人力资源管理师二级总复习(学员)课件.ppt

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1、人力资源管理师人力资源管理师国家职业资格认证国家职业资格认证（二级）（二级）总复习总复习 未来企业的竞争未来企业的竞争是学习能力的竞争是学习能力的竞争 第一部分第一部分 考试要求和命题思路考试要求和命题思路 一、试题及时间安排一、试题及时间安排 卷一卷一 理论知识理论知识（上午（上午8 8：30301010：0000）选择题共125125题 满分满分100100分分 及格及格6060分分 平均答题时间：平均答题时间：43.243.2秒秒/题题 第一部分：职业道德第一部分：职业道德 共共2525题题 其中含单选、其中含单选、多选、个人表现（选择）；多选、个人表现（选择）；第二部分：理论知识（其中

2、含基础知识和工作第二部分：理论知识（其中含基础知识和工作要求两部分内容），共要求两部分内容），共100100题得题得100100分，其中单选题分，其中单选题6060个，多选题个，多选题4040个。个。以上为客观题，用以上为客观题，用答题卡答题卡回答，回答，考前准备考前准备2B铅笔和橡皮擦。铅笔和橡皮擦。卷二卷二 专业技能专业技能（上午（上午1010：30301212：3030）考试形式：考试形式：主观题主观题 闭卷闭卷 题型：题型：简答题简答题 2323题，每题题，每题10151015分；分；综合分析题综合分析题（或称（或称案例分析题案例分析题、方案设计题方案设计题）2 2题或题或3 3题，每

3、题题，每题15201520分。分。满分满分100100分分 及格及格6060分分 考试内容：考试内容：工作要求工作要求二、考试命题原则二、考试命题原则 1.1.注重基本知识和基本技能的理解与掌握，会注重基本知识和基本技能的理解与掌握，会适当考查应用能力，不出偏题和难题。适当考查应用能力，不出偏题和难题。2.2.高等级职业资格的理论知识和技能考试要求高等级职业资格的理论知识和技能考试要求覆盖低等级的理论知识和技能知识；覆盖低等级的理论知识和技能知识；3.3.符合我国企业的现状乃至今后发展的趋势，符合我国企业的现状乃至今后发展的趋势，以及人力资源管理人员的特点和目前整体的发展水以及人力资源管理人员

4、的特点和目前整体的发展水平。平。三、如何看书三、如何看书?1、全面、一字不漏看一遍、全面、一字不漏看一遍 掌握概念与定义的核心掌握概念与定义的核心 如如：硬资料：指从生产、销售等部门得到报硬资料：指从生产、销售等部门得到报告中反映的事实和信息；人力资源是存在于人的告中反映的事实和信息；人力资源是存在于人的体能、知识、技能、能力、个性行为特征与倾向体能、知识、技能、能力、个性行为特征与倾向等载体中的经济资源。等载体中的经济资源。清晰结构清晰结构（类别、原则、图表、程序）（类别、原则、图表、程序）关注关键关注关键“点点”如：如：“基本基本”、“最最”、“核心核心”的字眼的字眼关键关键词词或或句句

5、2、联系（想）工作实践理解性记忆，把握、联系（想）工作实践理解性记忆，把握人力资源管理的正本清源的理念与原则人力资源管理的正本清源的理念与原则第二部分第二部分 各章重点内容提示各章重点内容提示第一章第一章 人力资源规划人力资源规划第一节第一节 企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革一、企业组织结构设计二、企业组织结构变革第二节第二节 企业人力资源规划的基本程序企业人力资源规划的基本程序第三节第三节 企业人力资源的需求预测企业人力资源的需求预测一、人力资源需求预预测的基本程序二、人力资源需求预预测的技术路线和方法三、企业人力资源的总量预测四、企业人力资源的结构预测第四节第四节 企业人力资源

6、供给预测与供求平衡企业人力资源供给预测与供求平衡一、企业人力资源供给预测二、企业人力资源供给与需求平衡关键概念关键概念第一章第一章组织结构设计组织结构设计新型组织结构模式新型组织结构模式组织结构变革组织结构变革企业人力资源规划企业人力资源规划需求分析、供给分析、平衡分析需求分析、供给分析、平衡分析 部门结构部门结构 组织结构组织结构怎样调整怎样调整类型特点类型特点适应范围适应范围影响因素影响因素怎样分析怎样分析如何选择如何选择如何设计如何设计确定模式确定模式结构：组织与部门结构：组织与部门组织结构设计的基本理论组织结构设计的基本理论 组织设计理论的内涵组织设计理论的内涵 组织设计的基本原则组织

