人力资源管理课件——第7章 员工激励.ppt

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1、员工激励员工激励(Motivation)你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。弗朗西斯（弗朗西斯（C.Francis）本章主要内容本章主要内容激励的概念激励的概念激励的原理激励的原理经典激励理论经典激励理论激励实践激励实践激励：激励：是组织中对人的工作行为的有效激发，是促进和改变是组织中对人的工作行为

2、的有效激发，是促进和改变人的工作行为的手段或方法，它可以激发人的动机，导向人的工作行为的手段或方法，它可以激发人的动机，导向人的行为，发挥人的潜能，满足人的需要，最终达成组织人的行为，发挥人的潜能，满足人的需要，最终达成组织与个人的工作目标。与个人的工作目标。激励的概念激励的概念激励的原理激励的原理激励的原理激励的原理需求动机行为需求满足新的需求激励经典激励理论经典激励理论需求层次理论需求层次理论激励需求理论激励需求理论双因素理论双因素理论期望理论期望理论公平理论公平理论强化理论强化理论激励内容的分类激励内容的分类需求层次理论需求层次理论需求是天生的，内在的，下意识存在的。人们常常是五种需求同

3、时存在，只是各自的需求强度不同，呈现出不同的需求结构。人的需求遵循递进规律，在较低层次的需求得到满足之前，较高层次需求的强度不会很大，更不会成为主导的需求。需求产生动机，动机导致行为。自我实现需求自我实现需求尊重需求尊重需求 社交社交(归属归属)需求需求安全需求安全需求生理需求生理需求需要层次需要层次满足方式满足方式挑战性项目挑战性项目,创新与创新与创造机会创造机会,培训培训重要项目重要项目,赏识赏识,显赫的办公位置显赫的办公位置朋友朋友,上级上级,顾客顾客工作保证工作保证;医疗人寿保险医疗人寿保险;安全规则安全规则基本工资基本工资,工作机会工作机会,温暖温暖,饮水饮水,工作餐工作餐MG2-2

4、8 简简 评评n马斯洛的需求层次论第一次揭示了马斯洛的需求层次论第一次揭示了人类行为动机的实质人类行为动机的实质n需求是人类行为的导源需求是人类行为的导源n需求是人类内在的、天生的、下意需求是人类内在的、天生的、下意识存在的识存在的n满足了的需求不再是激励因素满足了的需求不再是激励因素 激励需求理论是激励需求理论是20世纪世纪50年年代麦克利兰提出的。认为在人的生代麦克利兰提出的。认为在人的生存需要基本得到满足的前提下存需要基本得到满足的前提下,人们人们有三种主要需求有三种主要需求,包括：包括：成就需求成就需求 权力需求权力需求 社交需求社交需求 激励需求理论激励需求理论 成就需求成就需求 权

5、力需求权力需求 社交需求社交需求激励需激励需求理论求理论（1）理论要点理论要点:权力的需求。表现为强烈的影响和控制他人的欲望，对政治权力的需求。表现为强烈的影响和控制他人的欲望，对政治感兴趣，谋求获得领导地位。感兴趣，谋求获得领导地位。社交的需要社交的需要 。表现为人与人间的友好情谊，希望与别人保。表现为人与人间的友好情谊，希望与别人保持一种良好的人际关系，在社交中寻求满足。持一种良好的人际关系，在社交中寻求满足。成就的需要。发挥自身能力，追求在事业上的成就。麦克利成就的需要。发挥自身能力，追求在事业上的成就。麦克利兰认为具有高成就需要的人有以下特征：兰认为具有高成就需要的人有以下特征：（A

6、A）不回避风险（对风险采取现实主义的态度），敢于负责；不回避风险（对风险采取现实主义的态度），敢于负责；（B B）通过自身不懈的努力，全神贯注地完成工作；通过自身不懈的努力，全神贯注地完成工作；（C C）重视内在激励，在完成工作中获得满足；）重视内在激励，在完成工作中获得满足；（D D）重视工作中的信息反馈，关心生产，也关心员工。）重视工作中的信息反馈，关心生产，也关心员工。（2 2）激励需求理论的现实意义）激励需求理论的现实意义该理论指出，具有高成就需要的人，在组织中起着导向作该理论指出，具有高成就需要的人，在组织中起着导向作用，能导致高成就组织的产生。管理者的责任就是要培养用，能导致高成就

7、组织的产生。管理者的责任就是要培养和塑造出富有创造精神和高成就需要的人。和塑造出富有创造精神和高成就需要的人。高成就需要的人，不是与生俱来的。组织应当为人才的成高成就需要的人，不是与生俱来的。组织应当为人才的成长创造良好的条件。可以通过培训激发员工的成就需要。长创造良好的条件。可以通过培训激发员工的成就需要。归属需要与权力需要和管理的成功密切相关。最优秀的管归属需要与权力需要和管理的成功密切相关。最优秀的管理者往往是权力需要很高而归属需要很低的人。理者往往是权力需要很高而归属需要很低的人。高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和具有高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和具有适度风

