2010年渠道培训教材---渠道营销初探.pptx

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1、1渠道管理部渠道营销21 1了解渠道营销了解渠道营销2 2行业及运营商市场的渠道准直销行业及运营商市场的渠道准直销3 3商业分销市场的渠道分销商业分销市场的渠道分销4 4商业细分市场的渠道营销商业细分市场的渠道营销31 1了解渠道营销了解渠道营销1 1为什么要做渠道营销？为什么要做渠道营销？2 2渠道营销模式需要细分吗？渠道营销模式需要细分吗？3 3你了解你了解H3CH3C的渠道架构吗？的渠道架构吗？2 2行业及运营商市场的渠道准直销行业及运营商市场的渠道准直销3 3商业分销市场的渠道分销商业分销市场的渠道分销4 4商业细分市场的渠道营销商业细分市场的渠道营销4市场特征决定了我们必须进行渠道营

2、销市场特征决定了我们必须进行渠道营销怎样才能把怎样才能把东西卖出去东西卖出去？怎么才能把怎么才能把钱收回来？钱收回来？算算有没有算算有没有赚钱？赚钱？市场特征：市场特征：1 1、目标客户极其分散、目标客户极其分散2 2、目标客户大小不均、目标客户大小不均3 3、已经形成渠道市场、已经形成渠道市场5为什么要做渠道营销？为什么要做渠道营销？直销模式难以适应客户的“集成”需要直销模式将面临众多渠道的淹没式竞争直销模式成本压力大，组织管理压力也很大直销模式面临巨大的回款压力市场有效竞争的需要直销模式无法覆盖低端市场，只能放弃这块市场市场相互借力的需要低成本市场覆盖的需要6对市场进行细分决定了多种渠道营

3、销模式对市场进行细分决定了多种渠道营销模式低端客户中端客户高端客户单次采购量小单次采购量小持续采购量小持续采购量小单次采购量较高单次采购量较高有一定的持续采购量有一定的持续采购量单次采购量大单次采购量大有很强的持续采购能力有很强的持续采购能力客户群数量客户群数量单客户采购量单客户采购量7市场竞争决定了多种渠道营销模式市场竞争决定了多种渠道营销模式业界友商的品牌影响力大，客户工作很充分业界代理商的客户关系很铁，中标基本上离不开他们业界友商有较强的品牌影响力，也有一定的客户工作业界代理商有较铁的客户关系高端客户业界友商面对面接触客户的很少，主要依靠品牌拉升一般没有或很少固定代理商关注中端客户低端客

4、户8H3C的三种渠道营销模式的三种渠道营销模式面向行业、运营商高端客户市场实施客户Name原则确定客户市场范围两件主要工作：寻求客户的品牌支持、寻求渠道的关系支持面向行业中端客户市场以市场机会圈（线）确定目标市场范围主要两件工作：建立市场机会圈的品牌声誉、寻求渠道支持以有效覆盖和把握行业准直销（含运营商）面向行业低端客户市场、个人市场以卖场、下级SI确定目标市场范围主要两件工作：提升分销市场品牌、寻求和支持渠道的市场覆盖和竞争商业渠道营销商业渠道分销923H3C直接拓展&管理总代拓展&管理，H3C监控&支持简便管理(Channel)核心渠道目标渠道目录渠道运营商/行业/商业渠道（High To

5、uch）商业渠道（Medium Touch）一般渠道（Distribution）1H3C的三类渠道区分渠道分类合作频次合作量管理责任管理模式核心渠道高高H3C精细管理目标渠道中中总代监控管理目录渠道少少渠道管理部简便管理10提问提问渠道营销在何处体现了“一手交钱，一手交货”？商业营销模式在业界是一个新鲜东东，我司率先提出并还在摸索之中，初见成效，你觉得区分出这种介于行业准直销和商业分销中间的新型渠道营销模式，有什么必要性？渠道营销模式是否还需进一步细化？如何细化？111 1了解渠道营销了解渠道营销2 2行业及运营商市场的渠道准直销行业及运营商市场的渠道准直销渠道为什么选择你？渠道为什么选择你？

