【精品】xxx集团有限公司薪酬改革与绩效体系建立项目建议书58页（可编辑.ppt

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1、XXX集团有限公司薪酬改革与绩效体系建立项目建议书58页1q关于太和顾问公司关于太和顾问公司3 3q太和顾问对项目需求的理解太和顾问对项目需求的理解1313q项目构成、实施方法及预期成果项目构成、实施方法及预期成果2020q项目组织项目组织 47 47q项目时间规划及报价项目时间规划及报价 5555页数页数 目录目录在阅读本项目建议书前，请确认已理解并认可此知识产权条款知识产权条款知识产权条款 本项目沟通材料宜严格保密。圣得西（集团）有限公司（以下简称“圣得西公司”）同意不向非圣得西公司的任何人展示、阅读或传递由北京外企太和企业管理顾问有限公司（以下简称“太和顾问”）提供的与此项目相关的资料。

2、在圣得西公司与太和顾问签署正式协议以前，本项目沟通材料的知识产权归太和顾问所有，项目建议书中的内容不能由圣得西公司向任何第三方透露。如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司，圣得西公司应保证没有留存本项目建议书的电子文本及复印件。2太和顾问服装行业薪酬数据库为圣得西的薪酬调整提供科学的依据，持续保持圣得西薪太和顾问服装行业薪酬数据库为圣得西的薪酬调整提供科学的依据，持续保持圣得西薪酬水平的内外部公平性。酬水平的内外部公平性。项目实施过程中太和顾问提供一系列的调研、培训活动，确保项目咨询成果实施成功，项目实施过程中太和顾问提供一系列的调研、培训活动，确保项目咨询成果实施成功，同时为同时为圣

3、得西圣得西的发展培养一批骨干核心员工。项目后续系列的人力资源主题活动和咨询的发展培养一批骨干核心员工。项目后续系列的人力资源主题活动和咨询顾问的长期联系，确保顾问的长期联系，确保圣得西圣得西时时掌握人力资源管理动态，人力资源管理政策得到持续时时掌握人力资源管理动态，人力资源管理政策得到持续地改进。地改进。特别说明特别说明:本项目建议书将重点体现太和顾问如下服务特色本项目建议书将重点体现太和顾问如下服务特色太和顾问将提供统一的人力资源管理工具，并提供应用指导，协助圣得西建立统一的、太和顾问将提供统一的人力资源管理工具，并提供应用指导，协助圣得西建立统一的、接口无缝隙的、覆盖面完整的薪酬和激励政策

4、体系。接口无缝隙的、覆盖面完整的薪酬和激励政策体系。太和顾问派驻圣得西的咨询团队，具有服装类企业的咨询工作经验，对服装行业的人力太和顾问派驻圣得西的咨询团队，具有服装类企业的咨询工作经验，对服装行业的人力资源管理有深刻的理解。资源管理有深刻的理解。3机密文件，仅供客户使用，严禁翻印致：圣得西（集团）有限公司致：圣得西（集团）有限公司q关于太和顾问公司关于太和顾问公司4太和顾问的母公司太和顾问的母公司FESCOFESCO集团简介集团简介 北京外企服务集团有限责任公司（以下简称北京外企服务集团有限责任公司（以下简称“FESCOFESCO”）成立于成立于19791979年，是中国首家开展年，是中国首

5、家开展 涉外人力资源服务的专业化公司，作为拥有二十余年历史的人力资源服务提供商，始涉外人力资源服务的专业化公司，作为拥有二十余年历史的人力资源服务提供商，始 终保持着国内人力资源服务业的领先地位终保持着国内人力资源服务业的领先地位为近为近100100个国家和地区的个国家和地区的6,0006,000余家国内外公司提供人力资源服务。余家国内外公司提供人力资源服务。拥有以全球拥有以全球500500强强企业为主体的庞大客户群，行业范围涉及汽车行业，企业为主体的庞大客户群，行业范围涉及汽车行业，ITIT行业，电讯行业，石化行业，行业，电讯行业，石化行业，电子行业，消费品行业等电子行业，消费品行业等6,0

6、006,000余家国内外公司。为余家国内外公司。为74,00074,000多名中国雇员提供服务多名中国雇员提供服务FESCOFESCO提供多层次、全方位的人力资源管理服务。目前年营业额已达到十几亿元人民币提供多层次、全方位的人力资源管理服务。目前年营业额已达到十几亿元人民币的水平。据国家统计局最新统计，的水平。据国家统计局最新统计，FESCOFESCO集团进入了全国集团进入了全国10001000家大企业集团之列，在人家大企业集团之列，在人力资源服务行业位居第一力资源服务行业位居第一567太和顾问与众不同的优势太和顾问与众不同的优势太和顾问核心优势中国行业及薪酬福利数据库覆盖行业最多、覆盖企业最