8、险的工作环境。在这种环境下，他们可以被高度激适度风险的工作环境。在这种环境下，他们可以被高度激励。（如下图）励。（如下图）三种需求各自所占比重是因人而异的。层次越高的管理者三种需求各自所占比重是因人而异的。层次越高的管理者成就需要和权力需要越高，而归属需要越低。成就需要和权力需要越高，而归属需要越低。独立承担的责任高成就需要者希望工作中能够提供信息反馈适度风险高高成就需要者与工作的关系成就需要者与工作的关系双因素理论 由美国学者赫茨伯格（由美国学者赫茨伯格（HerzbergHerzberg）提出。提出。他运用问卷法调查了他运用问卷法调查了18441844个案例，分析职工最满意个案例，分析职工最

9、满意和最不满意的因素是什么，从而提出该理论。和最不满意的因素是什么，从而提出该理论。理论要点理论要点（四种状态和两种因素）（四种状态和两种因素）赫兹伯格修正了传统的满意和不满意的观点，赫兹伯格修正了传统的满意和不满意的观点，他认为，满意的对立面是没有满意，而不是不满他认为，满意的对立面是没有满意，而不是不满意；不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。意；不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。凡是能够防止员工不满意的因素就是保健因素，凡是能够防止员工不满意的因素就是保健因素，只有那些给员工带来满意的因素才是激励因素。只有那些给员工带来满意的因素才是激励因素。也因此被成为双因素理论。也因此被成为

10、双因素理论。传统模型与双因素模型的区别传统模型与双因素模型的区别传统模型：传统模型：满意满意不满意不满意双双因素模型：因素模型：满意满意没有满意没有满意激励因素激励因素保健因素保健因素不满意不满意没有不满意没有不满意满意满意不满意不满意保健因素保健因素(Hygiene factors)Hygiene factors)：这些因素即使得到满足也不能使员工的积极性得到发这些因素即使得到满足也不能使员工的积极性得到发挥，只会使员工没有不满意；而一旦得不到满足则会产生挥，只会使员工没有不满意；而一旦得不到满足则会产生不满意。包括工资、生活条件、工作条件，与上下级和同不满意。包括工资、生活条件、工作条件，

11、与上下级和同事之间的关系等十项因素。这些因素主要是与工作环境和事之间的关系等十项因素。这些因素主要是与工作环境和工作条件有关的因素。（工作条件有关的因素。（与工作的周围环境有关与工作的周围环境有关）激励因素激励因素(Motivation factors)Motivation factors)：如果这些因素得到满足，则会是使员工感到非常满意如果这些因素得到满足，则会是使员工感到非常满意的因素，但如果这些因素没有得到满足，也不会构成很大的因素，但如果这些因素没有得到满足，也不会构成很大的不满意，只是没有满意而已。包括工作上的成就感、认的不满意，只是没有满意而已。包括工作上的成就感、认可和赞赏、工作

12、挑战性、责任感、能力发展和成长等六项可和赞赏、工作挑战性、责任感、能力发展和成长等六项因素，这类因素多与工作本身有关。因素，这类因素多与工作本身有关。（与（与工作内容有关）工作内容有关）双因素理论的启示双因素理论的启示 双因素理论告诉我们，满足各种需要所引双因素理论告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限获得满足，它的作用往往是很有限 的、不能持的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利久的。要调动人的积极性，不

13、仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着温饱问题的解成长、发展、晋升的机会。随着温饱问题的解决，这种内在激励的重要性越来越明显。决，这种内在激励的重要性越来越明显。期望理论期望理论期望理论期望理论M=VE佛隆（佛隆（Victor Victor H.VroomH.Vroom）创立）创立M M激激励励强强度度。指指调调动动一一个个人人的的积积极极性性、激激发发

14、出出人人的的内部潜力的强度。内部潜力的强度。V V效效价价。指指某某项项活活动动成成果果对对个个体体的的吸吸引引力力的的大大小小，其变动范围在其变动范围在-100%-100%或或+100%+100%之间。之间。E E期期望望值值。指指一一个个人人根根据据经经验验所所判判断断的的某某项项活活动动导导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。致某一成果的可能性的大小，以概率表示。期望理论的启示管理者不要泛泛地抓一般的激励措施，而应当抓多数组织管理者不要泛泛地抓一般的激励措施，而应当抓多数组织成员认为效价最大的激励措施。成员认为效价最大的激励措施。确定适宜的目标。设置某一激励目标时应尽可能加大其效确定适