6、你应该如何与渠道分工合作，拿下项目？你应该如何与渠道分工合作，拿下项目？你如何面对渠道冲突？你如何面对渠道冲突？你如何提升渠道合作紧密度？你如何提升渠道合作紧密度？3 3商业分销市场的渠道分销商业分销市场的渠道分销4 4商业细分市场的渠道营销商业细分市场的渠道营销12市场竞争格局分析市场竞争格局分析厂家一厂家二厂家三品牌很好的厂家，如果绑品牌很好的厂家，如果绑定关系弱的渠道，将陷入定关系弱的渠道，将陷入巨大的丢单风险之中巨大的丢单风险之中厂家的工作是影响客户的品厂家的工作是影响客户的品牌选择；渠道的工作是影响牌选择；渠道的工作是影响客户的渠道选择；品牌和渠客户的渠道选择；品牌和渠道并无必然的绑

7、定关系道并无必然的绑定关系品牌越弱的厂家，越希望品牌越弱的厂家，越希望绑定关系好的渠道，渠道绑定关系好的渠道，渠道的议价能力越强的议价能力越强厂家竞争情况厂家竞争情况渠道竞争情况渠道竞争情况渠道三渠道二渠道一13如何看待渠道合作价值？如何看待渠道合作价值？渠道合作能力：如渠道对我司品牌、解决方案、产：如渠道对我司品牌、解决方案、产品、技术的推广品、技术的推广能力，能力，渠道对我司产品的安装服务渠道对我司产品的安装服务能力，渠道下单商务的熟练性等，决定了渠道的技能力，渠道下单商务的熟练性等，决定了渠道的技术合作价值术合作价值渠道合作关系：如渠道与我司的合作量及年数、渠：如渠道与我司的合作量及年数

8、、渠道对我司品牌的认可度、渠道投入到与我司业务相道对我司品牌的认可度、渠道投入到与我司业务相关领域的人数等，决定了渠道的可信任程度关领域的人数等，决定了渠道的可信任程度渠道市场实力：如资金实力与信用、所覆盖客户的：如资金实力与信用、所覆盖客户的采购能力及其客户关系等，采购能力及其客户关系等，是合作的是合作的基本基本前提前提渠道合作价值14“可获得性可获得性”是渠道选择厂商的首要因素是渠道选择厂商的首要因素其实有更多的因素在影响渠道的选择其实有更多的因素在影响渠道的选择 .厂商厂商最终客户最终客户渠道渠道利润利润可获得性可获得性客户需求客户需求l销售支持销售支持l产品质量和技术产品质量和技术l物

9、流水平物流水平l技术支援技术支援l业务支撑系统业务支撑系统l厂商亲和力厂商亲和力l对请求响应的及时性对请求响应的及时性l市场活动支持市场活动支持l销售和技术培训销售和技术培训l切实可行的业务计划切实可行的业务计划l渠道冲突管理渠道冲突管理l持续的沟通和信息共享持续的沟通和信息共享l权威的渠道管理权威的渠道管理l公平的法律地位公平的法律地位l明确的角色定位明确的角色定位渠道期望渠道期望高质量的产品高质量的产品竞争力的价格竞争力的价格厂商的品牌工作厂商的品牌工作易获得易获得/易购买易购买15如何提升渠道合作关系？如何提升渠道合作关系？单项目合作“灭蒋抗日灭蒋抗日”“逼蒋抗日逼蒋抗日”“联蒋抗日联蒋