7、多的咨询公司中国拥有最多先进管理方法论的人力资源管理咨询公司中国唯一一家拥有IT研发中心的人力资源管理咨询公司中国唯一一家拥有专业核心期刊的人力资源管理咨询公司创新性的解决方案知识技能的传授有效充分的沟通协助方案的实施提供适用的解决方案提供适用的解决方案教会客户解决问题的方法教会客户解决问题的方法给客户带来真正的价值给客户带来真正的价值把握客户需求，提升客户价值，承载客户信任，超越客户满意把握客户需求，提升客户价值，承载客户信任，超越客户满意8Taihe Consulting has been nominated for the Award of Consulting Firm for HR

8、Strategy and Management,China杰出咨询机构奖杰出咨询机构奖太和顾问太和顾问北京外企太和企业管理顾问有限公司，是中国本土最著名的人力资源咨询公司，拥有全国最大的薪酬福利数据库，并为全国四十几个城市、数百个行业、数千家本土及外埠企业提供战略人力资源管理系统、绩效管理与薪酬激励、企业改制与企业变革、高管经营绩效评价与激励、组织整合与组织发展、职位管理与人才管理、人力资源审计、薪酬福利数据咨询等服务。太和顾问通过有形的咨询成果与无形的知识传递，始终致力于以高价值的解决方案使客户获得持续改善。太和顾问曾获奖项太和顾问曾获奖项9太和顾问行业地位太和顾问行业地位杰出杰出HRHR咨

9、询机构奖咨询机构奖 杰出变革咨询机构奖杰出变革咨询机构奖中国最佳薪酬报告机构中国最佳薪酬报告机构20042004年年杰出咨询机构奖杰出咨询机构奖20052005年年20062006年年10n太和顾问作为中国本土最大的人力资源调研平台，专注于人力资源咨询，熟悉国内市场行情、国家相关人力资源政策及国内企业的实际操作方法。n据客户满意度调查显示，太和顾问是为客户服务最用心的咨询公司；n太和顾问较国际咨询公司而言，不仅承担项目的设计，还承担高质量的承担高质量的项目实施辅导和推行后的跟踪服务工作项目实施辅导和推行后的跟踪服务工作，保证咨询成果稳定实施，顺利落地；n太和顾问不仅提供科学、先进的项目设计文档

10、，还在项目咨询全程中进行培训，注重为客户实现知识转移注重为客户实现知识转移；n太和顾问致力于为客户提供定制化的服务，注重与客户的沟通与个性化注重与客户的沟通与个性化方案的提供方案的提供。太和顾问优势之一太和顾问优势之一实施服务优势实施服务优势太和顾问能够帮助客户将方案实施落地，产生效果。太和顾问能够帮助客户将方案实施落地，产生效果。11近期行业相关管理咨询客户名录近期行业相关管理咨询客户名录太和顾问优势之二太和顾问优势之二项目经验积累项目经验积累富安娜家饰温州雪歌浙江报喜鸟章氏时尚12太和顾问优势之三太和顾问优势之三庞大的行业薪酬数据库庞大的行业薪酬数据库n太和顾问行业数据调查具备细分的客户类

11、型，且数量丰富细分的客户类型，且数量丰富；n太和顾问行业数据调查基于客户需求，灵活性强，定制化基于客户需求，灵活性强，定制化；n太和顾问是国内唯一真正做到行业数据调查服务产业化、规国内唯一真正做到行业数据调查服务产业化、规模化模化的公司，在人员投入和调研地区分布上具备绝对优势；n太和顾问行业数据库包括：行业企业组织结构信息 行业企业职位信息 行业企业薪酬数据信息和趋势分析信息 行业企业福利数据信息 行业企绩效效指标信息 行业企业能力素质指标信息为客户提供全面、细致的外部行业信息，支持企业高管完成管理决策。为客户提供全面、细致的外部行业信息，支持企业高管完成管理决策。13机密文件，仅供客户使用，

12、严禁翻印致：圣得西（集团）有限公司致：圣得西（集团）有限公司q太和顾问对项目需求的理解太和顾问对项目需求的理解14l 产品创新研发能力l 品牌管理能力l 运营能力l 成本控制l 市场推广l 渠道控制l 企业信息化l 决定了能否开发引领消费者的需求l 品牌延伸成就企业利润增长l 科学有效地管理生产单元l 降低非必要性支出，减少浪费l 针对目标客户群传递品牌信息l 合理有效使用营销渠道l 应用集成的信息技术保证企业业务的可执行性关键成功因素关键成功因素说说 明明太和顾问对服装行业的理解太和顾问对服装行业的理解服装行业关键成功因素服装行业关键成功因素“人人”是关键成功因素有效发挥的先决条件是关键成功

13、因素有效发挥的先决条件15企业概况企业概况展望未来展望未来 圣得西公司概况圣得西公司概况n圣得西服饰有限公司地处湖南长沙，创建于1989年，主要从事中档商务休闲男装的研发、生产和销售。现有员工1000多人，年销售规模约2亿元，市场以湖南、江西、湖北、广西、新疆为主，且正在向全国扩张优势积累优势积累n17年来，圣得西坚持以品牌经营为重点，以服装产业为核心，以高档精品男装为基本路线，注重品牌培育和经营n在巴黎、上海建立研发设计中心，引进意大利、日本、德国等国家20余条顶级生产线，聚结世界前沿的服装技术以及准确的走特色差异的市场定位n公司立足于高起点的发展战略思维，以企业组织结构和品牌文化形象再造为