15、宜的目标。设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值。价的综合值。适当控制期望概率和实际概率。适当控制期望概率和实际概率。由美国学者亚当斯（由美国学者亚当斯（AdamsAdams）19671967年提出，主要研究年提出，主要研究社会收入公平的合理性问题。社会收入公平的合理性问题。理论要点理论要点：人总爱进行比较，并且期望得到公平的待遇。如果人总爱进行比较，并且期望得到公平的待遇。如果比较的结果是被不公平地对待，这种不公平的感觉便会比较的结果是被不公平地对待，这种不公平的感觉便会成为一种动力，使人改变自己的思想或行为，以使重新成为一种动力，使人改变自己的思想或行为，以使重新比较的结果向较为公平

16、转变。比较的结果向较为公平转变。人们比较的不仅仅是自己报酬与他人报酬的比较，人们比较的不仅仅是自己报酬与他人报酬的比较，而且还会同时比较双方得到的报酬而且还会同时比较双方得到的报酬(所得、产出所得、产出)与付出与付出的贡献的贡献(付出、投入付出、投入)的比的比例。例。报酬包括收入、晋升机会、假期、各种津贴等报酬包括收入、晋升机会、假期、各种津贴等贡献则包括时间、精力、经验和能力等贡献则包括时间、精力、经验和能力等公平理论公平理论O OP P对自己所得报酬的感觉对自己所得报酬的感觉O Oa a对别人所获报酬的感觉对别人所获报酬的感觉I IP P对自己所作投入的感觉对自己所作投入的感觉I Ia a

17、对别人所作投入的感觉对别人所作投入的感觉O OH H对自己过去报酬的感觉对自己过去报酬的感觉I IH H对自己过去投入的感觉对自己过去投入的感觉觉察到的比率比较(为P某员工,C为参照对象)员工的评价O OP P/I/IP POOOC C/I/IC C不公平(报酬过高，乐于接受)当员工感到不公平时，通常会采取的行动当员工感到不公平时，通常会采取的行动（1 1）改变自己的投入（如，不再那么努力）改变自己的投入（如，不再那么努力）（2 2）改变自己的产出（如降低质量只单纯增加产量）改变自己的产出（如降低质量只单纯增加产量）（3 3）改变自我认知（比如，原来发现自己做得比其）改变自我认知（比如，原来发

18、现自己做得比其他人努力多了）他人努力多了）（4 4）改变对其他人的看法（如，他原来也不过如此，）改变对其他人的看法（如，他原来也不过如此，并不是怎么努力）并不是怎么努力）（5 5）选择另一个不同的参照对象（如比上不足，比）选择另一个不同的参照对象（如比上不足，比下有余）下有余）（6 6）离开工作场所（如，辞职，掉换工作）离开工作场所（如，辞职，掉换工作）公平理论的启示公平理论的启示（1 1）影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相）影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。对值。（2 2）激励时应力求公正，使等式在客观上成立。）激励时应力求公正，使等式在客观上成立。（3 3）在

19、激励过程中应注意对被激励者公平心理的疏导，引）在激励过程中应注意对被激励者公平心理的疏导，引导其树立正确的公平观：导其树立正确的公平观：第一，使大家认识到绝对的公平是没有的；第一，使大家认识到绝对的公平是没有的；第二，不要盲目攀比，所谓盲目性起源于纯主观的比较，多第二，不要盲目攀比，所谓盲目性起源于纯主观的比较，多听听别人的看法，也许会客观一些；听听别人的看法，也许会客观一些；第三，不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循第三，不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。环的主要杀手。强化理论强化理论强化理论强化理论 当行为的结果对个体有利时，这种行为就会重复出当行为的结

20、果对个体有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对其不利时，这种行为就会减弱或消现；当行为的结果对其不利时，这种行为就会减弱或消失。失。强化理论认为人的行为是受外部因素控制的，控制强化理论认为人的行为是受外部因素控制的，控制行为的因素称为强化物，人们可以通过控制强化物来控行为的因素称为强化物，人们可以通过控制强化物来控制行为，求得对个体行为的改造。制行为，求得对个体行为的改造。物质激励物质激励J工资（奖金）工资（奖金）J 福利福利J 奖励奖励激励实践激励实践激励实践激励实践目标激励目标激励l 解释目标将怎样使公司、客户和员工受益。解释目标将怎样使公司、客户和员工受益。l 描绘未来机会使每个人

21、都能看到自己的角色和贡献描绘未来机会使每个人都能看到自己的角色和贡献精神激励精神激励精神激励精神激励参与激励参与激励C 班组民主化管理班组民主化管理C 合理化建议制度合理化建议制度C 一日厂长制一日厂长制C “开放式管理开放式管理”C 员工持股员工持股C 收益分成收益分成激励员工应注意避免的十个方面 在实践中要注意在实践中要注意:下面十件事会使激励完全失败，要下面十件事会使激励完全失败，要极力避免。这十件事会使组织完全失去士气和绩效。极力避免。这十件事会使组织完全失去士气和绩效。第一，基层员工完成了任务，却奖赏他们的上司和同僚。第一，基层员工完成了任务，却奖赏他们的上司和同僚。第二，期望员工样

