第一章人力资源管理概述.ppt

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1、第三章第三章 人力资源管理的基础人力资源管理的基础-工作分析工作分析n弘发公司原来是一家国有研究机构，主要从事电子技术的相关研究工作。该弘发公司原来是一家国有研究机构，主要从事电子技术的相关研究工作。该公司于公司于1998牟牟10月正式成立其业务领域仍为与电子相关的行业：月正式成立其业务领域仍为与电子相关的行业：VCD与与小型随身听的开发与生产。小型随身听的开发与生产。n公司现任总裁杨炳昆，是原研究机构的高级工程师，他于公司现任总裁杨炳昆，是原研究机构的高级工程师，他于20世纪世纪50年代毕业年代毕业于国内某名牌院校的电子工程系。杨炳昆在技术领域和学术造诣上堪称泰斗，于国内某名牌院校的电子工程

2、系。杨炳昆在技术领域和学术造诣上堪称泰斗，对于现代企业管理却不甚精通。对于现代企业管理却不甚精通。n为了配合杨炳昆的工作，公司为他配备了两名总裁助理，他们都是近年从高为了配合杨炳昆的工作，公司为他配备了两名总裁助理，他们都是近年从高校招聘的本科毕业生，了解企业管理知识。公司设立财务、人事、营销和生校招聘的本科毕业生，了解企业管理知识。公司设立财务、人事、营销和生产四个职能部门，部门主管分别为杨斌、张杰、路晓东和李书峰。产四个职能部门，部门主管分别为杨斌、张杰、路晓东和李书峰。案例案例(1)(1)n 公司满怀信心地投入了运营之中，各路人马按部就班，各司其职。公司满怀信心地投入了运营之中，各路人马

3、按部就班，各司其职。然而，开业尚不足两个月，公司在内部人员职责权限划分上接连出现然而，开业尚不足两个月，公司在内部人员职责权限划分上接连出现了问题，先是在组装车间，一个包装工将大量液体洒在操作台周围的了问题，先是在组装车间，一个包装工将大量液体洒在操作台周围的地板上，正在一旁的小组长见状立即走上前要求这名工人打扫干净。地板上，正在一旁的小组长见状立即走上前要求这名工人打扫干净。不料这名工人一口回绝道：不料这名工人一口回绝道：“我的职责是包装产品，这远比清扫重要，我的职责是包装产品，这远比清扫重要，您应该让勤杂工处理这样的工作。况且，我的工作责任中没有要求我您应该让勤杂工处理这样的工作。况且，我

4、的工作责任中没有要求我打扫卫生。打扫卫生。”小组长无奈，只得去找勤杂工而勤杂工不在。据说勤小组长无奈，只得去找勤杂工而勤杂工不在。据说勤杂工只有在正班工人下班后才开始清理厂房。于是，包装组长只好自杂工只有在正班工人下班后才开始清理厂房。于是，包装组长只好自己动手，将地板打扫干净。第二天，小组长向车间主任请求处分包装己动手，将地板打扫干净。第二天，小组长向车间主任请求处分包装工，得到了同意。谁料人事部门不但不予支持，反而警告车间越权。工，得到了同意。谁料人事部门不但不予支持，反而警告车间越权。n 车间主任感到不解、认为人事部的规定不合理，并向李书峰反映了这一情车间主任感到不解、认为人事部的规定不

5、合理，并向李书峰反映了这一情况，请求得到支持。小组长更是满腹委屈，感到自己尚且不如员工地位高，况，请求得到支持。小组长更是满腹委屈，感到自己尚且不如员工地位高，成了员工的服务员。他反问道：成了员工的服务员。他反问道：“难道我就该什么都负责？我的职责中也难道我就该什么都负责？我的职责中也没要求我打扫卫生呀。没要求我打扫卫生呀。”n 这样一来，公司生产部门与人事部门之间以及生产部门内部就出现了矛盾。这样一来，公司生产部门与人事部门之间以及生产部门内部就出现了矛盾。李书峰觉得自己的车间主任受了委屈，就向杨炳昆反映了这一问题要求杨李书峰觉得自己的车间主任受了委屈，就向杨炳昆反映了这一问题要求杨总警告人