14、主题的“一五计划”发展战略已全面启动，致力于2010年成为中国最具竞争力的服饰企业之一n未来必须进行一次全面提升品牌的再造工程，赋予产品更丰富的文化价值与内涵，把提高“反应、效率、创新”三个竞争力焦点作为名牌战略的工作重点，实现品牌保持与品牌再造相统一16面临外部环境变化的挑战和内部发展战略的要求，圣得西公司需要改革薪酬体系同时面临外部环境变化的挑战和内部发展战略的要求，圣得西公司需要改革薪酬体系同时建立新的建立新的绩效管理体系以满足未来公司发展战略对人力资源发展的要求绩效管理体系以满足未来公司发展战略对人力资源发展的要求外部环境变化的挑战外部环境变化的挑战 内部发展战略的要求内部发展战略的要

15、求需要需要对旧的薪酬对旧的薪酬体制进行改革体制进行改革并并建立科学可行的建立科学可行的绩效管理体系绩效管理体系l国外品牌大量进入进一步加剧了市场竞争l一线品牌下沉，福建品牌掠地，专业品牌争食 l所处中部地区，产业配套落后，专业人才奇缺 l受地域限制，人才引进困难l随着“推进品牌升级、实现网通天下、成就大木林森”计划的明确，对公司各部门的管理提出了新的要求，需要有相应的绩效管理体系和薪酬体系相匹配l要实现“员工研习专业化技能、修炼职业化素养、成就创新型人才”，必须建立配套的薪酬激励机制，真正做到“引得进，用得好，留得住，淘得掉”圣得西公司的需求成因圣得西公司的需求成因17圣得西的需求圣得西的需求

16、圣得西的需求圣得西的需求太和顾问的支持太和顾问的支持 薪酬与绩效体系中的种种问题已严重影响到人才的引进与队伍的稳定：薪酬水准与行业、地方不对接；薪酬结构与市场不对接；薪酬模式与国家法规不对接；谈判工资现象较为严重；薪酬刚性强、没有预留绩效考核接口；绩效考核困惑多 结合太和顾问对服装行业的深刻理解以及基于对客户经营理念和模式的深刻把握，进行工作分析和岗位价值评估，明确岗位职责和岗位等级，做到尽其责，人尽其能通过改革薪酬体系和建立绩效管理体系，为客户建立起科学的、便于操作的人力资源管理平台通过改革薪酬体系和建立绩效管理体系，为客户建立起科学的、便于操作的人力资源管理平台圣得西公司目前所面临的具体问

17、题以及解决思路圣得西公司目前所面临的具体问题以及解决思路 通过宣贯会、内部培训、关键团队沟通、回访等形式，结合企业内部多种宣传渠道帮助圣得西实现薪酬套改的平稳过渡，达成项目顺利实施18年来公司从未系统梳理薪酬体系，绩效考核体系也仅限于营销和工厂，改革将面临的严峻形势规模扩张与人才缺失的矛盾：企业业务飞速发展面临大量的人才缺口，另一方面行业内人才紧缺和公司的地域限制导致人才引进困难重重结合太和顾问的诸多项目经验，为客户进行起科学合理的薪酬体系改革以及建议便于操作的绩效管理体系18职位评估职位评估体系体系n对圣得西公司薪酬现状进行分析（包括圣得西公司薪酬战略、薪酬体系、薪酬结构、薪酬水平、员工观念

18、及员工满意度等）n分析圣得西公司支付理念，明确圣得西公司的薪酬策略（市场定位、带宽、构成等）通过内、外部公平性的结合，有针对性地设计相应的薪酬方案本次咨询项目内容及范围本次咨询项目内容及范围n对圣得西公司的职位说明书进行合理修订，为评估做好准备n进行职位价值评估，形成职位等级矩阵，建立薪酬方案的内部公平性基础项项目目内内容容n根据圣得西公司公司发展状况、高管及核心业务人员的目前薪酬激励执行情况，借鉴同行业实践，设计更具激励与保留作用的长期激励计划绩效管理绩效管理体系体系n对圣得西公司绩效评估及管理现状进行分析n根据圣得西公司战略目标以及业务特点，进行科学合理的绩效指标设计以及绩效合同编制n建立

19、相应的绩效管理制度薪酬管理薪酬管理体系体系长期激励长期激励计划计划19本次咨询项目应实现的目标本次咨询项目应实现的目标绩效评价的绩效评价的公正性公正性促进人员管促进人员管理稳定理稳定人工成本合人工成本合理控制理控制 实现公司绩效增长与人工成本支出的匹配，实现公司绩效增长与人工成本支出的匹配，做到做到“把奖金给有贡献的人把奖金给有贡献的人”确保对人员短期绩效和长期绩效的公正评价确保对人员短期绩效和长期绩效的公正评价做到人员能做到人员能“用得好，淘得掉用得好，淘得掉”通过多种激励方式的组合保证人员的吸引力通过多种激励方式的组合保证人员的吸引力做到人员能做到人员能“引得进，留得住引得进，留得住”通过