10、抗日”规范化合作必要的星级认证必要的星级认证熟悉商务操作熟悉商务操作能自行推广我司能自行推广我司产品产品例行的合作沟通例行的合作沟通全面性合作推行推行商业合作商业合作计划书计划书合作模合作模式式引导市场机会圈引导市场机会圈（线）合作（线）合作合作契机出现合作模式磨合合作共占市场16如何提升渠道合作能力？如何提升渠道合作能力？售前技术能力：售前技术培训、每年一次：售前技术培训、每年一次的的渠道技术渠道技术&营销大比武营销大比武、项目合作、项目合作上的技术沟通等上的技术沟通等售后技术能力：星级认证培训、例行的售：星级认证培训、例行的售后积分培训、现场操作指导等后积分培训、现场操作指导等商务操作能力

11、：每年由渠道专员召开：每年由渠道专员召开2 2次次渠道商务人员沟通座谈会渠道商务人员沟通座谈会，日常的商，日常的商务操作沟通等务操作沟通等渠道合作能力17采取果断措施立刻保护采取果断措施立刻保护受到威胁的合作伙伴受到威胁的合作伙伴默认受到威胁的渠道默认受到威胁的渠道逐渐衰落逐渐衰落什么也不做什么也不做寻找机会重新恢复受到威胁寻找机会重新恢复受到威胁的合作伙伴的信心的合作伙伴的信心高高 受受 到到 威威 胁胁 的的 合合 作作 伙伙 伴伴 的的 重重 要要 性性 低低低低 冲冲突突的的长长期期破破坏坏性性 高高 准确把握合理竞争和恶性冲突的界限准确把握合理竞争和恶性冲突的界限 授权或引导专注于不

12、同产品线授权或引导专注于不同产品线 授权或引导在特定地域或行业的排他性授权或引导在特定地域或行业的排他性如如何防范和避何防范和避免渠道冲突免渠道冲突18为什么为什么要采用要采用渠道行业（商业）合作计渠道行业（商业）合作计划划书书模式？模式？表达厂商对有意愿合作伙伴合作的高度重视；表达厂商对有意愿合作伙伴合作的高度重视；通过提前规划，使得目标清楚，分工明确，避免泛通过提前规划，使得目标清楚，分工明确，避免泛泛而谈，也为后期规避渠道冲突做好铺垫，定期回泛而谈，也为后期规避渠道冲突做好铺垫，定期回顾商业计划执行情况还会促进合作伙伴合作改进；顾商业计划执行情况还会促进合作伙伴合作改进；引起重视引起重视

13、通过商业计划书的制定，可以更加清楚了解对方的通过商业计划书的制定，可以更加清楚了解对方的合作优势，创造和发现更多合作机会合作优势，创造和发现更多合作机会明确目标明确目标通过商业计划书的制定过程，促成厂商与合作伙伴通过商业计划书的制定过程，促成厂商与合作伙伴一线销售人员的互相信任关系建立，消除前期形成一线销售人员的互相信任关系建立，消除前期形成的隔阂和误会。的隔阂和误会。发现商机发现商机促进信任促进信任19目的：突破难点高价值行业形式：个性化签订内容：确定双方的合作投入及合作利益执行：全过程紧密沟通与改进为什么要采用渠道创新合作计划书模式？20提高渠道合作计划书的执行力打通渠道管理与销售管理市场

14、规划市场营销项目运作考核/奖惩销 售 管 理Channel map渠道合作计划合作资源投放共同拓展支持项目授权管理合作投入保护内部业绩考核合作规划奖励渠 道 管 理21 2010年合作规划保障政策对合作规划内的业绩给予合作伙伴额外返点奖励（行业金牌、一代/行代：匹配商业计划部分的业绩，返点金额增加该部分业绩基础返点的10%）内部管理政策行业代表的销售业绩与合作规划的执行结果挂钩 销售主管的考核与合作规划的执行结果挂钩渠道奖励政策22行业代表与渠道合作行业代表与渠道合作渠道合作主体是行业代表！渠道合作的核心任务是打渠道合作的核心任务是打单，而此权力完全掌控在单，而此权力完全掌控在行业代表手中，扛

