评优秀评先进挂钩）与评优秀评先进挂钩 （3 3）与职级晋升挂钩）与职级晋升挂钩 （4 4）与薪酬晋级挂钩）与薪酬晋级挂钩6 6、员工素质与能力提高情况评估、员工素质与能力提高情况评估 每两年对员工的素质与能力提高情况进行一每两年对员工的素质与能力提高

26、情况进行一次全面评估，通过评估发现培训开发中存在的问次全面评估，通过评估发现培训开发中存在的问题，并对培训计划及措施进行调整。题，并对培训计划及措施进行调整。（四）在员工生涯规划中应用（四）在员工生涯规划中应用 1 1、组织开展员工职业生涯规划、组织开展员工职业生涯规划 2 2、以能力模型标准为依据设定目标、以能力模型标准为依据设定目标 （1 1）明确依据）明确依据 （2 2）设定目标）设定目标 （3 3）具体计划）具体计划 （4 4）具体措施）具体措施 （5 5）起讫时间）起讫时间 （6 6）考核指标）考核指标 3 3、建立生涯规划学习培训制度、建立生涯规划学习培训制度职业生涯规划学习培训制

27、度：职业生涯规划学习培训制度：（1 1）共性的学习科目培训制度）共性的学习科目培训制度 （2 2）个性的学习科目培训制度）个性的学习科目培训制度 （3 3）与员工培训开发协调制度）与员工培训开发协调制度 4 4、建立职业生涯规划学习考核制度、建立职业生涯规划学习考核制度 考核制度包括内容：考核制度包括内容：（1 1）考核内容）考核内容 （2 2）考核方法）考核方法 （3 3）考核结果应用）考核结果应用 5 5、员工职业生涯规划评估与调整、员工职业生涯规划评估与调整（1）评估主体）评估主体（2）评估时间）评估时间（3）评估内容）评估内容（4）评估依据）评估依据（5）规划调整）规划调整（五）在管理

28、人才选拔中应用（五）在管理人才选拔中应用 1 1、确定各要素权重、确定各要素权重（1 1）选择评估权重的有关人员）选择评估权重的有关人员（2 2）分析能力要素的重要程度）分析能力要素的重要程度（3 3）组织讨论设定权重系数）组织讨论设定权重系数2 2、选择评价工具、选择评价工具（1 1）评价手段）评价手段（2 2）评价主体）评价主体3 3、评价组织实施、评价组织实施 4 4、培训与开发、培训与开发 对于未达标的能力要素，提出学习与提对于未达标的能力要素，提出学习与提高的具体要求高的具体要求八、建立能力模型应注意的问题八、建立能力模型应注意的问题 （一）将能力模型等同于传统的岗（一）将能力模型等

29、同于传统的岗位任职资格要求位任职资格要求（二）没有结合本单位实际片面模仿（二）没有结合本单位实际片面模仿（三）认为建立模型组织条件尚不具备（三）认为建立模型组织条件尚不具备 （四）组织的发展战略和组织文化导（四）组织的发展战略和组织文化导向不明确向不明确 （五）缺乏科学的验证与评价方法（五）缺乏科学的验证与评价方法 （六）人力资源管理者对有关理（六）人力资源管理者对有关理论与方法不熟悉论与方法不熟悉 九、能力模型案例九、能力模型案例 （一）营销岗位通用胜任能力模型（一）营销岗位通用胜任能力模型案例案例 1 1、一般营销人员个性特征、一般营销人员个性特征 （1 1）有恒性）有恒性 愿愿意意并并能

30、能够够抛抛开开一一时时小小利利来来关关注注他他人人的的需需要要；能能够够对对未来的利益或回报付出时间和精力。未来的利益或回报付出时间和精力。（2 2）成就欲望）成就欲望 从从实实现现个个人人与与业业务务目目标标获获得得成成就就中中衡衡量量自自我我价价值值并并得得到个人满足感。到个人满足感。（3 3）自律性）自律性 有有自自知知之之明明，并并了了解解其其他他人人如如何何看看待待自自己己，行行动动前前考考虑自己的言语和行为会对他人产生何种影响，不感情用事。虑自己的言语和行为会对他人产生何种影响，不感情用事。（4 4）乐群性）乐群性 渴渴望望与与他他人人交交流流，在在此此过过程程中中表表现现出出热热