20、保证贡献与回报的匹配发挥薪酬的激励性通过保证贡献与回报的匹配发挥薪酬的激励性做到做到“把机会给有潜力的人把机会给有潜力的人”调动工作的调动工作的积极性积极性建立适应圣得西公司发展需要的，科学、规范、有效、操作性强的绩效管理体系，顺利建立适应圣得西公司发展需要的，科学、规范、有效、操作性强的绩效管理体系，顺利完成薪酬改革完成薪酬改革20机密文件，仅供客户使用，严禁翻印致：圣得西（集团）有限公司致：圣得西（集团）有限公司q项目构成、实施方法及预期成果项目构成、实施方法及预期成果21太和顾问工作步骤太和顾问工作步骤 太和顾问整个服务过程包括诊断、设计及实施阶段太和顾问整个服务过程包括诊断、设计及实施

21、阶段 ，以及贯穿整个工作过程的一系列有客户参与的，以及贯穿整个工作过程的一系列有客户参与的研讨会，会上将介绍太和顾问的工作进程、重大发现和建议研讨会，会上将介绍太和顾问的工作进程、重大发现和建议 ，并与客户进行充分沟通确认，并与客户进行充分沟通确认。项目作业计划2职位评估体系职位评估体系1 1项目诊断项目诊断4薪酬管理薪酬管理体系体系5项目实施指导项目实施指导实施评估报告实施过程培训与辅导项目实施计划诊断阶段诊断阶段设计阶段设计阶段实施阶段实施阶段Step 4B薪酬市场定位策略薪酬结构与水平Step 1.1Step 5.3Step 5.2Step 5.1Step 4.2Step 4.1项目管理

22、项目管理 管理培训管理培训 职业团队建立职业团队建立项目诊断报告Step 1.2Step 2.1职位说明书澄清3绩效管理绩效管理体系体系关键绩效指标制定与管理绩效管理手册Step 3.1Step 3.2Step 2.2职位价值评估矩阵薪酬管理手册Step 4.322工作时间工作时间圣得西公司提供的支持圣得西公司提供的支持n详细项目计划，包括对项目参与各方的职责范围的确定n诊断报告太和顾问的工作成果太和顾问的工作成果工作内容概述工作内容概述 战略识别及执行状况诊断战略识别及执行状况诊断n 战略梳理与确认，明确客户的远景和战略目标n 现行薪酬运行状况诊断主要活动主要活动n制定调研计划n制定访谈安排

23、表n准备调查问卷n访谈记录整理n资料阅读/分析n分行业薪酬数据准备n分子公司区域和规模进行薪酬水平对比分析n10工作日1 1 项目诊断项目诊断n提供相关战略规划文本及执行阶段文本n企业数据n现行组织机构图及员工名册n现有人力资源管理相关制度n协助顾问团队开展诊断工作n确认太和顾问的工作成果23太和顾问审视太和顾问审视视角视角管理层管理层访谈访谈理论理论/实施方案研究实施方案研究人力资源人力资源机制诊断机制诊断问题问题分析分析设计思路设计思路使命使命/远景远景审视审视阶段阶段组织组织设计设计人力资源人力资源体系体系远景远景经营经营战略战略远景远景人力人力资本体系资本体系经营经营战略战略组织组织组

24、织结构：组织结构：n职能设计；n管理幅度；n权力架构；n组织形式；n-业务流程：业务流程：n技术流程；n价值链；n业务流程；n-公司策略：公司策略：n远景、使命n市场策略/目标客户；n竞争战略；n业务组合；n-信息技术：信息技术：n信息技术配置；n网络管理；n-企业战略企业战略业务集成业务集成战略战略战略战略人力资本人力资本人力资本人力资本战略实施战略实施战略性的人力资源计划战略性的人力资源计划组织设计组织设计绩效管理绩效管理结构结构结构结构体系体系体系体系员工员工员工员工太和顾问在此阶段将全面审视圣得西的核心业务流程、组织架构、管理状况、人力资源管理目标；太和顾问在此阶段将全面审视圣得西的核

25、心业务流程、组织架构、管理状况、人力资源管理目标；并且审计的重点还将放在薪酬、绩效管理体系方面，多角度、全方位地对圣得西进行薪酬并且审计的重点还将放在薪酬、绩效管理体系方面，多角度、全方位地对圣得西进行薪酬和绩效体系的审计。和绩效体系的审计。组织架构组织架构业务流程业务流程信息技术信息技术1 1、项目调研与分析、项目调研与分析242 2、项目启动与项目诊断、项目启动与项目诊断本阶段工作将形成项目的基本假设，是项目展开与成功的基础。本阶段工作将形成项目的基本假设，是项目展开与成功的基础。诊断结果沟通诊断结果沟通n就诊断中发现的问题向圣得西公司高层领导汇报交流n在充分沟通的基础上就下一阶段的工作方