15、在行业行业代表手中，扛在行业代表肩上！代表肩上！渠道专员的主要工作是完渠道专员的主要工作是完成认证、需求调研反馈、成认证、需求调研反馈、渠道提升活动等基础性辅渠道提升活动等基础性辅助工作助工作行业代表要独占核心渠道！核心渠道不仅可以协助行核心渠道不仅可以协助行业代表完成大量销售任务，业代表完成大量销售任务，还能协助行业代表把握还能协助行业代表把握客户客户每个行业代表都应该至少有一个以上核心渠道，来协助自己覆盖65%以上的销售额23提问提问面对唯利是图的渠道所把控的准直销市场，应该采用什么样的渠道合作策略？4月份，XX办有两家行业代理商向渠道专员提出了截然不同的意见：一家认为厂家在跟他抢客户资源

16、，要求厂家退出争抢；一家认为厂家的客户关系跟进，帮助他们更好地封闭了市场。你如何看待这个事情？在“忠诚度很高但能力一般”，和“能力很强但忠诚度一般”之间，你如何选择？241 1了解渠道营销了解渠道营销2 2行业及运营商市场的渠道准直销行业及运营商市场的渠道准直销3 3商业分销市场的渠道分销商业分销市场的渠道分销为何分销要执行刚性价格？为何商业分销市场秩序比较混乱？为何商业分销政策这么复杂？为何对项目和分销窜货采取不同的治理政策？4 4商业细分市场的渠道营销商业细分市场的渠道营销25商业分销市场的特征商业分销市场的特征p客户都很小，但数量极多p商业分销所面向的市场，客户需求量都很小，小到甚至仅买

17、不到100元的S1008A设备1台的地步p我们中小企业和单位的数量超过5000万家，家庭数更是达到几个亿p市场对价格高度敏感p为了五块钱的差价，客户就可能选择别的品牌；对品牌的认识决定了品牌的可溢价程度p为了一毛钱的差价，渠道就可能选择别的进货渠道；如果不能赚钱，渠道可能就不会销售你的产品p客户要求“现付现提”p分销市场实质上是一个零售市场26商商业分业分销的组织体系销的组织体系易获得性（库存销售模式）总代库存二代库存经销商库存源厂家源厂家分销总代分销总代分销二代分销二代各级各级SISI厂家厂家分销分销总代总代1 1分销分销二代二代1 1SI1SI1SI2SI2柜台柜台1 1柜台柜台2 2分销

18、分销二代二代2 2分销分销总代总代2 2分销分销二代二代123123分销分销二代二代124124SI100SI1000 0SI100SI1001 1柜台柜台13001300柜台柜台13201320分销分销二代二代125125分销分销总代总代3 3分销分销二代二代300300分销分销二代二代320320易获知性（多级分销商模式）厂家推广总代推广商业分销金银牌推广各级SI、ISV、柜台推广27刚性的分销价格刚性的分销价格p越刚性的分销定价策略（含返点策略），越能规范有效地推进市场p分销市场客户量过于广泛，按照客户区别对待给予不同价格的管理方式成本过高p对价格的高度敏感，导致分销市场流动性极强，而不

19、受控制也难以遏制的流动性，将给渠道，及渠道对品牌的合作信心产生严重影响p在难以遏制的流动性面前，渠道不仅可能无法有效获利，而且面临丢失客户的危险p渠道的真实获利情况，而不是纸面上的渠道利润，才是需要大力关注的核心要素。p厂家的定价策略（含返点策略）、遏制分销无序流动的措施，是稳定分销市场的关键手段，也是渠道对品牌合作的信心之源p例如，2010年，公司降低了渠道分销的返点比例，但分销业务量不降反增！28分销市场秩序的复杂性分销市场秩序的复杂性p价格推动的分销窜货p价格推动是最本质的分销窜货原因，产品从价格低的区域流向价格高的区域是必然趋势p刚性的分销价格，名义上消除了这种窜货；然而，实际分销政策