31、情情，并能够和各类人相处融洽；希望被他人接纳。并能够和各类人相处融洽；希望被他人接纳。（5 5）果断性）果断性 能能够够把把握握面面对对交交流流的的局局势势，同同时时使使用用适适当当的外交策略。的外交策略。（6 6）独立性）独立性 在在极极少少的的支支持持和和赞赞许许下下，也也能能长长期期独独立立地地工工作作，掌掌握握主主动动权权，积积极极行行动动，并并享享受受个个人人成成功的果实。功的果实。2、一般营销人员必备知识、一般营销人员必备知识 （1 1）财务分析知识）财务分析知识 懂得基本财务知识，了解决策对客户、客户懂得基本财务知识，了解决策对客户、客户的客户以及组织本身在财务方面的影响。的客户

32、以及组织本身在财务方面的影响。（2 2）市场分析知识）市场分析知识 了解市场趋势，以及这些趋势对行业、客户、了解市场趋势，以及这些趋势对行业、客户、市场以及竞争的影响。市场以及竞争的影响。（3 3）业务计划知识）业务计划知识 了解哪些因素会影响行业利润和增长的潜力，了解哪些因素会影响行业利润和增长的潜力，会影响公司在竞争中地位，了解如何使用这些信会影响公司在竞争中地位，了解如何使用这些信息来确定公司的战略方向及年度商业计划。息来确定公司的战略方向及年度商业计划。（4 4）计算机知识）计算机知识 具具有有在在营营销销项项目目中中应应用用计计算算机机的的基基本本技技能能，包包括括在在市市场场展展望

33、望、客客户户联联系系方方式式以以及及相相关关经经济济数数据据方面的应用。方面的应用。（5 5）业务流程改进）业务流程改进 了了解解不不同同营营销销业业务务流流程程间间的的关关系系，运运用用这这些些知知识识来来发发现现效效率率低低下下的的环环节节或或问问题题所所在在，并并提提出出简简化和改进流程的建议。化和改进流程的建议。（6 6）产品知识）产品知识 精精通通本本公公司司产产品品和和服服务务的的相相关关知知识识以以及及其其他他关关键业务知识键业务知识3、一般营销人员工作技能与综合能力、一般营销人员工作技能与综合能力 （1 1）思维敏捷能力）思维敏捷能力 能能同同时时处处理理多多项项工工作作任任务

34、务，注注意意细细节节，警警觉，善于学习。觉，善于学习。（2 2）逻辑性思维能力）逻辑性思维能力 具具有有归归纳纳、演演绎绎思思维维的的能能力力，能能从从有有限限的的或者相关的信息中得出结论。或者相关的信息中得出结论。（3 3）数理能力）数理能力 能能从从数数字字中中推推理理、分分析析得得出出结结论论；习习惯惯与与定量数据打交道。定量数据打交道。（4 4）发散性思维能力）发散性思维能力 能能通通过过表表面面现现象象进进行行分分析析、思思考考，并并形形成成创创新新性的解决方案。性的解决方案。（5 5）沟通能力）沟通能力 在在营营销销交交谈谈当当中中能能够够通通过过观观察察对对方方的的面面部部表表情

35、情变变化化，知知道道对对方方在在想想什什么么，对对自自己己的的谈谈话话主主题题以以及及表表达达方方式式是是否否感感兴兴趣趣；能能够够同同不不同同性性格格不不同同类类型型的的人进行有效地交流，并不使对方感到厌烦或无聊。人进行有效地交流，并不使对方感到厌烦或无聊。（6 6）基本销售技能）基本销售技能 建立和谐关系，确定客户的需求建立和谐关系，确定客户的需求 ，简述产品的，简述产品的特色可以带来的好处，善于处理争议，达成协议。特色可以带来的好处，善于处理争议，达成协议。（7 7）策略性推销技能）策略性推销技能 听听取取客客户户对对于于产产品品以以外外的的需需求求，具具有有建建立立客客户户或或供供应应

