万达商业开发模式借鉴.ppt

《万达商业开发模式借鉴.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《万达商业开发模式借鉴.ppt（5页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、标杆商业运营模式研究标杆商业运营模式研究企业篇企业篇-万达地产万达地产第三部分第三部分 借借 鉴鉴 篇篇大连万达集团成立于1988年，已发展成为以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货为四大支柱产业的大型企业集团，资产400亿元，年销售额300亿元，年纳税20亿元。万达集团在全国四十多个城市投资项目，已在全国开业19个万达广场，6家五星级酒店，持有的收租物业面积达到300万平方米。万达集团计划到2010年，资产超过600亿元，年销售收入超过400亿元，年利润超过60亿元，年纳税超过30亿元，开业40个万达广场、16家五星级酒店、70家影城600块电影银幕、25家连锁百货，持有的收租物业面积超过

2、600万平方米，成为中国一流的企业集团。资料来源：万达集团网站标杆商业运营模式研究标杆商业运营模式研究企业篇企业篇-万达地产万达地产第一代产品第一代产品第二代产品第二代产品2002-20032002-2003年年 纯商业盒子式纯商业盒子式（1）选择省会或中心城市布局;（2）选址都在城市最核心商圈;（3）占地面积在1.2-2万平，建筑面积在4-6万平左右;（4）主力店一般3家，沃尔玛超市、家具家电专业卖场及万达影院;（5）1层为精品、服饰，2、3层为超市，4层为专业卖场和影院;（6）建筑形态都为单个盒子式。案例：长沙万达商业广场、南昌万达商业广场 20042004年纯商业年纯商业 组合式组合式

3、（1）选择省会或中心城市布局;（2）选址都在城市最核心商圈;（3）占地面积在5万平左右，建筑面积在15万平左右;（4）主力店一般为4家，百货、超市、建材家电专业卖场、影院;（5）每个主力店都为一个单体盒子，由多个盒子组成商业广场。案例：沈阳万达商业广场、天津万达广场。第三代产品第三代产品20062006年后多产品综合体年后多产品综合体 （1）选择省会或中心城市布局;（2）选址在城市副中心或新区的中心;（3）占地面积在10-20万平，建筑面积在40-80万平，其中商业规模在15-20万平左右;（4）产品一般涵盖了星级酒店、写字楼、酒店式公寓（SOHO）、商业街区、广场及高尚居住社区等组成;（5）

4、商业的主力店一般为百货、超市、专业卖场、影院、美食等;（6）建筑形式为综合体，以盒子+街区+高层的组合形式;标杆商业运营模式研究标杆商业运营模式研究企业篇企业篇-万达地产万达地产万达商业地产的前期经验和教训：万达商业地产的前期经验和教训：用住宅开发手法做商业地产。不了解商业地产投资的规律，对风险估计不足，更没有资本支撑中长期投资，对商业地产后期运营风险估计不足。分割出售产权商铺，造成难以统一经营。对“订单地产”寄予了过高的非理性的期待。万达一度只顾借助沃尔玛主力店的优势，全力促销商铺，卖完不管或乱管，不明白城市综合体的整体产品及其投资配制,造成早期项目的商户造反,吃了大亏 没有坚实的资金实力。

5、招商工作中过于强调资金的回笼，特别是项目经理在本位利益基础上过分追求销售数量、快速的现金回报和速度，而缺乏对投资类型、经营品类、已售未售商铺的控制，过于追求商铺销售利润的最大化，而忽视了商铺投资者和商业租户利益的保护。第六、缺乏有成熟经验的项目规划、招商管理和运营管理团队，项目业态组合人为硬来，功能匹配缺位，多数项目在招商上都感觉乏力。商业地产的长期运营性质决定了商业地产项目需要一个长期的市场培育期，需要长期的收益获得稳定的现金流，商业地产的命脉是物业的使用价值，所以，这是万达花了几十亿大价钱买的教训。标杆商业运营模式研究标杆商业运营模式研究企业篇企业篇-万达地产万达地产万达商业地产管理在教训

6、基础上的积极改进措施万达商业地产管理在教训基础上的积极改进措施：万达开始改变过去追求销售收益最大化的模式，转而注重获取长期的租金收益和资产升值的收益，变销售赢利模式为租金赢利模式。万达开始尊重商业地产开发的客观规律，建立了专门的商业地产规划设计院。万达开始加大对商业物业自己持有的比例，在建的10多个项目甚至几乎全部持有，散售和持有的比重达到50%：50%将房管（物业）公司与商业发展公司合并成立商业管理公司，加强对开业项目物业的长期专业化托管，强化收益权运营机制，避免了物业和商业“两张皮”的问题，加大了统一招商、经营、管理、服务的力度，从而有效的保障了项目后期的商业秩序和商户的利益。在销售对象和

7、招租商户的甄选方面，认真对待市场的科学态度，对拿地、产品设计、商业业态匹配，慎之又慎，对商户的经营形式、信誉、经营品类、实力等方面都有系统性的要求，把追求合理的项目商业布局和长期租金收益率当原则了，为之后的资产管理和资本运营打下了基础。在商业管理公司人力资源管理和项目团队管理上，万达开始花重金注重培育一支复合型的商业运营管理队伍，建立总部管控和项目统筹制度，这是万达了不起的进步。万达同时密切了商业地产的资本属性，不再单打独斗，而是广泛与资本市场联系，直接建立自己的百货主力店，培育百货商业板块，减少主力店招租的物业租金压力。尽管受制于自身物业投资收益率的培育期和中国金融政策的限制，但万达在为最终

8、建立CDMA保障下的REITs资产包而努力！“订单地产订单地产”的四要素的四要素标杆商业运营模式研究标杆商业运营模式研究企业篇企业篇-万达地产万达地产为城市代言为城市代言标准化基础上标准化基础上的可复制性的可复制性通过模式的标准化和可复制化实现品牌价值，同时宏观层面有具有特定主题每一个政府都与政府高度的沟通合作，达到为为城市代言为城市创造价值的目的，同时为企业树立品牌为企业赢得市场打政府牌：打政府牌：通过形象工程、就业工程，、税收工程、百年工程，四大工程宣传与打造，发挥商业项目的这一强力优势，将会为发展提供相当的便利。1)共同选址：对每一个店址由战略伙伴提出意见，书面确认。2)技术对接：通过对高度，出入口、交通体系等技术对接，实现项目在开发之前就获得了合作伙伴尤其是主力店的认可。3)平均租金：与所有加入合作的伙伴，都约定一个前提条件，就是接受平均租金这个概念。全国的城市分三等租金。这样做的好处是，每个店的租金具体多少不用再谈判，速度快。4)先租后建：选址、规划、租金都确定了，开工之前先签一个协议，然后再投入建设。