7、设计的基本原则1 1、组织理论与组织设计理论、组织理论与组织设计理论 的对比分析的对比分析2 2、组织理论的发展、组织理论的发展3 3、组织设计理论的分类、组织设计理论的分类1 1、任务与目标原则、任务与目标原则2 2、专业分工和协作的原则、专业分工和协作的原则3 3、有效管理幅度原则、有效管理幅度原则4 4、集权与分权相结合的原则、集权与分权相结合的原则5 5、稳定性与适应性相结合的、稳定性与适应性相结合的 原则原则基基本本组组织织结结构构模模式式新新型型组组织织结结构构模模式式直线职能制直线职能制事业部制事业部制矩阵制矩阵制多维立体组织结构多维立体组织结构模拟分权组织结构模拟分权组织结构分

8、公司与总公司分公司与总公司子公司与母公司子公司与母公司企业集团企业集团直线制直线制企业企业HR组织形式组织形式厂长作业组作业组作业组作业组作业组作业组员工员工员工员员工工员员工工员员工工员员工工员员工工员员工工 直线制直线制定定义义 一种最简单的集权组织结构形式，又称军队式结构。一种最简单的集权组织结构形式，又称军队式结构。领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构。领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构。优优点点 结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内容协调容易；信息沟通迅速，解决问题及向联系少，内容协调容易；信息沟通迅速

9、，解决问题及时，管理效率比较高。时，管理效率比较高。缺缺点点 缺乏专业化的管理分工，不利于集中精力研究企业管缺乏专业化的管理分工，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。理的重大问题。范范围围 只适用于规模较小或业务活动简单、稳定企业。只适用于规模较小或业务活动简单、稳定企业。直线制知识要求直线制知识要求经理经理职能部门职能部门职能部门职能部门车间车间职能组职能组职能组职能组职能组职能组职能组职能组作作业业组组作作业业组组作作业业组组作作业业组组作作业业组组作作业业组组作作业业组组作作业业组组直线职能制直线职能制定定义义 以直线制为基础，在厂长（经理）领导下设置相应以直线制为基础，在厂长（经理）

10、领导下设置相应的职能部门，实行经理统一指挥与职能部门参谋、指的职能部门，实行经理统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。导相结合的组织结构形式。优优点点 一种集权和分权相结合的组织结构形式，统一指一种集权和分权相结合的组织结构形式，统一指挥，引入管理工作专业化的做法，发挥职能部门的参挥，引入管理工作专业化的做法，发挥职能部门的参谋、指导作用。谋、指导作用。缺缺点点 无暇顾及企业面临的重大问题，当设立管理委员无暇顾及企业面临的重大问题，当设立管理委员会、完善协调制度措施不足以解决问题，组织结构改会、完善协调制度措施不足以解决问题，组织结构改革倾向更多的分权革倾向更多的分权范范围围 一种

11、利于提高管理效率的组织结构形式，在现代一种利于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广泛。企业中适用范围比较广泛。直线职能制知识要求直线职能制知识要求公司公司职能机构职能机构职能机构职能机构事业部事业部事业部事业部事业部事业部制制造造研研发发营营销销制制造造研研发发营营销销制制造造研研发发营营销销 事业部制事业部制定定义义 分权制结构。遵循分权制结构。遵循“集中决策，分散经营集中决策，分散经营”的原则。的原则。优优点点 1、权利放下、权利放下 2、主动性和创造性提高，提高企业、主动性和创造性提高，提高企业经营适应能力经营适应能力 3、实现高度专业化、实现高度专业化 4、责任和权限

12、明、责任和权限明确，物质利益和经营状况挂钩确，物质利益和经营状况挂钩。缺缺点点 组织机构重叠，管理人员膨胀，忽视企业整体利益。组织机构重叠，管理人员膨胀，忽视企业整体利益。范范围围 经营业务多样化，市场环境差异大，具有较强适经营业务多样化，市场环境差异大，具有较强适应性的企业采用。应性的企业采用。事业部制知识要求事业部制知识要求 矩阵制矩阵制总经理总经理职能机构职能机构1职能机构职能机构2职能机构职能机构3项目小组A项目小组项目小组D项目小组项目小组C项目小组B定定义义 职能部门系列为完成某一临时任务而组建的项职能部门系列为完成某一临时任务而组建的项目小组。具有双道命令系统目小组。具有双道命令

13、系统。优优点点 有利于部门之间的协作和配合，沟通情况，不增有利于部门之间的协作和配合，沟通情况，不增加人员，解决组织结构稳定管理任务多变之间的矛盾，加人员，解决组织结构稳定管理任务多变之间的矛盾，为企业综合管理和专业管理相结合提供了恰当的组织为企业综合管理和专业管理相结合提供了恰当的组织结构形式。结构形式。缺缺点点 组织关系比较复杂，有时政出多门，指挥紊乱。组织关系比较复杂，有时政出多门，指挥紊乱。范范围围 适合临时任务多、规模不大、业务性较强的企业。适合临时任务多、规模不大、业务性较强的企业。矩阵制知识要求矩阵制知识要求新型组织结构模式新型组织结构模式分分公司公司与与总总公司公司模拟模拟分权

