有效性评估.ppt

《有效性评估.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《有效性评估.ppt（27页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、培训效果评估方案培训效果评估方案AABBC CDDAABBC CDD一、环境介绍一、环境介绍二、评估目的二、评估目的三、制定评估方案三、制定评估方案四、评估方案实施四、评估方案实施五、收集评估数据五、收集评估数据六、数据整理分析六、数据整理分析七、撰写评估报告七、撰写评估报告八、改进培训项目八、改进培训项目评评估估方方案案步步骤骤一、环境介绍一、环境介绍长达长达50期的主管和经理级以上干部的培训，期的主管和经理级以上干部的培训，在进行在进行25期后（近一年半时间），被张总期后（近一年半时间），被张总叫停，经理需要一份详实可靠的评估方案叫停，经理需要一份详实可靠的评估方案来证明此培训对公司是有价

2、值的，是可以来证明此培训对公司是有价值的，是可以改善财务状况的。故人力资源部将做一个改善财务状况的。故人力资源部将做一个试验评估，对试验评估，对600人做一轮测验，取出水平人做一轮测验，取出水平相当的相当的90人，人，45人为实验组，人为实验组，45人为对照人为对照组，进行为期组，进行为期3个月的培训及培训评估。个月的培训及培训评估。二、评估目的二、评估目的 对沟通培训结果与培训目标之间存在对沟通培训结果与培训目标之间存在的差距进行判断的差距进行判断。评估出前期培训的效果与培训的不足，评估出前期培训的效果与培训的不足，为改进培训工作提供建设性意见。为改进培训工作提供建设性意见。证明该次培训的价

3、值，为后续培训提证明该次培训的价值，为后续培训提供依据。供依据。三、制定评估方案三、制定评估方案l评估时间：评估时间：2012-12-12012-5-31（培训期（培训期2011-9-12011-11-31）l评估地点：公司评估地点：公司l评估人员：人力资源部评估人员：人力资源部l评估主体：主管和经理级以上干部评估主体：主管和经理级以上干部l评估方法：定性和定量的方法评估方法：定性和定量的方法l评估工具：评估工具：MBIT人格测试人格测试l评估时机：采用培训结束后评估和培训效果中长评估时机：采用培训结束后评估和培训效果中长 l 期评估。期评估。l评估方案：有参照组的前测后测（如下图）评估方案：

4、有参照组的前测后测（如下图）评估控制组评估控制组评估控制组评估控制组培训后评培训后评估实验组估实验组培训实验组培训实验组随机选出两随机选出两组类似员工组类似员工培训前评培训前评估实验组估实验组定性评估定性评估方法：前方法：前测后测测后测对照组的对照组的设计设计定量评估方定量评估方法：前测后法：前测后测测对照组对照组的成本的成本收收益分析益分析评估方评估方案实施案实施四：评估方法四：评估方法定定性性评评估估法法方法：柯式模型方法：柯式模型1、定性评估、定性评估评估层次评估层次评估重点评估重点1反应对培训的组织和实施以及培训本身的质量进行评价2学习对学到的知识、技能、态度、行为等 培训内容的掌握情

5、况3行为工作行为的改进4结果工作中导致的结果（如认知、技能、情感、投资回报结果等）（1）反应层次评估）反应层次评估1、评估内容：这个层次关注的是学员培训项目及其有效性、评估内容：这个层次关注的是学员培训项目及其有效性的知觉。的知觉。2、评估步骤及方法、评估步骤及方法步骤一：即时评估步骤一：即时评估方式：问卷调查方式：问卷调查反应层次评估问卷反应层次评估问卷.doc具体操作方法：在培训结束之后，有培训助理发放培训具体操作方法：在培训结束之后，有培训助理发放培训评估问卷，就学员对培训的各方面进行问卷调查。之后评估问卷，就学员对培训的各方面进行问卷调查。之后由助理对问卷进行回收。或者，可以由培训信息