20、往往或无法做到刚性的分销价格，造成此类窜货层出不穷p易获得性推动的分销窜货p强势区域的分销商有技术、库存、资金等方面的优势，很容易对周边弱势区域形成强大的吸引力，例如北京对河北地市的影响，重庆对遵义的影响等p返点、奖励、贴点推动的分销窜货p不同级别分销商的不同返点比例，不同产品销量的不同产品奖励额度，总代区别对待造成的贴点及其深度，都对刚性价格形成严重挑战，向市场注入了大量流动性！29分销政策的复杂多变性分销政策的复杂多变性p分销政策的复杂多变性是历史及市场造成的p以往的复杂多变的分销政策，使部分政策掌握能力强，注入流动性强的分销渠道，把握住了大部分的分销市场p分销市场业已存在的渠道格局，要求

21、复杂多变的分销政策，以维护主流分销渠道的既得利益p分销政策的复杂多变性是设计不周造成的p为了推广某些产品而推出的各种捆绑销售策略，极大地改变了刚性价格p分销政策的复杂性是不能承受阵痛和风险造成的p如果强行停止执行复杂多变的分销政策，采用简单刚性的分销政策，则将在短期内极大地改变分销渠道的利益格局p由于既得利益渠道的“流动性实力”受到极大制约，而弱势分销渠道的“流动性实力”又不足，短期内将造成分销业绩大幅度滑坡、有观点认为简单刚性的分销政策将造成价格透明，对分销不利、年分销市场极度混乱的时候，公司采取了北京市场控货的妥协策略，结果短期内分销业绩下滑，但中期却是相对增长的30分销政策中影响刚性价格

22、的因素分销政策中影响刚性价格的因素p总代贴点p总代对不同区域不同实力的分销商贴点的力度大不相同，成为流动性注入的主要来源p在这几年逐年降低总代在分销领域的返点比例，并增加了总代区域要求，在逐步控制总代贴点的影响p返点与奖励p对不同级别分销商的不同返点比例以及返点基数控制，对不同产品（及产品包）的不同奖励额度，成为注入流动性的又一大来源p在这几年逐年降低分销的返点比例和奖励额度，今年的降低力度最大，但分销业绩完成最好，可见效果不一般p捆绑销售p捆绑销售的力度一般都很大，虽涉及产品较少，也是注入流动性的一大要素p从年开始，公司就在有意识地大幅度控制和压缩捆绑销售包，执行到现在为止的捆绑销售包已经很

23、少，分销市场秩序也是历来最好的时期3109年市场违规年市场违规/违法处罚情况违法处罚情况 处罚违规渠道 179家 纳入黑黄名单17 家，降级3家 H3C内部处罚员工43人 劝退或开除10人渠道处罚内部处罚08-09年，H3C在多方配合打假系列行动中，打掉了一批有影响力的制造销售假冒H3C产品的工厂、销售商，总计涉案金额2000多万元，结案30余起，被刑拘、判刑40人打假行动32典型渠道违规行为及2010年治理重点假设备：制造/销售假冒H3C的设备或模块假项目：绑单、假单，骗取低折扣，低价串货假编码：篡改设备外部条码、内部编码、丝印等假服务：假冒H3C原厂服务品牌33渠道违规处罚政策调整合理可行

24、项目1、加大合作限制力度，如高进低出、取消特价申请等2、减轻经济处罚力度，如降低商务补偿扣款标准分销1、简化违规举报条件，如无需低价证据2、根据海量、增值、可批特价三类产品划分依次加大处罚力度34n黄名单政策调整：提高准入门槛，加大限制力度20102010年渠道秩序管理政策调整要点年渠道秩序管理政策调整要点n分销违规政策调整：调整量化标准、简化举报条件，降低处罚力度产品分类奖罚倍数海量分销产品H3C季度提供设备分类清单1倍增值分销产品3倍可批特价产品5倍原规定新规定四级以上（含四级）违规进入五级以上（含五级）违规进入最少90天最少180天特价申请不低于最低限价180天禁止特价申请三个月内停止对