14、分权组织组织结构结构子子公司公司与与母母公司公司多维多维立体立体组织组织结构结构企业企业集团集团企业集团的结构图企业集团的结构图企业集团的职能机构框图企业集团的职能机构框图独立型独立型组织组织职能职能机构机构智囊智囊机构及机构及业务公司业务公司和专业和专业中心中心依托型依托型组织组织职能职能机构机构非非常设常设机构机构组织（部门）结构设计与模式选择组织（部门）结构设计与模式选择 结构设计程序结构设计程序1 1、分析影响因素，选择最佳模式、分析影响因素，选择最佳模式 11企业环境企业环境 22企业规模企业规模 33企业企业战略目标战略目标 44信息沟通信息沟通2 2、根据所选模式，将企业划分为不

15、同的、根据所选模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门相对独立的部门3 3、为各部门选择合适的部门结构，进行、为各部门选择合适的部门结构，进行 组织机构设置组织机构设置4 4、将各个部门组合起来，形成特定的组、将各个部门组合起来，形成特定的组 织结构织结构5 5、根据环境变化不断调整组织结构、根据环境变化不断调整组织结构v模式选模式选择依据择依据1 1、以工作、以工作和任务和任务为中心为中心2 2、以成果、以成果为中心为中心3 3、以关系、以关系为中心为中心企业战略与组织结构的关系企业战略与组织结构的关系1 1、组、组织结织结构的构的功能功能在于在于分工分工与协与协调，调，是保是保证战证战略实

16、略实 实的实的必要必要手段手段2 2、企业发展不同阶段的组织发展战略、企业发展不同阶段的组织发展战略 11增大数量战略。在行业处于发展增大数量战略。在行业处于发展阶段，采用简单的结构或形式。阶段，采用简单的结构或形式。22扩大地区战略。随着行业进一步扩大地区战略。随着行业进一步发展，要求建立职能部门结构。发展，要求建立职能部门结构。33纵向整合战略。在行业增长阶段纵向整合战略。在行业增长阶段后期，选择事业部制结构。后期，选择事业部制结构。44多种经营战略。在行业进入成熟多种经营战略。在行业进入成熟 期，采用矩阵结构或经营单位结构。期，采用矩阵结构或经营单位结构。第一节第一节 企业组织结构设计与

17、变革企业组织结构设计与变革v组织结构、组织结构设计：定义 P1v理论发展的三个三个阶段 P1，v组织设计理论分类（动、静）P2，v组织设计的基本原则 P2，v新型组织结构模式（五类）P4，v模拟分权组织结构 P5，v分公司与总公司P5，v企业集团的结构图 图1-3，1-4 P6，v部门结构不同模式的选择 P8，v企业战略与组织结构的关系（四战略四战略）P9，v反映组织结构的主要资料 P10，v组织结构分析包括的3个方面 P11，v组织决策分析要考虑的四因素 P12v变革方式3种 P13v排除组织结构变革的措施 P13v组织结构整合是企业最常用的组织结构变革的方 式，是一种计划式变革。P13v企

18、业结构整合的过程4个阶段 P14 第二节第二节 企业人力资源规划的基本程序企业人力资源规划的基本程序v人力资源规划的广义与狭义 P21，v狭义的包括3个计划 P22，v广义的包括4个计划 P2223，v人力资源规划的作用5方面 P2324，v人力资源规划的环境 外部环境4项 P24，v影响人力资源活动的法律因素（多选）P25，v内部环境4项 P25，v制定规划基本原则（四原则）P2526 第三节第三节 企业人力资源的需求预测企业人力资源的需求预测v预测的定义P29，v需求预测的内容（多选）P3031，v人力资源预测的作用 P31，v影响需求预测的一般因素（11个）P32，v人力资源需求预测的原

19、理 P38，v需求预测的定性方法 P40，v德尔菲法的四轮内容 P41，v定量方法的10个并列项，各方法的特点，公式P41-47。第四节第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡企业人力资源供给预测与供求平衡v内部供给预测的定义，外部供给预测的定义，影响因素，主要渠道 P63，v内部供给预测的方法（能力）P6466，v管理接替模型 P65v企业人力资源供求关系有三种情况 P69 案例1-1 接替图法举例接替图法举例 某公司某公司20032004年度管理人员变动情况如图年度管理人员变动情况如图1所所示，示，2004年度各级管理人员的补充是通过外部招聘的方年度各级管理人员的补充是通过外部招聘的方式来完