36、商商关关系系的的远远见见，这这种种关关系系有有助助于于双双方方战战略目标的实现。略目标的实现。（8 8）咨询技能）咨询技能 让让受受某某一一决决策策影影响响的的人人参参与与到到决决策策的的制制定定中中来来，鼓鼓励励主主要要利利害害关关系系者者解解决决问问题题，促促成成突突破破性性的观点和解决方案的形成。的观点和解决方案的形成。（9 9）解决问题的技能）解决问题的技能 能能预预测测到到可可能能出出现现的的问问题题，鼓鼓励励新新想想法法，区区分现象和原因，修改提议，并实施解决方案。分现象和原因，修改提议，并实施解决方案。4、一般营销人员能力模型标准等级、一般营销人员能力模型标准等级续表续表续表续表

37、 5、一般营销人员岗位胜任能力模型、一般营销人员岗位胜任能力模型行为标准（部分）行为标准（部分）（二）国外专业技术岗位通用胜任（二）国外专业技术岗位通用胜任能力模型案例能力模型案例 1 1、技术知识、技术知识 （1 1）会使用计算机）会使用计算机 了了解解计计算算机机主主要要设设备备、外外围围设设备备、网网络络、和和WINDOWSWINDOWS软件操作系统的基本知识。软件操作系统的基本知识。（2 2）熟悉常用软件）熟悉常用软件 对对公公司司中中常常用用的的软软件件有有广广泛泛的的了了解解，能能够够通通过过展展示示新新功功能能、指指导导如如何何避避免免问问题题，以以及及设设定定电电脑脑的的典典型

38、型配配置置来来提提高高工工作作效效率率，指指导导其其他他用用户户有有效效地地利利用用这这些些软软件件；另另外外，能能够够对对常常见见疑问作出解答，并解决一般性问题。疑问作出解答，并解决一般性问题。（3 3）了解公司的特殊软硬件系统）了解公司的特殊软硬件系统 清清楚楚地地了了解解公公司司所所特特有有的的硬硬件件系系统统和和软软件件系系统统，以以及及与与此此相相关关的的潜潜在在问问题题或或冲冲突突；此此外外，知知道道哪哪些些部部门门中中的的员员工工使使用用这这些些系系统统中中的的哪哪一一部分，并了解他们使用的目的。部分，并了解他们使用的目的。（4 4）了解公司的交易系统）了解公司的交易系统 了了解

39、解交交易易系系统统是是如如何何运运作作的的，以以及及经经纪纪人人，销销售售助助理理及及其其他他员员工工是是如如何何使使用用这这些些系系统统的的；了解公司的市场情况和股价情况。了解公司的市场情况和股价情况。2 2、个性特征、个性特征 （1 1）毅力）毅力/把事情进行到底把事情进行到底 能能够够跟跟踪踪事事情情的的整整个个过过程程，直直到到最最终终完完成成方方案案；与与分分公公司司、公公司司总总部部、其其他他人人员员，以以及及外外部部买买主主进进行行联联系系，直直至至他他们们知知道道事事情情或或问问题题已已经经被被完完全全解解决决。能能够够克克服服那那些些从从一一开开始始就就妨妨碍事情得到解决的体

40、制上的或结构上的障碍。碍事情得到解决的体制上的或结构上的障碍。（2 2）适应性）适应性/灵活性灵活性 能能重重新新安安排排计计划划（工工作作计计划划和和个个人人计计划划）以以满满足足业业务务需需要要，并并对对由由于于变变化化或或意意料料外外的的问问题题所所产产生生的的情情况况迅迅速速做做出出反反应应；能能够够适适应应人人们们不同的工作风格和知识水平。不同的工作风格和知识水平。（3 3）同情心）同情心 理理解解经经纪纪人人、运运营营人人员员、销销售售助助理理及及分分公公司司经经理理所所面面临临的的压压力力，并并对对此此做做出出合合理理的的反反应应；能能敏敏锐锐地地觉觉察察他他人人的的需需要要和和