6、管理人由助理对问卷进行回收。或者，可以由培训信息管理人员将培训评估问卷通过电子邮件的形式，发放给各个学员将培训评估问卷通过电子邮件的形式，发放给各个学员，要求学员学员填写完毕之后，回寄给助理。员，要求学员学员填写完毕之后，回寄给助理。（1）反应层次评估）反应层次评估步骤二：后续调研步骤二：后续调研方式：小组方式：小组座谈座谈反应层次访谈提纲反应层次访谈提纲.doc具体操作方法：在问卷调查结束之后，从学员中随机挑选具体操作方法：在问卷调查结束之后，从学员中随机挑选一部分员工进行小组座谈，听取他们对该培训项目各方面一部分员工进行小组座谈，听取他们对该培训项目各方面的意见和建议。的意见和建议。步骤三

7、：评估报告步骤三：评估报告方式：数据信息分析方式：数据信息分析具体操作方法：对上述评估步骤进行定量和定性分析，将具体操作方法：对上述评估步骤进行定量和定性分析，将培训评估问卷的信息输入统计软件，对培训课程的各方面培训评估问卷的信息输入统计软件，对培训课程的各方面进行统计分析；之后对小组座谈获得的信息进行定性分析；进行统计分析；之后对小组座谈获得的信息进行定性分析；对定性分析和定量分析结果进行整合，撰写培训效果评估对定性分析和定量分析结果进行整合，撰写培训效果评估报告。报告。（2）行为层次评估）行为层次评估1、评估内容、评估内容该层次主要是为了确定从培训项目中所学到的知识，技该层次主要是为了确定

8、从培训项目中所学到的知识，技能和态度在多大程度上转化为实际工作行为的改进。因能和态度在多大程度上转化为实际工作行为的改进。因此评估内容主要包括员工学到沟通知识、此评估内容主要包括员工学到沟通知识、技巧的应用情况以及工作行为的变化。技巧的应用情况以及工作行为的变化。2、评估方法及步骤、评估方法及步骤行为评价量表法行为评价量表法步骤一：选择评估者步骤一：选择评估者：根据不同的培训内容，评估者可：根据不同的培训内容，评估者可以是学员本人、上级主管、同事、直接下属或客户，本以是学员本人、上级主管、同事、直接下属或客户，本次选择的评估主体是本人以及直接下属次选择的评估主体是本人以及直接下属（2）行为层次

9、评估）行为层次评估。步骤二：培训前的现状评估步骤二：培训前的现状评估：在实施培训前，由培训管理：在实施培训前，由培训管理人员发放行为评价量表，被选定的评估者，就学员现有的人员发放行为评价量表，被选定的评估者，就学员现有的某项行为表现进行评价。某项行为表现进行评价。步骤三：培训后的二次评估步骤三：培训后的二次评估：在培训结束过一段时间，由：在培训结束过一段时间，由选定的评估者填写内容相同的行为评价量表，针对该学员选定的评估者填写内容相同的行为评价量表，针对该学员裴璇后的工作行为表现进行评价打分。裴璇后的工作行为表现进行评价打分。步骤四：分析量表与形成报告步骤四：分析量表与形成报告：比较培训前评估

10、结果与培：比较培训前评估结果与培训后二次培训的结果，从差异分析了解培训内容是否得到训后二次培训的结果，从差异分析了解培训内容是否得到了应用，学员的工作行为在多大程度上发生了改变了应用，学员的工作行为在多大程度上发生了改变。（2）行为层次评估）行为层次评估行动计划法行动计划法步骤一制定行动计划书步骤一制定行动计划书：在培训过程中，随着内容的进程，要求学员：在培训过程中，随着内容的进程，要求学员制定改进行为的行动计划书。包括范围、目标及内容。制定改进行为的行动计划书。包括范围、目标及内容。步骤二行动计划的沟通与确认步骤二行动计划的沟通与确认：培训结束后，人力资源部召开培训总：培训结束后，人力资源部