20、成的，公司高层在总结本年度人力资源管理工作式来完成的，公司高层在总结本年度人力资源管理工作经验的基础上，做出了以下决策：首先，经验的基础上，做出了以下决策：首先，2005年度除一年度除一般管理人员可以通过外部各种招聘渠道补充之外，其他般管理人员可以通过外部各种招聘渠道补充之外，其他各层次管理人员一律由公司内部选拔；其次，各个层次各层次管理人员一律由公司内部选拔；其次，各个层次的管理人员补充需要量严格按照公司制定的定员标准执的管理人员补充需要量严格按照公司制定的定员标准执行，不得突破额定人数；最后，要妥善安排好提升受阻行，不得突破额定人数；最后，要妥善安排好提升受阻的后备人才。的后备人才。200

21、5年管理岗位人员接替统计表见表年管理岗位人员接替统计表见表1。表表表表1 1 某公司某公司某公司某公司20052005年管理人员接替统计表年管理人员接替统计表年管理人员接替统计表年管理人员接替统计表序序号号人员人员 2004年年2005年预测年预测接替方式接替方式现有现有人数人数 年末年末人数人数定员定员标准标准 流出流出人员人员 退休退休人员人员 增补增补计划计划 后备后备人才人才 提升提升受阻受阻 外部外部招聘招聘 内部内部升任升任 1高层高层7002中层中层17-1-23直接直接130-104一般一般189-2-2合计合计-4-4注：栏中注：栏中“后备人才后备人才”指本层次待提升者人数指

22、本层次待提升者人数 要求：要求：（1）请根据图表中的已知数据，核算出）请根据图表中的已知数据，核算出2004年年现有人数以及年末人数，并填补图现有人数以及年末人数，并填补图1和表和表1中所缺中所缺少的各层管理人员的人数。少的各层管理人员的人数。（2）该公司采取从内部选拔各层管理人员的策）该公司采取从内部选拔各层管理人员的策略有何优点？略有何优点？（3）应当采取哪些有效措施，鼓励提升受阻的）应当采取哪些有效措施，鼓励提升受阻的后备人才，继续保持自己的竞争优势？后备人才，继续保持自己的竞争优势？答案：答案：（1）填图表）填图表填写填写2005年表年表1中的人数（共中的人数（共6分，按照分摊比例计分

23、）分，按照分摊比例计分）（2）采取内部晋升选拔各层管理人员比通过外）采取内部晋升选拔各层管理人员比通过外部招聘具有以下优点：部招聘具有以下优点：选人的准确性高；（选人的准确性高；（1分）分）员工的适应性快；（员工的适应性快；（1分）分）对员工激励性强；（对员工激励性强；（1分）分）招聘的费用低。招聘的费用低。（1分）分）（3）晋升受阻的人员应做好以下工作：）晋升受阻的人员应做好以下工作：进行一次进行一次“一对一一对一”的面谈，就有关升迁问题深入交的面谈，就有关升迁问题深入交换意见，鼓励他们继续努力工作和学习，全面提高自身素换意见，鼓励他们继续努力工作和学习，全面提高自身素质；质；（2分）分）为

24、他们提供更加宽松的发展空间，为他们提供更多的为他们提供更加宽松的发展空间，为他们提供更多的培训或深造的机会；培训或深造的机会；（2分）分）给他们压给他们压“重担重担”，适当扩大他们的工作范围，让其，适当扩大他们的工作范围，让其承承担更多更重要的责任，在可能的情况下，即使不升职也可以担更多更重要的责任，在可能的情况下，即使不升职也可以提高他们的薪资等级。提高他们的薪资等级。（2分）分）案例案例12 12 某汽车公司人力资源规划某汽车公司人力资源规划某汽车公司人力资源规划某汽车公司人力资源规划 某公司是一家实力雄厚的汽车制造企业，根据公司未某公司是一家实力雄厚的汽车制造企业，根据公司未来五年总体发

25、展规划，企业将达到年产来五年总体发展规划，企业将达到年产200200万辆汽车生产万辆汽车生产规模。人力资源部正在讨论规模。人力资源部正在讨论2011201120152015年度企业人力资源年度企业人力资源总体规划问题，负责起草该规划的是人力资源部副经理王总体规划问题，负责起草该规划的是人力资源部副经理王平，她对规划起草小组成员小章交代，在进行企业人力资平，她对规划起草小组成员小章交代，在进行企业人力资源外部供给预测之前，先组织一次全面深入的调查，尽可源外部供给预测之前，先组织一次全面深入的调查，尽可能多地采集相关的数据资料，为人力资源内部供给预测做能多地采集相关的数据资料，为人力资源内部供给预