26、向和重点达成共识 诊断过程中，项目小组召开会议，对公司现状和经营管理上存在的问题进行讨论、分析和研究工作方法工作方法相关人员访谈相关人员访谈资料收集与分析资料收集与分析内部讨论内部讨论问卷调查问卷调查面向本项目涉及的全体人员发放诊断调查问卷企业资料收集与分析行业标杆企业资料收集与分析对本项目涉及的管理人员以及员工代表分别进行单独访谈25 本环节包括职位澄清与职位评估两部分内容。其重点是明确组织结构的最小组成单位职位在组织中的定位和相对价值。这是人力资源其他管理环节建立的基础。一、职位澄清一、职位澄清太和根据对组织的理解、业务目标、部门职责、个人职责及任务等投入因素来确定包括工作性质与工作水平的

27、职位描述产出，从而编制基准职位（10个）的职位说明书，界定职位信息、职责描述、工作关系、能力及任职要求等等。同时也会对其他职位说明书编写进行培训和指导。二、二、职位价值评估职位价值评估职位评估是用来衡量职位之间的相对价值，系统客观地决定相关工作的等级的过程。通过能反映各职位工作内容、确定职业及提升的路径、建立等级结构、决定薪资范围以及确定利益分配。工作步骤工作步骤太和对圣得西的基准职位（10个）进行相对价值评估，提取对于所有职位工作的共同因素，以及评估工作的对比价值，其比重反映了不同因素的重要性，并且每一因素都有一分数范围。太和根据评估结果生成职位级别矩阵。此部分工作，需要圣得西同事的大力配合

28、，并且太和顾问会发挥后备资源数据库的优势，将同行业，或同类型岗位的价值分布结果作为级别矩阵确定的参考依据。时间安排时间安排 12个工作日交付成果交付成果q职位分析培训q职位说明书编写培训q基准职位说明书（基准职位10个）q基准职位级别矩阵（基准职位10个）2 2 职位评估体系职位评估体系26太和顾问将提供评估要素及权重、要素分数对照表、标准职位等级及评估要素描述来进行评估准备，同时将太和顾问将提供评估要素及权重、要素分数对照表、标准职位等级及评估要素描述来进行评估准备，同时将运用独运用独立研发的岗位价值评估工具进行岗位价值评估立研发的岗位价值评估工具进行岗位价值评估2.1 2.1 职位评估体系

29、职位评估体系27职位价值职位价值评估体系评估体系 投入投入 参量参量 产出产出评估系统评估系统评估系统评估系统级别级别级别级别1 1职位等级职位等级职位等级职位等级薪酬等级薪酬等级薪酬等级薪酬等级薪酬结构薪酬结构薪酬结构薪酬结构级别级别级别级别￥公平性公平性公平性公平性/竞争性竞争性竞争性竞争性 分析分析分析分析参考市场、参考市场、公司支付公司支付能力能力确定薪酬确定薪酬水平水平程序程序程序程序:职位评估委员会职位评估委员会职位评估委员会职位评估委员会/太和顾问项目组成员太和顾问项目组成员太和顾问项目组成员太和顾问项目组成员人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部/太和顾问项目组成员太和顾问项

30、目组成员太和顾问项目组成员太和顾问项目组成员现行薪酬结构现行薪酬结构￥基准职位基准职位职位评估为设计具备内部公平性的薪酬结构体系提供依据职位评估为设计具备内部公平性的薪酬结构体系提供依据1.确定委员会职责、任职资格和组成人员；2.审定职位说明书；3.收集有关资料1.熟悉各评估要素的定义及等级划分2.掌握职位评估方法3.了解职位评估流程1.确定各要素权重；2.形成量表；3.提交讨论确认1.由外部咨询顾问对评估委员会成员进行指导；2.评估模型测试3.对发现问题进行调整。阶段阶段6评估结果调整与审批评估结果调整与审批阶段阶段5实施评估实施评估阶段阶段4评估指导评估指导阶段阶段3实施设计实施设计阶段阶

31、段2熟悉要素及方法熟悉要素及方法阶段阶段1成立评估委员会成立评估委员会1.职位与评估要素配比；2.评估委员会成员分别对各职位进行评价；3.汇总评估委员会成员的评价结果。1.对评估结果进行数据转换2.形成公司职位排序3.由外部咨询顾问对结果进行校审4.提交总经理审批 职位评估流程职位评估流程级别级别级别级别25252.2 2.2 职位评估体系职位评估体系284.简要描述各部简要描述各部分的主要责任分的主要责任5.指出工作频率，指出工作频率，可能的情况下，可能的情况下，说明占用时间的比率说明占用时间的比率6.合并相关行合并相关行为并加以标题为并加以标题以便使用以便使用3.分析任务并分析任务并归类相