22、样都行，十全十美。第二，期望员工样样都行，十全十美。第三，强调过程，不重视结果。认为员工怎么工作，比为第三，强调过程，不重视结果。认为员工怎么工作，比为什么工作重要。什么工作重要。第四，完全不鼓励有创意的思考，公开表示只有高层经理第四，完全不鼓励有创意的思考，公开表示只有高层经理才有好观念。才有好观念。第五，当事情进行顺利时，却横生枝节，另出点子。第五，当事情进行顺利时，却横生枝节，另出点子。激励员工应注意避免的十个方面第六，好管琐事，如购买文具、复印文件等等，第六，好管琐事，如购买文具、复印文件等等，却忽略公司业务及如何激发员工的潜能。却忽略公司业务及如何激发员工的潜能。第七，组织形式复杂，

23、充满不实际的官僚阶层。第七，组织形式复杂，充满不实际的官僚阶层。第八，从来（或很少）不和顾客接触，认为顾客第八，从来（或很少）不和顾客接触，认为顾客总是找麻烦。总是找麻烦。第九，强调计划、组织等等的配合会形成绩效，第九，强调计划、组织等等的配合会形成绩效，忽略了人的重要性。忽略了人的重要性。第十，喜欢多雇用员工，认为庞大的组织就是好第十，喜欢多雇用员工，认为庞大的组织就是好组织。组织。增进员工自信心的方法建立明确的规则，执行规则要前后一致。建立明确的规则，执行规则要前后一致。当员工彼此发生冲突时，要为他们解决问题。当员工彼此发生冲突时，要为他们解决问题。和员工谈话时，专心一致，让他们觉得受重视

24、。和员工谈话时，专心一致，让他们觉得受重视。赋予责任时，让员工以自己的方式发挥。即使赋予责任时，让员工以自己的方式发挥。即使事情做得不好，也不要收回他们的责任。事情做得不好，也不要收回他们的责任。诚实地表达你的感情，要求员工也诚实地表达诚实地表达你的感情，要求员工也诚实地表达他们的感情。他们的感情。承认自己的错误。承认自己的错误。让每个员工在工作范畴内发挥他的创意。让每个员工在工作范畴内发挥他的创意。注意员工好的表现，不要只挑错。注意员工好的表现，不要只挑错。避免责骂。避免责骂。让员工知道你信任他。让员工知道你信任他。增进员工自信心的方法不要拿员工比来比去。不要拿员工比来比去。公平，不要偏心。

25、公平，不要偏心。鼓励整洁。鼓励整洁。不要将员工和他的工作混为一谈。如果员工做不要将员工和他的工作混为一谈。如果员工做错了，让他了解你不满意的是他的工作，不是他错了，让他了解你不满意的是他的工作，不是他个人。个人。与员工分享决策的权力。与员工分享决策的权力。不要求员工做超过他们能力的事（如果员工实不要求员工做超过他们能力的事（如果员工实在不能胜任工作，可以委婉地劝他们干别的工作。）在不能胜任工作，可以委婉地劝他们干别的工作。）对员工要仁慈、体恤。对员工要仁慈、体恤。激励的艺术与技巧 1.愈少用恐惧愈好愈少用恐惧愈好 恐惧是有效的激励工具，但是愈少用愈好。恐惧是有效的激励工具，但是愈少用愈好。员工

26、恐惧的事情通常是员工恐惧的事情通常是:经理不信任或不尊重他；经理不信任或不尊重他；没有被升迁；没有被升迁；被降级；被降级；丢掉差事；丢掉差事；别人不喜欢他。别人不喜欢他。虽然恐惧是有效的激励工具，但是有很大的负作用。虽然恐惧是有效的激励工具，但是有很大的负作用。恐惧是很容易被使用的激励工具，也却是不应该经常使用恐惧是很容易被使用的激励工具，也却是不应该经常使用的工具。经理常使用的恐惧方式包括的工具。经理常使用的恐惧方式包括:不称赞员工；不称赞员工；过分的要求；过分的要求；不断挑错；不断挑错；以沉默表达漠视、不关心；以沉默表达漠视、不关心；威胁；威胁；提高嗓门；提高嗓门；突然发脾气；突然发脾气；

27、要求员工完全要求员工完全照指示做；照指示做；让员工难堪。让员工难堪。虽然恐惧有时候会有暂时的效果，但长期而言会造成虽然恐惧有时候会有暂时的效果，但长期而言会造成反效果。心怀恐惧的人比较没有效率，工作绩效自然降低。反效果。心怀恐惧的人比较没有效率，工作绩效自然降低。应该用关怀代替恐惧。说服、赋予挑战性的任务、夸应该用关怀代替恐惧。说服、赋予挑战性的任务、夸奖、鼓励、承诺、奖赏都是关怀的表现。奖、鼓励、承诺、奖赏都是关怀的表现。激励的艺术与技巧2.不要视员工为傀儡不要视员工为傀儡 人愈觉得能控制自己的命运，就愈对自己的行动负责。人愈觉得能控制自己的命运，就愈对自己的行动负责。人喜欢控制自己的命运，