26、测做好准备。好准备。请根据本案例，回答以下问题请根据本案例，回答以下问题 （1）该公司在进行人力资源内部供给预测时，可以）该公司在进行人力资源内部供给预测时，可以采取哪些方法？采取哪些方法？（8分）分）（2）当预测到企业人力资源在未来的几年内可能发）当预测到企业人力资源在未来的几年内可能发生短缺时，可以采取哪些措施解决人力资源供不应求的生短缺时，可以采取哪些措施解决人力资源供不应求的问题？问题？（10分）分）评分标准：评分标准：P6470 （1）企业人力资源内部供给预测的基本方法：）企业人力资源内部供给预测的基本方法：人力资源信息库人力资源信息库 （2分）分）人力资源信息库针对企业不同人员，又

27、可以分为：人力资源信息库针对企业不同人员，又可以分为：1）技能清单（）技能清单（1分）分）2）管理才能清单）管理才能清单 （1分）分）管理人员接替模型管理人员接替模型 （2分）分）马尔可夫模型马尔可夫模型 （2分）分）（2）应对企业人力资源短缺的措施）应对企业人力资源短缺的措施：（：（每项每项2分，分，最高最高10分）分）将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。位。（2分）分）如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划（在企业内部无法满足要求时，

28、应拟定外部招聘计划（2分）分）如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据时间，则可以根据劳动法劳动法等有关法规，制定延长工时适等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。（2分）分）提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率，形成机提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率，形成机器替代人力的格局。器替代人力的格局。（2分）分）制定聘用非全日制临时工计划，如返聘已退休者，或聘制定聘用非全日制临时工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。用小时工等。（2分）分）制定聘用全

29、日制临时工计划。制定聘用全日制临时工计划。（2分）分）特别重要知识点特别重要知识点组织结构的类型新型组织结构模式，尤其：多维立体 模拟分权 企业集团等 P4-6 组织结构设计的步骤 P8 人力资源需求和供给预测的步骤和方法 P64马尔可夫法 P66（特别关注专家评估法 P40）企业人力资源供求平衡的手段 P70 第二章第二章 招聘与配置招聘与配置第一节第一节 员工素质测评标准体系的构建员工素质测评标准体系的构建第二节第二节 面试的组织与实施面试的组织与实施 一、面试的基本程序 二、结构化面试的组织与实施 三、群体决策法的组织与实施第三节第三节 无领导小组讨论的组织与实施无领导小组讨论的组织与实

30、施 一、无领导小组讨论的操作流程 二、无领导小组讨论的题目设计关键概念关键概念员工素质测评类型和原则员工素质测评类型和原则员工素质测评量化员工素质测评量化品德测评、知识测评、能力测评品德测评、知识测评、能力测评面试（结构化、行为描述）面试（结构化、行为描述）群体决策方法群体决策方法无领导小组讨论无领导小组讨论第二章第二章 第一节第一节 员工素质测评标准体系的构建员工素质测评标准体系的构建v员工素质测评的基本原理 3个（内容）P7273，v员工素质测评的类型，内容，特点 P74，v员工素质测评的主要原则 P74-76，v员工素质测评量化的主要形式，定义，P7678，v标准，标度，标记的定义、种类

31、 P7981，v测评体系的结构（横向、纵向）内容 P81 v品德测评法（FRC）3 项，P84v投射技术的特点3个，P85v知识测评 6个层次P85，v能力测评 4项 P86，v企业员工素质测评的具体实施（每个阶段做什么，注意简答）P86，v员工测评分析需要材料 表2-9v案例 表2-10 P94v 表2-12 P95 第二节第二节 面试的组织与实施面试的组织与实施v面试的内涵，特点，类型 P100，v面试的发展趋势 P100101，v面试的基本程序（每个阶段做什么，简答）P101，v面试的常见问题 5方面 P107，v面试的实施技巧 P109，v员工招聘时应该注意的问题 P111，v结构化面

32、试问题的类型 P113，v行为描述面试的内涵、实质、假设前提、要素P114，v基于选拔性素质模型的结构化面试步骤（简答）P115v群体决策法的特点 P122，第三节第三节 无领导小组讨论的组织与实施无领导小组讨论的组织与实施v评价中心的含义、历史和作用 P125v无领导小组讨论的概念，类型，优点 P126127v无领导小组讨论的具体实施步骤、流程 P128-133v无领导小组讨论题目的类型 P136v无领导小组讨论题目的一般流程 P139-141 案例案例2121 结构化面试方法的运用实例结构化面试方法的运用实例 1 1 1 1、某省公务员录用以结构化面试方法为、某省公务员录用以结构化面试方法