6、事部不要过多地干涉车间内部事务，否则生产运作会受到太多的影总警告人事部不要过多地干涉车间内部事务，否则生产运作会受到太多的影响，甚至无法再干下去。杨总却说：响，甚至无法再干下去。杨总却说：“我只管战略性的重大事务。内部的分我只管战略性的重大事务。内部的分工与沟通，你们自己协商。工与沟通，你们自己协商。”李书峰感到很吃惊。但随后他表示理解总裁的李书峰感到很吃惊。但随后他表示理解总裁的指示，并且与人事部长张杰进行协商。张杰的态度也很积极，马上让人事秘指示，并且与人事部长张杰进行协商。张杰的态度也很积极，马上让人事秘书小王拿来工作说明书一起分析。书小王拿来工作说明书一起分析。n包装工的职务说明书规定

7、：包装工的职务说明书规定：“包装工以产品包装工作为中心职责，包装工以产品包装工作为中心职责，负责保持工作平台以及周围设备处于可操作状态负责保持工作平台以及周围设备处于可操作状态”。n勤杂工的职务说明书规定：勤杂工的职务说明书规定：“勤杂工负责打扫车间，整理物品，保持勤杂工负责打扫车间，整理物品，保持厂房内外的整洁有序。厂房内外的整洁有序。”为了保证不影响生产，工作时间是生产休息为了保证不影响生产，工作时间是生产休息时刻。时刻。n小组长的工作说明书规定，他主要负责使班组的生产有序、高效并小组长的工作说明书规定，他主要负责使班组的生产有序、高效并协调内部工作关系。协调内部工作关系。n车间主任的职责

8、更笼统：他负责本车间生产任务的完成，并且可以采车间主任的职责更笼统：他负责本车间生产任务的完成，并且可以采取相应的措施对员工加以激励。取相应的措施对员工加以激励。n人事部门的职责主要包括人员的招聘、选拔、培训、考核、辞退、奖人事部门的职责主要包括人员的招聘、选拔、培训、考核、辞退、奖惩、工资福利等。因为员工奖惩权归人事部门，因此人事部坚持认为惩、工资福利等。因为员工奖惩权归人事部门，因此人事部坚持认为生产部门对员工的处分决定是越权。生产部门则认为，对员工的奖惩生产部门对员工的处分决定是越权。生产部门则认为，对员工的奖惩应由自己决定，否则难以领导员工开展工作，难以对员工进行有效管应由自己决定，否

9、则难以领导员工开展工作，难以对员工进行有效管理。班组长更是感到委屈并声称会辞职。理。班组长更是感到委屈并声称会辞职。n 产生上述矛盾的原因在哪里？应该以什么方式解决呢？协商陷入产生上述矛盾的原因在哪里？应该以什么方式解决呢？协商陷入了僵局。了僵局。考考你？考考你？任务任务 职位职位 职务职务 职业职业 工作工作一、一、工作分析的基本概念和术语工作分析的基本概念和术语n n任务：任务：任务：任务：为达到某一特定的目标而进行的一项活 动，工作分析的基本单位。n n职位：职位：职位：职位：责任和任务的集合，工作分析的第二层次。也称岗位。岗位更强调工作人员的数量和地点。(职位与个体一一匹配)n n职务

10、：职务：职务：职务：主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。n n职业：职业：职业：职业：不同时期、不同工作组织中工作要求相似或职责平行的职位的集合。n n工作：工作：工作：工作：任务的集合，其范围大于职业。职类：职类：职类：职类：按工作种类划分的若干工种。（职组）职系：职系：职系：职系：工作性质完全相同的岗位（职位）。职级：职级：职级：职级：同一职系中，职责繁简程度和所需任 职、资格条件完全相似的职位的集合。职等：职等：职等：职等：不同一职系之间，职责繁简程度和所需任职资格条件完全相似的职位的集合。二、工作分析二、工作分析n 工作分析是工作分析是对组织对组织中某个特定工作中某个特