32、关任务归类相关任务2.指出每项工作指出每项工作的目的或目标的目的或目标1、明确列举必、明确列举必须执行的任务须执行的任务集团人力资源部（副）部长集团人力资源部（副）部长 XXXXXXXX 集团职位描述书集团职位描述书 一、基本信息一、基本信息 职位名称：人力资源部（副）部长 所在部门：集团人力资源部 职位定员：1 所辖人数：3 职位编码：编制日期：2005-5-18 二、职位目标二、职位目标 三、主要关系三、主要关系 直接上级 直接下级 内部沟通 外部沟通 四、职位职责四、职位职责 五、素质要求五、素质要求 所需学历 工作经验要求 能力要求 六、工作环境与强度六、工作环境与强度 任职者确认：任

33、职者确认：部门经理审批：部门经理审批：集团人力资源部审核：集团人力资源部审核：日期：日期：日期：日期：日期：日期：举举例例2.3 2.3 职位评估体系职位评估体系29部门岗位部门经理高级主管主管专员操作人员市场营销部市场营销经理市场高级主管企划主管、市场拓展主管销售高级主管区域主管、平面设计主管、销售分析主管、直营店店长、托管店主管、工程监理主管销售统计专员客户关系主管客服专员、售后修改仓库主管仓库统计专员打包、打单等高级督导督导导购专员设计开发部设计开发经理高级设计师设计师、买手、陈列设计主管助理设计师开发高级主管版师样衣工生产部生产经理计划主管、工艺主管、仓库主管排版师、生产统计专员、面料

34、仓库员、辅料仓库员、面料缩水裁剪（缝制、整理）车间主任裁剪（缝制、大烫、锁定）组组长、专机、挂吊牌手工、机工等质量部质量经理质量主管检验员、面料检测、吊牌检验财务审计部财务审计经理财务分析主管、审计主管成本会计、往来会计、出纳营销统计专员、直营托管统计专员采购部采购经理采购主管面料采购专员、面料开发专员、辅料采购专员司机人力资源部人力资源经理绩效主管、招聘培训主管绩效专员、人事助理举举 例例2.4 2.4 职位评估体系职位评估体系太和为某企业通过太和为某企业通过评估生成的职位级评估生成的职位级别矩阵别矩阵303 3绩效管理体系绩效管理体系工作时间工作时间n协助顾问团队开展沟通工作n现有绩效考核

35、制度n提供相关资料和信息n各层面关键绩效指标修正n参与项目研讨及方案修订n确认太和的工作成果圣得西公司提供的支持圣得西公司提供的支持n关键绩效指标库n绩效合同设计n绩效管理手册n相关培训太和顾问的工作成果太和顾问的工作成果工作内容概述工作内容概述n 12个工作日一、关键绩效指标库一、关键绩效指标库 太和顾问通过前期对圣得西公司业务状况的了解，结合行业经验，进行各职能部门层面的关键绩效指标提取，形成关键绩效指标库。在此过程中，太和顾问将分别与相关人员召开研讨会，以保证关键绩效指标的合理性和可操作性。二二、员工员工绩效合同绩效合同 绩效合同是绩效管理的一种主要方式，它是发约人与受约人以契约的形式，

36、对考核期内应实现的工作绩效进行确定与考量而订立的协议。太和顾问根据确定的基准岗位完成相关绩效合同的编写，并在实施环节指导圣得西公司的相关人员完成其他职位的绩效合同编写。三、编写绩效管理手册三、编写绩效管理手册 太和顾问通过绩效管理手册明确圣得西公司绩效管理的组织形式，绩效评估与定期回顾的具体实施要求，界定绩效指标管理的职责分配，设计确定、修改或增加关键绩效指标流程，设计绩效合同制定流程等。31绩效管理方案关键思路时间框架，即绩效管理的周期如何界定绩效评估指标体系建立方法的选择，即采用何种方式构建指标体系绩效评估方式的确定，即采用关键角度（如直接上级评价）还是全方位的评价方式客观指标与主观指标的

37、平衡问题及如何合理采用绩效管理的客体选择，即落实到个人、团队还是部门，绩效合同与谁签订绩效评估结果的使用目标，浮动薪酬、高管培训与晋升绩效管理体系建立的过程和方法绩效管理体系建立的过程和方法分析企业绩效管理制度1 1 1 12 2 2 2完成相关方案设计3 3 3 3部门绩效指标基准职位绩效指标基准职位绩效合约绩效管理制度绩效指标与企业战略的关联性绩效指标的实际操作性绩效考核周期的合理性绩效考核主体的选择绩效管理流程的完善程度绩效考核结果的应用情况举举 例例3.13.1绩效管理体系绩效管理体系32内部竞争力分析战略规划蓝图市场环境分析战略理清内容财务面净资产回报率销售净利率学习与成长面员工生产

38、力员工满意度内部营运面供应商管理改善生产流程改善客户面 客户满意度 品牌市场价值关键绩效指标（KPI）工作目标设定(GS)太和顾问在服装行业里的实践表明，在建立绩效管理系统过程中，充分融合太和顾问在服装行业里的实践表明，在建立绩效管理系统过程中，充分融合BSCBSC和和KPIKPI、GSGS的优势，是建立企业绩效指标体系有效途径。太和顾问将在此基础上建立圣得西绩效管理的优势，是建立企业绩效指标体系有效途径。太和顾问将在此基础上建立圣得西绩效管理体系体系3.23.2绩效管理体系绩效管理体系33分类分类KPIKPIGSGS项项定义与公式定义与公式数据来源数据来源衡量标准衡量标准责任岗位责任岗位权重