28、谁都不愿意做其他人的傀儡。人喜欢控制自己的命运，谁都不愿意做其他人的傀儡。面对员工的建议，应该做到面对员工的建议，应该做到:仔细听员工的建议，确定你真的了解他们在说什么。仔细听员工的建议，确定你真的了解他们在说什么。千万不要立即拒绝员工的建议。即使你知道这个建议不千万不要立即拒绝员工的建议。即使你知道这个建议不值一文，也要告诉他你要考虑考虑。通常员工向经理提出值一文，也要告诉他你要考虑考虑。通常员工向经理提出建议之前都做了一番考虑，值得经理想一想。建议之前都做了一番考虑，值得经理想一想。偶尔和其他人讨论这些建议，让员工知道你重视他的意偶尔和其他人讨论这些建议，让员工知道你重视他的意见。见。感谢

29、员工提出意见。感谢员工提出意见。拒绝员工的建议时，一定要将理由说清楚，而且措辞要拒绝员工的建议时，一定要将理由说清楚，而且措辞要委婉。委婉。处理特殊问题时，尽量征求建议。处理特殊问题时，尽量征求建议。激励的艺术与技巧3.强化优点强化优点 要促使员工成长，就得进一步强化他们的优点；先让要促使员工成长，就得进一步强化他们的优点；先让员工知道他们的优点在哪里，然后进一步强化优点。员工知道他们的优点在哪里，然后进一步强化优点。许多日本经理指出许多日本经理指出:“工人的缺点知道得愈少愈好。工人的缺点知道得愈少愈好。我们要知道的是他们能做什么和他们的优点。我们要知道的是他们能做什么和他们的优点。”“扶强抑

30、弱扶强抑弱”的意思就是强化优点，弱化缺点。减弱组的意思就是强化优点，弱化缺点。减弱组织的缺点，组织会变得更强。进一步强化组织的优点，会织的缺点，组织会变得更强。进一步强化组织的优点，会得到意想不到的激励效果。得到意想不到的激励效果。扶强抑弱是非常有用的激励工具。运用这种秘诀可以扶强抑弱是非常有用的激励工具。运用这种秘诀可以让员工发挥潜能。让员工发挥潜能。每个人都有弱点，通常组织雇用某人而舍弃其他人，每个人都有弱点，通常组织雇用某人而舍弃其他人，主要是因为他具有别人没有的优点。要培养一个人突出的主要是因为他具有别人没有的优点。要培养一个人突出的优点，往往得容忍他的缺点。优点，往往得容忍他的缺点。

31、如果你找到一个没有任何重大缺点的人，他往往也没如果你找到一个没有任何重大缺点的人，他往往也没有突出的优点，一言以蔽之有突出的优点，一言以蔽之:他是个庸才。他是个庸才。激励的艺术与技巧4.避免强调弱点避免强调弱点 强调缺点会消磨士气，破坏整个事情的运作。强调缺点会消磨士气，破坏整个事情的运作。一个非常杰出的研究工程师，他在一家大公司任职，一个非常杰出的研究工程师，他在一家大公司任职，他的能力在该领域内几乎没有人比得上。但是他有一个缺他的能力在该领域内几乎没有人比得上。但是他有一个缺点点:不修边幅。经理强化这个缺点，认为他是个邋遢的人。不修边幅。经理强化这个缺点，认为他是个邋遢的人。经理部门以他的

32、单位为荣，只要外宾来访，都要到他经理部门以他的单位为荣，只要外宾来访，都要到他的研究室参观。由于他的研究成果对科学有极大的贡献，的研究室参观。由于他的研究成果对科学有极大的贡献，到他的实验室参观非常重要。到他的实验室参观非常重要。但是到了那个实验室，这个工程师成了大家注目的焦但是到了那个实验室，这个工程师成了大家注目的焦点，经理愈来愈觉得难为情，由于强化缺点的作祟，经理点，经理愈来愈觉得难为情，由于强化缺点的作祟，经理对这位工程师施加压力，希望他能符合公司仪容整洁的要对这位工程师施加压力，希望他能符合公司仪容整洁的要求。结果这位朋友被不重视他缺点的另一家大公司用重金求。结果这位朋友被不重视他缺