33、为、某省公务员录用以结构化面试方法为、某省公务员录用以结构化面试方法为主，请设计问题并予以说明。主，请设计问题并予以说明。主，请设计问题并予以说明。主，请设计问题并予以说明。2 2 2 2、实施结构面试的一般程序是怎样的？、实施结构面试的一般程序是怎样的？、实施结构面试的一般程序是怎样的？、实施结构面试的一般程序是怎样的？和一般面试相比，结构面试具有哪些显著的特和一般面试相比，结构面试具有哪些显著的特和一般面试相比，结构面试具有哪些显著的特和一般面试相比，结构面试具有哪些显著的特点？点？点？点？答案答案 1 1、结构化面试问题提纲、结构化面试问题提纲 （1 1）你对要报考的单位有什么了解吗？是

34、通过什么渠道）你对要报考的单位有什么了解吗？是通过什么渠道知道的？知道的？此题所测的要素为评议表达能力，并为深入了解求职动机、工作能力等收集信息，题型是背景性题目。（2 2）你有个朋友生病在家，你带着礼物前去看望，偏巧在）你有个朋友生病在家，你带着礼物前去看望，偏巧在楼道里遇见你领导的爱人，对方以为你是来看你的领导，接楼道里遇见你领导的爱人，对方以为你是来看你的领导，接下礼物并连连道谢，这时你如何向对方说明你的来意，又不下礼物并连连道谢，这时你如何向对方说明你的来意，又不伤害对方的面子。伤害对方的面子。此题所测的要素为应变能力。题型是情景性题目，便应聘者面临一种微妙、棘手、有压力的情境，观察应

35、聘者思维的敏捷、周密、机智、灵活的程度及情绪的稳定性。（3）从你的自我介绍中知道你做过管理工作，能否请你）从你的自我介绍中知道你做过管理工作，能否请你举一个你认为管理成功的例子，详细说明你从事计划、组织、举一个你认为管理成功的例子，详细说明你从事计划、组织、协调方面的情况。协调方面的情况。此题所测的要素为计划、组织、协调能力及处理问题的风格、题型是行为性问题。（4）随着经济发展，环境污染也日益成为百姓关注的问）随着经济发展，环境污染也日益成为百姓关注的问题，你对环境与发展的关系有什么见解？题，你对环境与发展的关系有什么见解？此题所测的要素为综合分析能力，题型是思维性问题，重点了解应聘者对热点问

36、题的关注程度，有没有独立的见解。（5）红楼梦红楼梦中你最喜爱的人物是哪一位，作者塑造这中你最喜爱的人物是哪一位，作者塑造这一人物的个性是什么？一人物的个性是什么？此题所测的要素为人形象思维能力，属于专业素质，没有专业方面的意识和能力，说明应聘者胜任不了这类专业性较强的岗位。（6）如果报酬等条件相当，任你选择，你更加倾向于图）如果报酬等条件相当，任你选择，你更加倾向于图书馆管理员还是大学生政治辅导员？书馆管理员还是大学生政治辅导员？此题所测的要素是求职动机与拟任岗位的匹配性，题型是意愿性题目，提问方式是迫切型。（7）如果在工作中，你的上级非常器重你，经常给你分）如果在工作中，你的上级非常器重你，

37、经常给你分配一些属于他人职权范围的工作，对此同事对你颇有微词，配一些属于他人职权范围的工作，对此同事对你颇有微词，你将如何处理这类问题？你将如何处理这类问题？此题所测的要素为人际交往的意识和技巧，将应聘者处于两难境地，测评其上下级和同级权属关系的意识及沟通能力，题型是情境性问题。2、实施结构面试的一般程序：、实施结构面试的一般程序：（1）测评人员就位，分发结构化面试评价材料；）测评人员就位，分发结构化面试评价材料；（2）引导员将考生引入考场，相互介绍。）引导员将考生引入考场，相互介绍。（3）主考开始与考生轻松地交谈，以消除考生的顾虑。）主考开始与考生轻松地交谈，以消除考生的顾虑。（4）主考官说

38、明总体时间和问题数，希望考生控制好时）主考官说明总体时间和问题数，希望考生控制好时间；间；（5）测评人员按程序与考生进行面试谈话，考生回答）测评人员按程序与考生进行面试谈话，考生回答完每个问题后，说明完每个问题后，说明“回答完毕回答完毕”；（6）测评人员根据考生回答）测评人员根据考生回答 问题的质量进行评分。问题的质量进行评分。（7）考生退场，核分员收取评分表，统计评分结果）考生退场，核分员收取评分表，统计评分结果。与普通面试相比，结构化面试的特点是具备严谨的结与普通面试相比，结构化面试的特点是具备严谨的结构；考官的构成有结构，测评的要素有结构，测评的标准构；考官的构成有结构，测评的要素有结构