41、担担忧忧，即即使使在在高高压压力力的的情情况况下下或或是是在在他他们们非非常常沮沮丧丧的的时时候候，也也能能够够非非常常得得体体地地同同他他们们交流；喜欢与人相处，可以与不同风格、不同背景的人合作。交流；喜欢与人相处，可以与不同风格、不同背景的人合作。（4 4）影响力）影响力 能能够够有有说说服服力力地地陈陈述述自自己己的的观观点点以以获获得得他他人人的的支支持持，能能在在不不破破坏坏关关系系的的前前提提下下让让他他人人作作出出让让步步；对对于于运运营营人人员员、经经纪纪人人、销销售售助助理理、部部门门经经理理、办办公公室室助助理理及及其其他他相相关关人人员员等等，能能影影响响、激激励励、并并

42、说说服服他他们们改改变变工工作作重重点点；能能够够建建立立分分公公司司必必须须遵遵循循的的程程序序和和准准则则，能能清清楚楚地地传达这些程序，并为此取得支持。传达这些程序，并为此取得支持。（5 5）毅力）毅力 有有能能力力并并且且愿愿意意完完成成平平凡凡的的、没没有有挑挑战战性性的的工工作作，能能够够长长时时间间地地连连续续工工作作，当当处处理理多多项项任任务务或或规规定定期期限限的的工工作作时时，也也能能保保持持合合理理的的步伐及节奏。步伐及节奏。（6 6）主动）主动/独立独立 在在极极少少的的指指导导、支支持持及及赞赞许许下下，也也能能够够开开展展工工作作；即即使使工工作作环环境境不不是是

43、非非常常令令人人愉愉快快，也也能能充充满满干干劲劲；能能够够不不断断寻寻找找更更好好的的方方法法来来管管理理工工作作和和时时间间，积积极极探探索索新新途途径径来来改改善善技技术术体体系系，并并增增加加终终端端用用户户对对这这些些系系统统的的了了解解，从从而而为为组组织织服服务务；不不满满足足于于让让人人不不满满意意的的或或不不完完整整的的答案，即使所需要的信息不太容易获取，也要积极搜索。答案，即使所需要的信息不太容易获取，也要积极搜索。（7 7）承受压力）承受压力 能能够够处处理理工工作作压压力力，正正确确处处理理证证券券市市场场的的不不确确定定性性和和变变化化，并并能能够够正正确确应应用用复

44、复杂杂的的计计算算机机系系统统，同同时时保保持持镇镇定定和和平平静静；能能够够妥妥善善处处理理多多样样化化的的问问题题，即即使使一一些些问问题题打打断断了了计计划划，也也能能够够把把他他处处理理好好；在在高高压压力力下下也也能能有有效效地地进进行行工工作作，从从而而可可以以解解决决那那些些有有可可能能对对组组织织产产生生重重大影响的技术问题。大影响的技术问题。3 3、工作技能与、工作技能与 综合能力综合能力 （1 1）工作优先性管理和时间管理）工作优先性管理和时间管理 在在各各项项任任务务上上合合理理分分配配时时间间，并并能能迅迅速速合合理理地地排排列列任任务务的的优优先先性性，以以满满足足部

45、部门门的的需需要要；建建立立体体系系来来确确保保常常规规任任务务的的更更新新、培培训训的的完完成成与与实实施施，并并保保持持这这种种体体系系稳稳定定发发展展；有有能能力力来来确确保保日日常常工工作作的的优优先先性性以以解解决决紧紧急急问问题，而又不忽视长期项目。题，而又不忽视长期项目。（2 2）能够妥善处理多项重要性不同的任务）能够妥善处理多项重要性不同的任务 即即使使面面对对大大量量的的电电话话、问问题题及及要要求求时时，也也要要专专注注于于某某项项任任务务；当当被被新新问问题题打打断断时时，能能够够判判断断是是应应该该立立即即从从事事这这一一新新问问题题还还是是继继续续原原来来的的事事情情