39、权重考核人考核人考核频次考核频次财务行政管理费用财务部行政部经理15%季度客户内部客户满意度5%内部运作公文处理的满意度书写规范性和准确性40%收发处理的及时性30%差错控制情况30%10%季度内部文件、资料、档案管理有效性完好无丢失破损情况40%分类、编目的合理性和便捷性30%出入控制的规范性30%10%季度公司内部门间沟通协作的有效性人力资源部15%季度会议组织和内容落实的有效性会议组织安排60会议内容落实40%人力资源部15%季度公司内安全事故扣分（包括行车安全）重大：1020分次一般：510分次小事故或隐患：15分次行政部10%季度对外相关部门的协调情况非常好：为公司工作开展提供了良好

40、的外部支持；比较好：存在一些小问题，但能很快解决，不影响公司正常工作；一般：由于外部协调的问题，有时会影响公司的正常工作；差：经常性会由于与外部协调不力导致公司正常工作开展受影响；行政部10%季度公司办公环境达标情况5%季度学习和发展部门培训达标情况覆盖率50人均课时数计划人均课时数50%5%季度合计合计100%100%示例示例太和顾问为某服装公司各职位设计的绩效指标库（节选）太和顾问为某服装公司各职位设计的绩效指标库（节选）3.33.3绩效指标库绩效指标库343.43.4绩效指标库绩效指标库太和顾问为某服装公司各职位设计的绩效指标库（节选）太和顾问为某服装公司各职位设计的绩效指标库（节选）示

41、例示例分类分类KPIKPIGSGS项项定义与公式定义与公式数据来源数据来源衡量标准衡量标准责任岗位责任岗位权重权重考核人考核人考核考核频次频次财务新品销售计划完成率新品实际销售回款新品计划回款100%财务部设计部经理、主设计师10%季度开发环节的成本总额样布费用外聘人员费用差旅费报刊杂志费15%客户产品风格、款式的市场满意度营销部、销售网络设计部经理、主设计师、陈列设计主管、时尚买手10%季度设计开发环节的客户投诉处理满意度实际扣分客户投诉级别分（1-处理结果满意度）客户投诉级别分：重大-3分次；一般-2分次；轻微-1分次；处理结果满意度：00.9营销部设计部经理、主设计师5%季度内部运营新款

42、上市率上市新款数设计开发的新款数 100%财务部设计部经理、主设计师15%季度产品设计计划按期完成率按期完成的项目总计划项目100%设计部经理、主设计师10%季度产品设计开发过程的程序文件完善和执行有效性；完整性30%适用性30%执行效果40%质量部设计部经理、主设计师10%季度设计质量标准完善和执行有效性；完整性30%适用性30%执行效果40%质量部设计部经理、工业师主管、主设计师10%季度产品设计输出的准确性、规范性和生产适用性准确性50%规范性30%生产适用性20%生产部、质量部设计部经理、主设计师10%季度学习与发展关键职位员工流失率当期流失关键员工数期初关键员工数100%人力资源部设

43、计部经理5%季度合计合计100%100%35绩效合同的实施经过制定、评议和年度评估三个主要过程绩效合同的实施经过制定、评议和年度评估三个主要过程根据每半年度绩效评估结果决定合同受约人该半年期的绩效奖金额度设计合同形式及主要考核类别决定主要考核类别的权重评议和修正关键绩效指标并量化目标商议及签定合同每半年评定员工绩效表现制定提高和改善绩效的具体方案2.2.监督监督、评议绩效评议绩效合同合同 1.1.制定绩效合同制定绩效合同 绩效评估 3.3.绩效绩效考核及考核及奖惩奖惩每半年对合同进行滚动每半年对合同进行滚动式的修改式的修改3.53.5绩效合同的实施过程绩效合同的实施过程示例示例36绩效管理手册

44、绩效管理手册将界定绩效管理的组织、流程及具体形态将界定绩效管理的组织、流程及具体形态3.63.6绩效管理手册绩效管理手册示例示例374 4 薪酬管理体系薪酬管理体系工作时间工作时间n协助顾问团队开展沟通工作n现有薪酬福利制度n拟实行薪酬激励基本政策（思路）n参与项目研讨及方案修订n确认太和的工作成果圣得西公司提供的支持圣得西公司提供的支持n薪酬定位与薪酬策略n薪酬结构及构成比例n薪酬增长的动态管理办法n薪酬管理手册太和顾问的工作成果太和顾问的工作成果工作内容概述工作内容概述n12个工作日 完善薪酬体系，确保薪酬体系在吸引、保留、激励员工方面为企业发展提供必要的支撑。一、薪酬策略与薪酬定位一、薪