39、，测评的标准有结构，面试的程序和时间安排有结构。这种严谨的结构有结构，面试的程序和时间安排有结构。这种严谨的结构有利于较好地减少主观因素对考官评分过程的影响，此外，有利于较好地减少主观因素对考官评分过程的影响，此外，结构化面试所获得的信息更为丰富、完整和深入；收集到结构化面试所获得的信息更为丰富、完整和深入；收集到资料可靠性更高，结果也更有利于统计、分析和比较。资料可靠性更高，结果也更有利于统计、分析和比较。案例22 PSPS计算机网络技术有限公司招聘客户经理计算机网络技术有限公司招聘客户经理 PS计算机网络技术有限公司是一家专门从事软件开发、计算机网络技术有限公司是一家专门从事软件开发、电子

40、商务、系统集成、计算机产品代理销售的电子商务、系统集成、计算机产品代理销售的IT高新企业。高新企业。最近，最近，PS公司准备采用面试方法对应聘客户经理，主要公司准备采用面试方法对应聘客户经理，主要从事网络产品的推广，工作中需要与客户进行沟通。该公司从事网络产品的推广，工作中需要与客户进行沟通。该公司准备采用面试方法对应聘者进行甄选。面试分两轮进行，第准备采用面试方法对应聘者进行甄选。面试分两轮进行，第一轮初试，由一位一轮初试，由一位HR招聘专员对求职者进行面试，每人面试招聘专员对求职者进行面试，每人面试时间大约时间大约1015分钟，测评指标如下：分钟，测评指标如下：仪表良好，言谈举止得体，具有

41、亲和力、普通话标准、仪表良好，言谈举止得体，具有亲和力、普通话标准、性格开朗、对岗位了解、逻辑条理清晰。第二轮复试，采用性格开朗、对岗位了解、逻辑条理清晰。第二轮复试，采用结构化面试方法，考官根据求职的应答表现，对其相关胜任结构化面试方法，考官根据求职的应答表现，对其相关胜任素质做出相应的评价。素质做出相应的评价。该职位有一重要的能力指标为沟通能力，该指标的定义该职位有一重要的能力指标为沟通能力，该指标的定义如表如表1所示。所示。表表1 沟通能力指标说明沟通能力指标说明能力指标能力指标 指标说明指标说明 沟通能力沟通能力 语言简洁，能准确地表达自己的思语言简洁，能准确地表达自己的思想；能根据表

42、述内容和沟通对象的特点想；能根据表述内容和沟通对象的特点采取适当的表达方式，在人际交往中，采取适当的表达方式，在人际交往中，能通过各种途径和线索准确的把握和理能通过各种途径和线索准确的把握和理解对方的意图，并使别人接纳自己的建解对方的意图，并使别人接纳自己的建议和想法。议和想法。（1）在面试实施过程中应注意掌握哪些技巧？）在面试实施过程中应注意掌握哪些技巧？（10分）分）（2）根据上述资料，为）根据上述资料，为“沟通能力沟通能力”指标设计一指标设计一个个面试提问和评分标准。（面试提问和评分标准。（10分）分）评分标准：评分标准：（1）面试技巧）面试技巧 充分准备。（分）充分准备。（分）灵活提问

43、。（分）灵活提问。（分）多听少说。（分）多听少说。（分）善于提取要点。善于提取要点。（分）（分）进行阶段性总结。进行阶段性总结。（分）（分）排除各种干扰。排除各种干扰。（分）（分）不要带有个人偏见。（分）不要带有个人偏见。（分）在倾听时注意思考。（分）在倾听时注意思考。（分）注意肢体语言信息。注意肢体语言信息。（分）（分）创造和谐的面试气氛。创造和谐的面试气氛。（分）（分）（2）评分标准：（每符合一项得）评分标准：（每符合一项得2分，最高分，最高10分）分）提出的问题是行为性的问题。提出的问题是行为性的问题。（2分）分）所设计的问题内容应针对沟通能力，与指标说所设计的问题内容应针对沟通能力，与

44、指标说明内容密切相关。明内容密切相关。（2分）分）所设计的评分标准应针对沟通能力的指标内所设计的评分标准应针对沟通能力的指标内容，评分等级数量不少于容，评分等级数量不少于3个。个。（2分）分）各评分等级之间有明显的区别，易于评定。各评分等级之间有明显的区别，易于评定。（2分）分）每个评分等级要有相应的分值。每个评分等级要有相应的分值。（2分）分）有回答问题的时间限定。有回答问题的时间限定。（2分）分）提问与评分标准举例提问与评分标准举例问题：在于他人的交往中，你遇到过令你非常尴尬的事情问题：在于他人的交往中，你遇到过令你非常尴尬的事情吗？吗？你通常如何处理？回答时间你通常如何处理？回答时间5分