11、召开培训总结会，共同讨论培训的行动计划，争取学员主管对学员行动计划的支结会，共同讨论培训的行动计划，争取学员主管对学员行动计划的支持和帮助。持和帮助。步骤三步骤三行动计划问卷追踪：在培训结束行动计划问卷追踪：在培训结束34个月左右，由人力资源部个月左右，由人力资源部的人员通过对学员发放行动计划调差问卷，了解计划完成情况。的人员通过对学员发放行动计划调差问卷，了解计划完成情况。步骤四效果分析与报告：步骤四效果分析与报告：由培训管理者对行动计划调查问卷和座谈的由培训管理者对行动计划调查问卷和座谈的结果进行整合，分析学员行为改进的数量、程度和效果的评估结果进行整合，分析学员行为改进的数量、程度和效果

12、的评估报告。报告。行为层次评估方法行为层次评估方法.doc（3）结果层评估）结果层评估 绩效评估法绩效评估法步骤一：收集培训前的绩效记录步骤一：收集培训前的绩效记录具体操作方法以：在培训开始前，由培训主办部具体操作方法以：在培训开始前，由培训主办部门负责与学员所在部门或人力资源部联系，获取门负责与学员所在部门或人力资源部联系，获取学员个人最近的工作业绩和其所在部门的工作业学员个人最近的工作业绩和其所在部门的工作业绩的信息，并做详细记录，作为后期比较分析的绩的信息，并做详细记录，作为后期比较分析的基础。基础。步骤二：记录培训后绩效水平步骤二：记录培训后绩效水平具体操作方法：收集绩效记录的间隔时间

13、通常是具体操作方法：收集绩效记录的间隔时间通常是培训结束后的六个月（依据公司的绩效考核周期培训结束后的六个月（依据公司的绩效考核周期来确定）。由培训主办部门到学员所在部门或人来确定）。由培训主办部门到学员所在部门或人力资源部获取最新的个人工作业绩住处和其所在力资源部获取最新的个人工作业绩住处和其所在部门的工作业绩信息，并做详细记录。部门的工作业绩信息，并做详细记录。（3）结果层评估）结果层评估 绩效评估法绩效评估法步骤三：比较分析并排除干扰因素步骤三：比较分析并排除干扰因素具体操作方法：由培训主办部门将培训前后学员的绩效记具体操作方法：由培训主办部门将培训前后学员的绩效记录进行比较，通过分析工

14、作质量、数量等方面的，来确定录进行比较，通过分析工作质量、数量等方面的，来确定学员个人和组织结果的变化趋势。学员个人和组织结果的变化趋势。培训主办部门可以从学员中挑选一部分员工组成对照组，培训主办部门可以从学员中挑选一部分员工组成对照组，对照组成员的构成为这些学员的同事但没有参加该项培训。对照组成员的构成为这些学员的同事但没有参加该项培训。在对比小组中，了解在参加培训后的绩效周期中，学员所在对比小组中，了解在参加培训后的绩效周期中，学员所在部门是否在组织的制度、工作条件和环境和薪酬变化等在部门是否在组织的制度、工作条件和环境和薪酬变化等方面发生过变化，了解这些因素在多在程度上会影响学员方面发生

15、过变化，了解这些因素在多在程度上会影响学员个人和组织的绩效，从而排除这些干扰因素，判断培训结个人和组织的绩效，从而排除这些干扰因素，判断培训结果、绩效的提高与培训的相关程度。果、绩效的提高与培训的相关程度。（3）结果层评估）结果层评估 绩效评估法绩效评估法步骤四：撰写评估报告步骤四：撰写评估报告具体操作方法：将培训前后的绩效记录比较的结果具体操作方法：将培训前后的绩效记录比较的结果和小组座谈的分析结果进行整合，撰写培训效果和小组座谈的分析结果进行整合，撰写培训效果评评估报告估报告结果层次培训评估结果层次培训评估.doc定定量量评评估估法法方法：投资回报率方法：投资回报率2、定量评估、定量评估背