33、点的另一家大公司用重金挖走了。挖走了。原来的那家公司，到现在仍然为这件事付出代价。这原来的那家公司，到现在仍然为这件事付出代价。这种问题不仅在企业界会发生，学校里也一样忽略学生的优种问题不仅在企业界会发生，学校里也一样忽略学生的优点，缺点却被强化、扩大。点，缺点却被强化、扩大。激励的艺术与技巧5.洞察员工内心洞察员工内心 洞察员工内心，找出真正能激励员工的因素。洞察员工内心，找出真正能激励员工的因素。到底什么因素能真正激励人？我们现在要探到底什么因素能真正激励人？我们现在要探讨真正深入员工内心的激励因素，而非表面的激讨真正深入员工内心的激励因素，而非表面的激励因素。励因素。这个问题很难回答，只

34、观察表面，往往得到这个问题很难回答，只观察表面，往往得到错误的答案。拿这个问题问员工，他们可能也不错误的答案。拿这个问题问员工，他们可能也不知道答案；即使知道，可能也很难说清楚。知道答案；即使知道，可能也很难说清楚。“客观观察客观观察”是惟一找出激励员工因素的正确是惟一找出激励员工因素的正确之道。仔细观察他做的选择，就会了解他主要的之道。仔细观察他做的选择，就会了解他主要的需要与关切。需要与关切。(1)选择的指标选择的指标 人的行为和他如何看自己相当一致。人在早期生活中会形成自我人的行为和他如何看自己相当一致。人在早期生活中会形成自我形象，他做的选择都和自我形象一致。仔细观察人做的选择，会发现

35、形象，他做的选择都和自我形象一致。仔细观察人做的选择，会发现这些选择有一致的形象，透过这种一致的形式，就能了解他主要的需这些选择有一致的形象，透过这种一致的形式，就能了解他主要的需要和关切，这些就是他生活中的主要激励因素。要和关切，这些就是他生活中的主要激励因素。一言一行、发型服饰、礼仪态度代表人的选择。一言一行、发型服饰、礼仪态度代表人的选择。了解了人的选择，就知道如何了解这个人。收集人的资料是了解了解了人的选择，就知道如何了解这个人。收集人的资料是了解人的第一步，很快你就会发现这些资料有一定的形式，这个开端告诉人的第一步，很快你就会发现这些资料有一定的形式，这个开端告诉你如何激励他。你如何

36、激励他。(2)什么因素促使人行动什么因素促使人行动 有一个非常自卑的经理，她总是觉得别人在威胁她。她处处居功，有一个非常自卑的经理，她总是觉得别人在威胁她。她处处居功，充分表现了她缺乏安全感。她常常压低别人，抬高自己的身价，从来充分表现了她缺乏安全感。她常常压低别人，抬高自己的身价，从来不让别人分享成功的果实，而且将办公室搬到董事长办公室的隔壁。不让别人分享成功的果实，而且将办公室搬到董事长办公室的隔壁。她十分官僚，将所有人都当成自己成功的垫脚石，谁要是不合她她十分官僚，将所有人都当成自己成功的垫脚石，谁要是不合她的意思，很快便会被调职或开除。的意思，很快便会被调职或开除。和她一起工作的人都懒

37、得追究她为什么如此，只是轻率地论断她和她一起工作的人都懒得追究她为什么如此，只是轻率地论断她是个疯狂追求权力的人。如果多花点时间观察，他们会发现是个疯狂追求权力的人。如果多花点时间观察，他们会发现:原来她原来她很自卑。很自卑。观察小孩子做的选择，父母和老师可以了解他们内心真正的需要观察小孩子做的选择，父母和老师可以了解他们内心真正的需要与关切，进而有效地激励他们。与关切，进而有效地激励他们。如果青少年做下面的选择如果青少年做下面的选择:穿着邋遢；穿着邋遢；不作功课；不作功课；成天和类似的伙伴混在一起。成天和类似的伙伴混在一起。从上面的选择我们便会了解从上面的选择我们便会了解:他在乎朋友群体的看

38、法，他在乎朋友群体的看法，他愿意做任何事情，以获得朋友群体的认可。他愿意做任何事情，以获得朋友群体的认可。了解被激励者的内心，就知道怎么激励他。因此透过朋了解被激励者的内心，就知道怎么激励他。因此透过朋友群体影响青少年是最好的办法。友群体影响青少年是最好的办法。某员工在某大公司服务，非常缺乏安全感（这种情形相某员工在某大公司服务，非常缺乏安全感（这种情形相当普遍）。组织的任何改变对他而言都是一种威胁。经理当普遍）。组织的任何改变对他而言都是一种威胁。经理不了解他，认为他懒惰、顽固，于是威胁他并不断施加压不了解他，认为他懒惰、顽固，于是威胁他并不断施加压力，结果使他更没有安全感。力，结果使他更没