45、钟分钟 等级等级 评分标准评分标准分值分值A级级例子真实，处理得当，化尴尬于无形，沟通例子真实，处理得当，化尴尬于无形，沟通能力优秀能力优秀 10B级级例子真实，勉强处理好，沟通能力良好例子真实，勉强处理好，沟通能力良好 8C级级善于避免尴尬环境，沟通能力一般善于避免尴尬环境，沟通能力一般 6D级级难以处理该事情，沟通能力弱难以处理该事情，沟通能力弱 4 案例23 某电子产品销售公司招聘营销经理某电子产品销售公司招聘营销经理 某电子产品销售公司拟在本年度内为下属的地区销售部招聘20名营销经理。公司人力资源部王经理，对新招聘来的大学生小张说，“这项任务就交给你了，你先提出一个招聘方案吧！”小章是

46、刚刚从一所知名大学人力资源管理专业毕业的本科生，他欣然接受了任务。一周以后，他设计了一份详细的招聘计划草案，送到张经理的面前。在小章所交的招聘计划草案中，提出营销经理的招聘工作分初选、细选和终选三个阶段完成。在根据应聘人员的简历、求职表和推荐信等资料进行初选的基础上，应当对候选人进行一次选拔性的素质测评，作为第二阶段的主要任务，然后再采用面试、无领导小组讨论等方法选拔出最终候选人。请根据本案例，回答以下问题：请根据本案例，回答以下问题：（1）您认为对应聘者进行选拔性素质测评，应当）您认为对应聘者进行选拔性素质测评，应当做好哪些准备工作？（做好哪些准备工作？（10分）分）（2）对营销经理的）对营

47、销经理的“团队管理能力团队管理能力”进行测评时，进行测评时，要把握哪些测评要素？（要把握哪些测评要素？（10分）分）评分标准：（1）为了保证人员选拔的质量，应做好以下准备）为了保证人员选拔的质量，应做好以下准备工作：工作：收集必要的相关资料和数据。（2分）组织强有力的测评小组。（2分）制定测评方案。（2分）1）确定被测评对象范围和测评目的；（1分）2）设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准；（1分）3）编制或修订员工素质能力测评的参照标准；（1分）4）选择合理的测评方法。（1分）（2）对）对“团队管理能力团队管理能力”进行测评时，需要把握的进行测评时，需要把握的测评要素测评要素（共10分，

48、每项2分，最高10分）沟通协作；组织能力；监控；培养与指导他人；团队精神；激励下属；绩效导向。特别重要知识点特别重要知识点 测评的步骤 P86面试的基本程序 P101-107无领导小组讨论的实施流程 P131无领导小组讨论题目设计流程 P138第三章第三章关键概念关键概念培训计划和教学计划培训计划和教学计划培训课程设计培训课程设计课程内容课程内容培训教师培训教师培训手段培训手段培训效果评估、培训评估报告培训效果评估、培训评估报告第三章第三章 培训与开发培训与开发第一节第一节 企业员工培训规划与课程设计企业员工培训规划与课程设计 一、员工培训规划的制定 二、教学计划的制定 三、培训课程的设计 四

49、、企业培训资源的开发 五、企业管理人员的培训设计第二节第二节 企业员工培训效果的评估企业员工培训效果的评估 一、培训评估系统的设计 二、培训评估标准的确立 三、培训效果评估的方法 四、撰写培训效果评估报告 第一节第一节 企业员工培训规划与课程设计企业员工培训规划与课程设计v员工培训规划的概念，要求，主要内容 P143146，v教学计划的内容主要包括教学目标，课程设置，教学形式，教学环节，时间安排五五方面 P148，v教学计划的设计原则 P149，v培训课程的要素（简答）P152，v培训课程设计的基本原则 P153，v课程设计文件的格式（简答）P154，v课程内容选择的基本要求（3个）P165，

50、v不同企业发展阶段的培训内容 P166,v培训中使用的印刷材料 P167，v培训教师的来源，优缺点，（简答）P168v培训教师的选配标准10个方面，（简答）P170v管理人员的层级等级划分，（多选）P171v表38不同层次管理人员所应具备能力组合，P172v企业管理人员的一般培训包括4方面的内容，P172v高层管理人员的培训方式，P172v企业中层管理人员的培训目标和内容，P173v管理技能开发的基本模式（9种），P173176 第二节第二节 企业员工培训效果的评估企业员工培训效果的评估v培训效果评估（前中后的作用和内容）P177v培训效果评估的形式，P178v表311，培训效果四个评估层级的