11、定工作职务职务的目的、任的目的、任务务或或职责职责、权权力、隶属关系、工作条件、任力、隶属关系、工作条件、任职资职资格等相关信息格等相关信息进进行收集与分析，以便行收集与分析，以便对该职务对该职务的工作作出明确的的工作作出明确的规规定，定，并确定完成并确定完成该该工作所需要的行工作所需要的行为为、条件、人、条件、人员员的的过过程。程。n工作分析的工作分析的结结果是工作果是工作说说明明书书工作分析的任务n1、“实际做什么实际做什么”？（职务工作描述，即说明职务工作的实际状况）（职务工作描述，即说明职务工作的实际状况）。n2、“应该做什么应该做什么”？（使职务工作规范化，说清职务应该干什么。）（使

12、职务工作规范化，说清职务应该干什么。）n3、“何人能够做何人能够做”？（职务任职资格的设计）。（职务任职资格的设计）。n工作内容工作内容(what)n工作主体工作主体(who)n工作时间工作时间(when)n工作地点工作地点(where)n工作方式工作方式(how)n工作原因工作原因(why)n工作关系工作关系(for whom)。解答这几个问题：解答这几个问题：工作分析的作用工作分析的作用(1)招聘与选拔人员(2)明确职责和工作范围(3)设计合理的薪酬系统(4)公开、公正、公平地开展绩效考评(5)制定员工培训发展计划三、工作分析的方法三、工作分析的方法（一）定性分析的方法（一）定性分析的方法

13、（一）定性分析的方法（一）定性分析的方法n问卷调查法问卷调查法n观察法观察法n工作日志法工作日志法n面谈法面谈法n资料分析法资料分析法n关键事件分析法关键事件分析法（二）（二）定量分析的方法定量分析的方法定量分析的方法定量分析的方法n职位分析问卷法（职位分析问卷法（PAQPAQ）n职能工作分析法（职能工作分析法（PJAPJA）工作分析问卷工作分析问卷一、基本资料一、基本资料姓名姓名 性别性别职务职务 学历学历身体状况身体状况部门部门工龄工龄 公司工龄公司工龄直接领导直接领导二、工作时间二、工作时间1.上下班时间是否随业务情况经常变化？上下班时间是否随业务情况经常变化？2.工作量是否随业务量发生

14、显著的变化？何时最忙？何时最闲？工作量是否随业务量发生显著的变化？何时最忙？何时最闲？三、工作内容三、工作内容 具体的具体的 职责职责 责任责任 大小大小 工作的工作的 具体目标具体目标工作中的突发事件工作中的突发事件及可能发生的频率及可能发生的频率 使用何种设备使用何种设备 或材料或材料四、工作失误四、工作失误 产生的影响产生的影响1.经济方面的影响程度？经济方面的影响程度？2.对其他部门或组织整体的影响程度？对其他部门或组织整体的影响程度？五、工作范围五、工作范围1.内部接触情况：内部接触情况：2.外部接触情况：外部接触情况：3.自己正在做哪些不属于本岗位职责范围内的事情？自己正在做哪些不

15、属于本岗位职责范围内的事情？六、工作权责六、工作权责1.本职位所接受的直接主管的领导方式？本职位所接受的直接主管的领导方式？2.什么样的事情应向主管汇报？什么样的事情应向主管汇报？3.工作量的饱满程度如何？工作量的饱满程度如何？4.工作中需要做计划的程度？工作中需要做计划的程度？5.是否有提出改进本岗位工作方法和程序的权利？是否有提出改进本岗位工作方法和程序的权利？6.本岗位的下属需要向您报告哪些工作？本岗位的下属需要向您报告哪些工作？七、监督七、监督1.直接监督人员的数量：直接监督人员的数量：2.间接监督人员的数量：间接监督人员的数量：3.工作中主要受到谁的监督？工作中主要受到谁的监督？八、