25、其市场活动支持六个月内停止对其市场活动支持延长各类奖励兑现周期至少90天 与原规定保持不变n项目违规政策调整：加大项目合作限制力度，减轻经济处罚额度n三级违规起强制实行“高进低出”，五级违规起取消特价申请权n商务补偿扣款标准由原先的30折调整为F单基准价（27.3折）35简单、被动销售的坐商模式同质化竞争，比拼资源，利润微薄对下级渠道和客户支持服务弱，价值小炒货和串货受厂商管理政策抑制主动贴近终端渠道和客户建立专业化的支持和服务能力锁定目标领域，形成核心竞争力与厂商步调一致，充分利用厂商重点投放的资源和支持分销业务与增值业务有效结合，共同促进orororor分销渠道业务转型方向一批过去以简单分

26、销起家的合作伙伴突破发展瓶颈，进入新的良性发展轨道；北京网智：在商业零售、连锁、物流和政府等领域开发出专业化解决方案，并成功拓展了一批这些领域的项目，累积销售额达1100多万山东神州四季：09年保持分销业绩稳定前提下，商业细分增长70%，政府，教育，医疗和区域市场成绩突出，形成了以行业和区域为纵横两线的组织架构，以短名单服务商为增值点的发展模式陕西帅邦：09年总规模100%的增长，分销增长30%以上，细分市场增幅200%以上。36渠道合作能力提升基金增强培训效果二代技术营销大比武总代业务上岗考核H3C能力提升培训能力提升专项活动二代导师制 设立专项技术培训奖励基金37取消分销的金牌MBO奖励和

27、银牌奖励降低分销半年奖励增加优选渠道MBO考核奖励（最高2.5%）对细分和地市业绩给予奖励（半年评奖）通过季度销售政策、产品短名单渠道、可批特价等手段引导增值分销 2010年商业渠道奖励政策38提问提问有人认为，商业分销是一个精算职业，你怎么看待？压货是分销市场常见的一种现象，为什么要这么做？最近，诺基亚中国公司加强了手机分销的市场秩序管理，很多诺基亚手机销售商到诺基亚总部投诉，并且一些代理商联合起来抵制，你认为诺基亚该如何应对？391 1了解渠道营销了解渠道营销2 2行业及运营商市场的渠道准直销行业及运营商市场的渠道准直销3 3商业分销市场的渠道分销商业分销市场的渠道分销4 4商业细分市场的

28、渠道营销商业细分市场的渠道营销商业细分市场的特征是什么？商业营销的关键特征是什么？考察商业优选渠道的标准是什么？最重要的商业营销行为是什么？40商业细分市场特商业细分市场特点点分散n不同区域、不同行业信息化建设要求差异巨大不同区域、不同行业信息化建设要求差异巨大n采购独立，厂商直接介入少，采购受品牌影响大采购独立，厂商直接介入少，采购受品牌影响大n平均项目金额较小，项目数量多平均项目金额较小，项目数量多空间大n以中小企业为例，我国中小企业已经达到以中小企业为例，我国中小企业已经达到42004200多万户，多万户，占企业总数占企业总数99.899.8以上以上n20072007年，我司商业细分销售

29、额已达数亿年，我司商业细分销售额已达数亿集聚效应 n各省（市、区）都有许多类似的情况，如区县政府、各省（市、区）都有许多类似的情况，如区县政府、普教职教、医疗媒体等等普教职教、医疗媒体等等n各省（市、区）逐步形成优势各省（市、区）逐步形成优势/特色产业群，如西部特色产业群，如西部的能源电力、沿海的电子的能源电力、沿海的电子/制造业制造业/现代服务业等现代服务业等n随着各种园区的建设，如高教园区、工业园区、经济随着各种园区的建设，如高教园区、工业园区、经济技术开发区、高新区等等，商业细分市场自身有一定技术开发区、高新区等等，商业细分市场自身有一定的聚集效应的聚集效应41商业细分市场特商业细分市场