16、景背景培训时间是持续三个月，每周培训培训时间是持续三个月，每周培训2天，共天，共24天。培训对象是从天。培训对象是从600人里进行分层抽出人里进行分层抽出45人作为实验组，同样再在剩余的人里抽人作为实验组，同样再在剩余的人里抽出与实验组水平和层次相同的出与实验组水平和层次相同的45人作为控人作为控制组。主要是从实验组的投资回报率、实制组。主要是从实验组的投资回报率、实验组培训前和培训后的收益比较、实验组验组培训前和培训后的收益比较、实验组和控制组培训后的收益比较来分析。和控制组培训后的收益比较来分析。培训成本的确定培训成本的确定 培训成本分析的具体线索是以培训成本分析的具体线索是以培训过培训过

17、程程为主线，根据培训的不同阶段：为主线，根据培训的不同阶段：培训需培训需求分析，培训设计开发、培训实施、培训求分析，培训设计开发、培训实施、培训效果评估效果评估。附：附：培训成本分析表培训成本分析表.doc培训收益的确定培训收益的确定 培训收益主要是根据四个指标：月平均销售额增加的收益、平均任务完成时间所节约的时间的收益、主动离职率降低产生的收益、顾客投诉率减少产生的收益来计算。主要是对实验组培训前、后收益的对比；实验组与控制组的收益对比。附附:培训投资收益表培训投资收益表.doc通过上面两个表:1、计算出3个月的培训的投资回报率ROIROI=培训项目净收益/培训项目总成本=（450000+5

18、8442+13500+5000450000+58442+13500+5000）205385/205385205385/205385 =321557/205385 =321557/205385 =157%=157%2、通过对比分析，实验组培训前后的收益差别是很明显的。3、通过对比分析，实验组和控制组培训后的收益，实验组培训后的收益是536942536942元，控制组在实验组培训后的收益是280522280522元，两者的相差数额是256420256420元，这样即使在培训期间，由于环境政策以及员工个人业绩等因素的影响，使得收益增加，对参加培训和未参加培训的组来说，两者的差别如此大，可见收益的提高

19、还是得益于培训的作用。培训投资收益分析培训投资收益分析五、收集评估数据五、收集评估数据培训方案资料、培训考核资料、培训录像培训方案资料、培训考核资料、培训录像资料等均通过资料等均通过资料收集资料收集方法得到；培训的方法得到；培训的组织工作、培训对象的参加和反映情况、组织工作、培训对象的参加和反映情况、培训对象培训一段时间后的变化等通过培训对象培训一段时间后的变化等通过观观察法察法收集；通过收集；通过访问访问培训对象、培训实施培训对象、培训实施者、培训管理者和培训学员的上级或下属者、培训管理者和培训学员的上级或下属进行访谈收集信息；对于培训的组织、内进行访谈收集信息；对于培训的组织、内容、形式、

20、讲师、综合效果等还通过容、形式、讲师、综合效果等还通过问卷问卷调查调查形式进行收集。形式进行收集。六、数据整理分析六、数据整理分析 运用科学方法，对调查所得的各种原始运用科学方法，对调查所得的各种原始资料进行审查、检验和初步加工综合，使资料进行审查、检验和初步加工综合，使之系统化和条理化，从而以集中、简明的之系统化和条理化，从而以集中、简明的方式反映调查对象总体情况。方式反映调查对象总体情况。七：培训评估报告七：培训评估报告 培训报告.doc八、改进培训项目八、改进培训项目 失败的原因包括：内容不适当、授课方失败的原因包括：内容不适当、授课方式不适当、对工作没有产生足够的影响或式不适当、对工作没有产生足够的影响或学员本身缺乏积极性等学员本身缺乏积极性等 评估结果表明，受训学员对培训项目反评估结果表明，受训学员对培训项目反映好、收效好，则要保留；培训项目没有映好、收效好，则要保留；培训项目没有什么效果或存在较大问题的，就要对该项什么效果或存在较大问题的，就要对该项目进行撤销、重新设计或调整；对于某些目进行撤销、重新设计或调整；对于某些不够有效的项目对于某些领域欠缺的项目不够有效的项目对于某些领域欠缺的项目可以新增。可以新增。