16、工作压力八、工作压力1.工作中需要运用哪些方面的知识和技能？工作中需要运用哪些方面的知识和技能？2.完成工作任务是否有严格的时间限制？完成工作任务是否有严格的时间限制？3工作是否出现无法顺利进行的情况？原因是什么？如何才能解决这类问题工作是否出现无法顺利进行的情况？原因是什么？如何才能解决这类问题?九、任职资格九、任职资格1.学历：学历：2.专业：专业：3.经验：经验：4.其他的能力：其他的能力：十、工作环境十、工作环境1.自然环境：自然环境：2.社会环境：社会环境：岗位分析问卷表岗位分析问卷表岗位分析问卷表岗位分析问卷表基础信息基础信息基础信息基础信息姓名：所属部门:岗位名称：部门经理姓名:

17、岗位编号:调查信息调查信息调查信息调查信息1请认真、详尽地描述你的日常性工作。2，请详尽地列举你有决策权的工作项目。3请简明描述你的上级是怎样监督你的工作的?4请详细描述你在工作中会接触到哪些职务的其他员工?接触的原因是什么?5请例举工作中需要用到的主要办公设备和用品。6请描述你在人事和财务方面的权限范围。7你认为胜任这个岗位需要几年的相关工作经验?1年 2年 3年 5年8你认为胜任这个岗位需要什么样的文化程度?初中 高中 大学 研究生9你认为胜任这个岗位需要多长时间的岗位培训?1个月 3个月 半年 1年10什么样的性格、能力的人能更好的胜任该岗位?11你认为胜任这个岗位需要什么样的心理素质?

18、12请描述该岗位的工作环境。13，你认为什么样的工作环境更适合于该岗位的工作?14你对该岗位的评价。15你如何才能更好的完成工作?(您的回答请写在附后的答案纸上)注意事项注意事项注意事项注意事项1填写入应保证以上填写的内容真实、客观，并且没有故意的隐瞒；2该问卷的内容将作为岗位分析重要依据，如果填写人在填的时候发现有遗 漏、错误，或其他需要说明的情况，请立即与人力资源部岗位分析小组联系.填 写 人 签 字:岗位分析负责人签字：工作日志表工作日志表工作日志表工作日志表工作日志姓 名：年 龄：职务名称：所属部门：直接上级：从事业务工龄：填写日期：自 月 日 至 月 日 1.请您在每天工作开始前将工

19、作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填写，切勿在一天工作结束后一并填写。2.要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏那些细小的工作活动，以保证信息的完整性。3.请您提供真实的信息，以免损害您的利益。4.请您注意保留，防止遗失。感谢您的真诚合作！面谈法工作分析的步骤面谈法工作分析的步骤面谈法工作分析的步骤面谈法工作分析的步骤第一步：初步了解工作信息第一步：初步了解工作信息第一步：初步了解工作信息第一步：初步了解工作信息1.检查现有文件，形成工作的总体概念：工作的使命、主要任务和作用、工作流程。2.准备一个初步的任务清单，作为面谈的框架。3.为数据收集过程中涉及到的还不清楚的主要项目作一个注释。第

20、二步：进行面谈第二步：进行面谈第二步：进行面谈第二步：进行面谈1.最好是首先选择一个主管或有经验的员工进行面谈，因为他们了解工作的整体情况以及各项任务是如何配合起来的。2.确保所选择的面谈对象具有代表性。第三步：合并工作信息第三步：合并工作信息第三步：合并工作信息第三步：合并工作信息1.工作信息的合并是把以下各种信息合并为一个综合的工作描述：主管、员工、现场观察者、有关工作的书面材料。2.在合并阶段，工作分析人员应该随时获得补充材料。3.检查最初的任务或问题清单，确保每一项都已经被回答或确认。第四步：核实工作描述第四步：核实工作描述第四步：核实工作描述第四步：核实工作描述1.核实阶段要把所有的