30、特点点n不适合采用行业客户准直销模式n客户数量多，单个项目金额较小，导致需要大量的行业代表，而且每个行业代表的投入虽然略微降低，但产出则更是大幅度降低，投入产出非常不合算n也不适合采用商业的渠道纯分销模式n分销渠道对客户关系的把握力度不够，容易出现大规模丢单n分销渠道对客户需求的满足程度不够，难以体现品牌优势，在友商开展工作之后将处于严重的劣势n分销价格的刚性太强，不能满足较大价格弹性的商业细分市场需要42商业市场机会圈营销商业市场机会圈营销金额（万）行业5010机会圈营销机会圈营销准直销准直销分分 销销重大项目重大项目品牌拉力品牌拉力平台资源平台资源渠道资源渠道资源新的机会圈新的机会圈品牌拉

31、力品牌拉力机会圈扩张机会圈扩张/扩展扩展点点线线面面机会圈营销拓展商业市场！机会圈营销拓展商业市场！1.商业市场机会圈可以是本地的一个特色产业群、一个工业园区、或者是一种投资类型企业群，也可以是一个重要渠道或者重要客户所能覆盖的企业客户群！2.在机会圈营销中，准直销和分销拓展方式能够发挥重要作用，但都是为机会圈营销服务的，即搭建平台弄清圈子大小、攻下价值客户树立样板点、发掘优选渠道资源覆盖机会圈等，最终目的是实现机会圈销售业绩的最大化43商业市场拓展策略商业市场拓展策略平台客户(优选)渠道价值客户建立自己的根据地，做深做透！1.打下标志性的单子：梳理出市场机会圈的价值客户，以准直销的方式深入拓

32、展，打下几个有示范意义的单子2.初步建设优选渠道体系：打下标志性的单子的同时，要注意对原渠道的又拉又打策略，使渠道由不合作变为愿意合作，今后共同拓展其它客户3.把握平台客户作用：平台客户的作用贯穿拓展全过程引荐者、推动者4.管理好平台客户和优选渠道资源：后期机会圈营销的重点转向管理，充分利用和发挥平台客户和优选渠道的各种资源，但均要加以细致有效的销售管理44优选渠道销售业绩！优选渠道项目空间！优选渠道销售业绩！优选渠道项目空间！商业商业项目营销品牌营销平台营销渠道营销优选渠道销售业绩CBS优选渠道项目空间PMS商业市场价值项目销售过程管理重大项目跟踪机会点落地品牌活动渠道打标签平台客户拓展地市

33、拓展渠道发展与培育机会圈拓展数据库营销优选渠道n商业营销对渠道的依赖性远远大于准直销，但是商业营销不仅不排斥准直销，而且非常需要准直销来把握价值客户；n同理，商业营销还需要对市场机会圈由优选渠道自主营销的非价值客户部分进行有效的监控和管理，管理的关键依据就是PMS项目空间和CBS业绩45商业代表的岗位角色商业代表的岗位角色p行业代表p会打单，尤其是价值项目p会做客户关系，尤其是价值项目的客户、平台客户p渠道经理p会和原有渠道又拉又打，最终发展成为优选渠道p会成功地培育优选渠道p品牌经理p会组织策划市场机会圈活动p会有效执行市场机会圈活动p销管经理p会有效发现各种销售线索p会有效管理优选渠道的项目p会有效指导和支持优选渠道打单46提问提问在这两年里，H3C在引导商业分销商向商业营销转型方面做了大量工作，目前商业营销占商业分销商业绩的比重已经占到20%多，你对此有何看法？你认为，商业营销优选渠道应该如何选择和培养？在商业营销中，总代能发挥什么作用和价值？47总结：渠道工作的两条主线同质化同质化博弈博弈价格竞争价格竞争内耗内耗磨合合作全面合作解决方案营销产品销售简单销售初次合作合作关系合作能力48核心渠道根基核心渠道根基销售业绩增长销售业绩增长