45、酬策略与薪酬定位 借助太和顾问独有的行业薪酬数据和太和顾问人员的专业优势，结合圣得西发展战略和实际业务需要，明确企业的薪酬策略与薪酬定位。二、明确薪酬理念二、明确薪酬理念 结合营销、技术、生产、管理、后勤等不同职能序列的特点，进行基本薪酬、短期激励、长期激励、福利津贴等结构的设计，为圣得西公司提供整体薪酬方案建议。三、薪酬结构设计三、薪酬结构设计 太和顾问根据前期确定的职位级别矩阵，结合薪酬理念、激励需要、支付能力，形成圣得西对外有竞争性、对内有公平性的薪酬结构。确保吸引、保留员工的同时，还能够正确引导员工的行为，配合企业的整体发展。四、薪酬管理手册四、薪酬管理手册 薪酬管理手册是为规范企业的

46、薪酬管理工作而制定的。包括总则、设计原则、薪酬管理系统的设计流程、薪酬保密管理、新员工定薪原则月薪调整原则和程序、薪酬维护及沟通等内容。38经营战略战略性人力资源计划薪酬福利理念薪酬福利构成与市场定位薪酬福利管理系统固定薪酬浮动薪酬职位分析/能力分析职位评估主要绩效指标确认等级架构/职位基准核心能力+专业能力确认薪酬结构设计奖金分配方案4.14.1理想的战略性薪酬管理系统理想的战略性薪酬管理系统外部竞争性-通过参阅同行业市场水平内部公正性-以职位评估确定的级别体系为依据可承受的合法的浅显易懂的较易管理的灵活的对企业合适的薪酬管理系统薪酬管理系统应具备的的特性应具备的的特性长期激励股票期权/递延

47、现金长期运营结果长期激励方案394.24.2薪酬决策和薪酬激励体系薪酬决策和薪酬激励体系薪酬理念薪酬理念策略导向策略导向付薪因素付薪因素管理方式管理方式 强调内部公平性，改变干多干少一样的现状 强调人力资本投入产出效益，谨慎控制增长 以业绩为导向进行薪酬激励 个人薪酬受公司业绩及个人业绩影响 为职位价值付薪 为个人能力付薪 为业绩表现付薪 需要公开的部分进行充分的沟通及引导 薪酬体系的动态管理，个人薪酬的动态变化40薪酬体系、职级体系和绩效评估体系通常是三个有机关联且密不可分的部分薪酬体系、职级体系和绩效评估体系通常是三个有机关联且密不可分的部分职 级 体 系 职级安排 升/降职绩 效 评 估

48、 体 系个人考核 整体考核薪 酬 体 系固定薪酬浮动薪酬基准 系数根据不同职级确定基薪和福利根据不同职级确定浮动薪酬的基准根据个人绩效确定浮动系数根据个人绩效确定职级升降确定整体可供分配薪酬总额绩效管理、岗位体系和薪酬体系的衔接关系绩效管理、岗位体系和薪酬体系的衔接关系奖金（年度奖金等）长期激励（期权、长期服务年金等）4.34.3薪酬体系与其他体系的关系薪酬体系与其他体系的关系41薪薪酬酬总总额额工资总额奖金总额福利总额长期激励工资总额与企业经营状况挂钩（如销售收入、销量、产量等）年终奖总额年终奖额度与企业利润挂钩特殊奖励总额特殊奖励额度由企业根据情况决定国家规定福利总额由国家政策和员工工资水

49、平决定企业补充保险总额由员工工龄、年龄、工作性质等决定自助福利总额由员工工资水平、绩效和公司福利策略、财务制度决定高管或核心人员激励与企业整体经营状况挂钩4.4 4.4 薪酬结构薪酬结构42福福利利菜菜单单法定福利法定福利补充福利社会保险法定带薪休假（如产假和探亲假）加班/差旅补贴如加班费、加班餐费和加班交通费等如加班费、加班餐费和加班交通费等伙食补贴如午餐补贴、出差伙食补贴等如午餐补贴、出差伙食补贴等培训如针对不同职能岗位的不同培训课程如针对不同职能岗位的不同培训课程附加带薪休假非货币化的福利非货币化的福利补充养老保险作为法定保险的补充。但如果金额与绩效挂钩而不固定，则可以视作一项长期激励措

50、施。4.5 4.5 福利菜单福利菜单医疗保险住房公积金费用报销包括非公务交通费、通讯费等的报销额度包括非公务交通费、通讯费等的报销额度补充人身保险对于经常出差或外勤的员工投保意外伤害险对于经常出差或外勤的员工投保意外伤害险长期服务年金与工作年限挂钩，服务年限越长，金额越大。如果其金额是不固定的，则更多地带有长期激励的性质。435 5 实施指导实施指导一、实施目标：一、实施目标：使改革方案在圣得西获得落实，切实达成项目的预期目标二、圣得西在实施阶段的责任与工作：二、圣得西在实施阶段的责任与工作：高层对项目实施的决心确认前期顾问组设计成果从组织、程序上保证实施落实明确实施责任部门与相关人员对方案宣