39、有安全感。如果经理客观观察他做的选择如果经理客观观察他做的选择:他总是穿同样的衣服，他总是穿同样的衣服，生活一成不变，重复同样的笑话，排斥任何工作程序的改生活一成不变，重复同样的笑话，排斥任何工作程序的改变，从来不搬家，只和固定的朋友来往变，从来不搬家，只和固定的朋友来往。经理将得出。经理将得出下面的结论下面的结论:他因为缺乏安全感而拒绝改变，激励他的最他因为缺乏安全感而拒绝改变，激励他的最佳办法就是增加他的安全感。佳办法就是增加他的安全感。(3)客观的答案客观的答案 观察被激励者做的选择，可以了解他的行为观察被激励者做的选择，可以了解他的行为形式，根据被激励者的行为形式，可以有效地激形式，根

40、据被激励者的行为形式，可以有效地激励他。了解被激励者行为的原动力，就能针对症励他。了解被激励者行为的原动力，就能针对症状激励他。下面是个实例状激励他。下面是个实例:新英格兰某教堂外表剥落不堪，极需要油漆。新英格兰某教堂外表剥落不堪，极需要油漆。牧师征召牧师征召6名教友完成这项任务，结果没有一个人名教友完成这项任务，结果没有一个人愿意工作，牧师于是将教堂的外表划分为愿意工作，牧师于是将教堂的外表划分为6个区域，个区域，每个区域用斗大的字漆上每个区域用斗大的字漆上6个教友的名字。这个教友的名字。这6个个教友为了保护自己的名誉，以最快的速度完成了教友为了保护自己的名誉，以最快的速度完成了分配的工作。

41、分配的工作。激励的艺术与技巧6.三明治式的批评三明治式的批评 如果像三明治一样，将批评夹在好评中间则比较容易让人听得进如果像三明治一样，将批评夹在好评中间则比较容易让人听得进去。去。“施施”比比“受受”更适用于任何事，用这句话比喻批评再贴切不过。更适用于任何事，用这句话比喻批评再贴切不过。任何人都喜欢批评而不喜欢被批评，没有一个例外。任何人都喜欢批评而不喜欢被批评，没有一个例外。如果批评得当，不仅不会令人丧气，还会有激励效果。激励者经如果批评得当，不仅不会令人丧气，还会有激励效果。激励者经常必须指出员工的问题。人往往会养成坏习惯而不自觉，在这种自我常必须指出员工的问题。人往往会养成坏习惯而不自

42、觉，在这种自我蒙蔽的情况下，激励者必须提供信息反馈，指出他们的错误在哪里，蒙蔽的情况下，激励者必须提供信息反馈，指出他们的错误在哪里，告诉他们怎么改进。告诉他们怎么改进。恰当的批评方式是恰当的批评方式是:批评员工时，要像三明治一样，将批评夹在批评员工时，要像三明治一样，将批评夹在好评当中好评当中 某些人的优点可能很隐蔽，但只要努力去找，定会发现优点。某些人的优点可能很隐蔽，但只要努力去找，定会发现优点。夸奖要诚实夸奖要诚实:夸奖被激励者的关键是诚实。经理、父母或老师如夸奖被激励者的关键是诚实。经理、父母或老师如果做不诚实的夸奖，很快就会被识破，这比批评还糟糕。果做不诚实的夸奖，很快就会被识破，

43、这比批评还糟糕。批评要清楚批评要清楚:描述问题要力求精确，如果不能清楚地表达问题，描述问题要力求精确，如果不能清楚地表达问题，那就最好不要提出来。那就最好不要提出来。要接受批评要接受批评:激励者也要有接受别人批评的雅量。最好的激励者激励者也要有接受别人批评的雅量。最好的激励者都能接受员工礼貌的批评。都能接受员工礼貌的批评。激励的艺术与技巧7.争取员工的忠诚争取员工的忠诚 涉入员工所属的其他组织，会获得员工的忠诚。涉入员工所属的其他组织，会获得员工的忠诚。现代社会有成千上万不同的组织。过去一个大公司现代社会有成千上万不同的组织。过去一个大公司顶多有一个或两个社会团体，现在则以十计、以百计，甚顶多

44、有一个或两个社会团体，现在则以十计、以百计，甚至上千。这种现象造成员工对组织的忠诚问题。至上千。这种现象造成员工对组织的忠诚问题。加拿大和美国的公司由许多不同的阶层组成。例如，加拿大和美国的公司由许多不同的阶层组成。例如，员工可能同时属于好几个不同的团体员工可能同时属于好几个不同的团体:工会、宗教团体、工会、宗教团体、周末休闲团体、单身团体等等。周末休闲团体、单身团体等等。一个公司若有上述各种团体，往往会产生忠诚的问一个公司若有上述各种团体，往往会产生忠诚的问题题:员工效忠上述团体而非公司。很少有人对公司献出所员工效忠上述团体而非公司。很少有人对公司献出所有的忠诚，反而效忠公司内的其他团体。有