46、；能能够够迅迅速速地地对对意意外外情情况况做做出出反反应应，同同时时继继续续进进行行其其他他事事务务（不不管管是是一一般般的的事务还是至关重要的事务）。事务还是至关重要的事务）。（3 3）解决问题）解决问题 通通过过提提出出合合适适的的问问题题，或或通通过过审审查查相相关关文文件件来来确确定定问问题题的的性性质质，确确定定问问题题可可能能的的原原因因，并并采采取取合合理理的的步步骤骤，及及时时地地解解决决问问题题。通通过过以以上上各各种种途途径径来来帮帮助助他他人人解解决决问问题题，并并以以此此为为荣荣；这这些些都都需需要要同同技技术术服服务务部部门门沟沟通通，或或者者从从用用户户及及外外部部

47、顾顾客客那那里里获获取取额额外外信信息息。此此外外，能能够够建立合适的体制及程序以确保同样的问题今后不再出现。建立合适的体制及程序以确保同样的问题今后不再出现。（4 4）口头交流）口头交流 能能够够清清楚楚、专专业业、机机智智地地同同顾顾客客、经经纪纪人人及及其其他他员员工工进进行行交交流流；能能够够用用简简单单、准准确确的的语语言言来来解解释释复复杂杂的的问问题题或或程程序序；能能够够辨辨别别某某用用户户的的计计算算机机知知识识水水平平，并并能能够够为为用用户户提提供供他他们们可可以以理理解解的的信信息息；能能够够将将专业性的技术术语转换成为易于被终端用户理解的语言。专业性的技术术语转换成为

48、易于被终端用户理解的语言。（5 5）聆听技能）聆听技能 能能够够从从口口头头交交流流中中找找出出重重要要的的信信息息，能能够够清清楚楚地地理理解解复复杂杂的的指指示示，能能提提出出合合适适的的问问题题来来弄弄明明白白事事件件或或问问题题；能能够够表表示示出出正正在在聆聆听听他他人人的的担担心心，能能够够理理解解问问题题，愿愿意意并能够采取下一步的行动。并能够采取下一步的行动。（6 6）保持开放性的关系）保持开放性的关系 在在相相互互高高度度信信任任的的基基础础上上与与各各种种各各样样的的人人保保持持交交流流；鼓鼓励励他他人人遇遇到到问问题题或或失失误误时时向向自自己己寻寻求求帮帮助助，并并鼓鼓

49、励励他他们参与解决这些问题；能帮助他人提高电脑水平。们参与解决这些问题；能帮助他人提高电脑水平。（7 7）学习能力）学习能力 愿愿意意寻寻找找机机会会不不断断学学习习；把把意意外外情情况况看看成成是是一一次次学学习习新新东东西西的的机机会会；通通过过开开拓拓新新领领域域的的机机会会快快速速发发展展；喜喜欢欢学学习习新新知知识识，不不仅仅仅仅因因为为新新知知识识有有助助于于改改善善效效率率，而而且且还还因因为为学学习习关关于于计计算算机机、公公司司以以及证券业的新知识会让他们感到非常高兴。及证券业的新知识会让他们感到非常高兴。（8 8）培训技能）培训技能 能能帮帮助助新新用用户户学学习习他他们们

50、所所使使用用系系统统的的基基本本知知识识，确确保保所所有有用用户户都都达达到到了了一一定定的的计计算算机机水水平平；向向他他们们展展示示如如何何使使用用合合适适的的指指导导手手册册、说说明明书书及及支支持持文文件件；能能够够向向不不熟熟悉悉程程序序的的人人解解释释那那些些复复杂杂的的、甚甚至至是是让让人人头头痛痛的的程程序序，并并且且在在规规模模较较大大的的分分公公司司中中，能能够够开开设设培培训训课课程，以帮助用户学习标准软件或公司专用系统的新功能。程，以帮助用户学习标准软件或公司专用系统的新功能。（9 9）辅导能力）辅导能力 能能够够积积极极帮帮助助用用户户寻寻找找机机会会，通通过过技技术