21、面谈对象召集在一起，亩的是确定在信息合并阶段得到的工作描述的完整性和精确性。2.核实阶段应以小组的形式进行。把工作描述分发给主管和工作的承担者。3.工作分析人员要逐字逐句的检查整个工作描述，并在遗漏和含糊的地方做出标记。职位分析问卷法(Position Analysis Questionnaire,PAQ)n(1)信息投入信息投入n(2)脑力过程脑力过程n(3)工作产出工作产出n(4)与他人关系与他人关系n(5)工作环境工作环境n(6)其他特点其他特点职能工作分析(Functional Job Analysis,FJA)数据（第四级）数据（第四级）数据（第四级）数据（第四级）人员人员人员人员

22、（第五级）（第五级）（第五级）（第五级）事件（第六级）事件（第六级）事件（第六级）事件（第六级）0合成 0导师制 0建立 1合作 1谈判 1精确的工作 2分析 2指导 2操作控制 3编辑 3监督 3驱动运营 4计算 4转移 4操纵 5复制 5劝说 5照料 6比较 6讲话信号 6供给生产 7服务 7管理 8采纳指导性帮助工作说明书工作说明书职务说明书解决以下四个关键问题职务说明书解决以下四个关键问题岗位职责岗位职责：该岗位要承担的工作职责、所拥有的权限、：该岗位要承担的工作职责、所拥有的权限、以及检验的绩效标准等。以及检验的绩效标准等。任职资格任职资格：胜任该岗位所必须的教育背景、职业训练：胜任

23、该岗位所必须的教育背景、职业训练背景、职场履历等。背景、职场履历等。岗位价值岗位价值：即岗位在整个企业体系价值链中的作用与：即岗位在整个企业体系价值链中的作用与地位。地位。层级关系层级关系：即企业组织结构的层次，包括上、下级关：即企业组织结构的层次，包括上、下级关系，同级互动关系等。系，同级互动关系等。n内容n （1）岗位名称、编号以及地点、所属部门名称等;n （2）岗位详细工作内容（可分为主要、次要工作，日常、定期和偶然出现的工作等）、工作形式（方法、程序、手段、器具等）、工作目的；n （3）岗位的领导与被领导关系，承担的责任极其广度与深度的情况；n （4）岗位承担的业务责任，包括对人、财、

24、物，对管理等方面承担的责任；n （5）岗位的工作条件；n （6）岗位对人的基本要求（文化教育水平、专业知识、技能、经验、能力、身体条件等）。n编写要求:n1、清晰n2、具体n3、简短扼要A4A4公司培训专员工作描述公司培训专员工作描述公司培训专员工作描述公司培训专员工作描述职务名称：培训专员 所属部门：人力资源部 直接上级职务：人力资源部经理 工资等级：812级职务代码：XLHR-018 工作目的：为企业培训优秀、合适的人才第一条第一条第一条第一条 工作要点工作要点工作要点工作要点1制订和执行企业的培训计划；2。制定、完善和监督执行企业的培训制度；3安排具体培训工作。第二条第二条第二条第二条

25、工作要求工作要求工作要求工作要求：组织性强、认真负责、热情周到第三条第三条第三条第三条 工作责任工作责任工作责任工作责任1根据企业发展情况，制订人员培训计划；2执行企业培训计划；3制定、完善和监督执行企业的培训制度；4制定培训工作流程；5具体组织员工培训；6培训人员材料管理；7主讲专家的邀请与储备；8负责建立企业人才库；9协助人力资源部经理完成相关工作任务。第四条第四条第四条第四条 衡量标准衡量标准衡量标准衡量标准1上交的报表及报告的时效性和建设性；2培训的效果；3培训组织的严密周到程度。第五条第五条第五条第五条 工作难点工作难点工作难点工作难点如何制定适合的计划并完成培训工作。第六条第六条第六条第六条 工作禁忌工作禁忌工作禁忌工作禁忌好大喜功，工作粗心，不能有效地实施培训。第七条第七条第七条第七条 职业发展道路职业发展道路职业发展道路职业发展道路培训经理、人力资源部经理。