45、的忠诚，反而效忠公司内的其他团体。这种公司内部控制力的分散，或忠诚的分散很可能这种公司内部控制力的分散，或忠诚的分散很可能无法完全除去。即使能克服，或许也不应该做。无法完全除去。即使能克服，或许也不应该做。下述方法可以赢得员工的忠诚下述方法可以赢得员工的忠诚:(1)了解公司内的每个独立团体；了解公司内的每个独立团体；(2)涉入这些团体，提供公司的设备给这些团涉入这些团体，提供公司的设备给这些团体使用，例如聚会的场所；体使用，例如聚会的场所；(3)支持这些团体的活动，例如组织球队、举支持这些团体的活动，例如组织球队、举办竞赛等等，满足员工的需要。办竞赛等等，满足员工的需要。员工若效忠其他团体，很

46、难激励他们对公司员工若效忠其他团体，很难激励他们对公司完全效忠；秘诀是完全效忠；秘诀是:至少赢取员工部分的忠诚。员至少赢取员工部分的忠诚。员工能效忠公司，才会去做你要他们去做的事。工能效忠公司，才会去做你要他们去做的事。案例讨论：工人们为何不满？工人们为何不满？高明最近由大冶某总公司委派到下属的油漆厂，高明最近由大冶某总公司委派到下属的油漆厂，担任油漆厂厂长助理，以协助厂长搞好管理工作。担任油漆厂厂长助理，以协助厂长搞好管理工作。到到 油漆厂上班的第一周，高明深入车间体察油漆厂上班的第一周，高明深入车间体察“民情民情”。一周后，他发现员工生产效率低下，工人们。一周后，他发现员工生产效率低下，工

47、人们怨声载道，他们认为在车间工怨声载道，他们认为在车间工 作又脏又吵。工厂对作又脏又吵。工厂对他们的工作环境压根儿就没有改善性措施，他们常常他们的工作环境压根儿就没有改善性措施，他们常常要忍受气温从冬天的零下要忍受气温从冬天的零下10度到夏天的度到夏天的40多度的剧烈多度的剧烈变化，而且报酬也少得可怜。变化，而且报酬也少得可怜。高明将他一周来所了解的情况向钱厂长作了汇高明将他一周来所了解的情况向钱厂长作了汇报，同时向他提出报，同时向他提出 自己想法：自己想法：“钱厂长，与车间工钱厂长，与车间工人们在一起，我发现他们的某些需要没有得到满足，人们在一起，我发现他们的某些需要没有得到满足，我们厂要想

48、真正把生产效率搞上去，必须首先想办法我们厂要想真正把生产效率搞上去，必须首先想办法去满足他们的需去满足他们的需 要。要。”没想到钱厂长却振振有词地说：没想到钱厂长却振振有词地说：“要满要满足工人们的需要？你知道，他们是被金钱激足工人们的需要？你知道，他们是被金钱激励着，而我们是被成就激励着。他们所关心励着，而我们是被成就激励着。他们所关心的仅仅是能拿到多少工资。他们根本不关心的仅仅是能拿到多少工资。他们根本不关心内在的报酬。内在的报酬。”钱厂长稍稍停顿了一下，语钱厂长稍稍停顿了一下，语气更为激忿：气更为激忿：“小高，你在车间一周也看到小高，你在车间一周也看到了吧？工人们很懒，他们逃避责任，了吧

49、？工人们很懒，他们逃避责任，他们不他们不全力以赴。问题在于，他们对工作本身根本全力以赴。问题在于，他们对工作本身根本不关心。不关心。”钱厂长的一席话使高明颇为吃惊。钱厂长的一席话使高明颇为吃惊。于是，高明第二周向所有的工人发出调查于是，高明第二周向所有的工人发出调查 问卷，以便确定出工人们的需求。问卷结果显问卷，以便确定出工人们的需求。问卷结果显示：工人们并不认为他们懒惰，只要工作合适，示：工人们并不认为他们懒惰，只要工作合适，他们并不在乎多做额外他们并不在乎多做额外 的工作；工人们还要求的工作；工人们还要求工作应具有挑战性和创造性，并能激发他们的工作应具有挑战性和创造性，并能激发他们的潜力。

50、比如：他们希望工作复杂多样，并提供潜力。比如：他们希望工作复杂多样，并提供良好的回报。此外，工人们还良好的回报。此外，工人们还 表达了他们乐于表达了他们乐于在良好的合作关系中工作，并且能了解到怎样在良好的合作关系中工作，并且能了解到怎样才能把工作做得更好。才能把工作做得更好。根据调查结果，高明得出结论：导致工人，高明得出结论：导致工人不满和生产效率低的最主要的原因是：报酬低、不满和生产效率低的最主要的原因是：报酬低、工作单调和人情冷漠。工作单调和人情冷漠。问题：问题：1.根据马斯洛的需求层次论，分析油漆厂工人根据马斯洛的需求层次论，分析油漆厂工人们的主要需求有哪些方面？们的主要需求有哪些方面？