基层管理干部领导力与管理行为艺术课件.ppt

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1、 领导力与管理行为艺术领导力沟通激励授权决策创新压力一、领导力概述一、领导力概述二、领导力与授权二、领导力与授权三、领导力与激励三、领导力与激励四、领导力与决策四、领导力与决策五、领导力与沟通五、领导力与沟通六、领导力与压力六、领导力与压力七、领导力与创新七、领导力与创新八、常见领导力体现八、常见领导力体现一、领导力概述n n作为领导者要管理好手下的员工，首先必须作为领导者要管理好手下的员工，首先必须自己锻炼和培养过硬的管理能力。这一点是自己锻炼和培养过硬的管理能力。这一点是成功管理者之所以成功的极为关键的要素，成功管理者之所以成功的极为关键的要素，也是赢得全体员工佩服和拥护的最起码条件。也是

2、赢得全体员工佩服和拥护的最起码条件。所以，一个管理者必须时刻进行自我启发和所以，一个管理者必须时刻进行自我启发和提升，力图将自己的管理本领提升，力图将自己的管理本领“更上层楼更上层楼”、“节节开花节节开花”。你属于哪一类型领导你属于哪一类型领导n导导师师型型领领导导n经经验验型型领领导导n平平易易近近人人型型领领导导n善善解解人人意意型型领领导导 领导力-新解 听 说 读 写 工作本领：抓管理靠才智uu管理方法uu管理水平uu管理人事 决不能做不到位的事uu判断不能只凭“喜好“uu不要让别人替自己下判断 优秀领导者的七个长项n n品格你的本性n n直觉你一眼能看出什么n n关系你都结交了什么人

3、n n经验你曾经走过什么样的路n n知识你能懂得多少n n成就你曾经实现过什么目标n n能力你能够完成什么（评估您的领导力的评估您的领导力的“四感四感”指数）指数）提高领导力的六个要点n n大处着眼，小处着手n n扬长避短，发挥优势n n量力而行，尽力而为n n层次分明，秩序井然n n注意分寸，掌握火候n n持之于严，渴之于精 培养组织管理能力n n从心理上做好准备n n最重要的是赢得别人的支持n n学会倾听、整合别人的意见n n使别人清楚地了解你的观念领导必须克服的二十二个误区uu不能以身作则不能以身作则uu借私下交情要求工作成绩借私下交情要求工作成绩uu不能与部下合作不能与部下合作uu不能

4、让员工有参与感不能让员工有参与感uu事必躬亲，大权独揽事必躬亲，大权独揽uu墨守陈规，缺乏弹性墨守陈规，缺乏弹性uu做破坏性的批评做破坏性的批评uu忽略下属的牢骚和抱怨忽略下属的牢骚和抱怨uu上下缺乏沟通上下缺乏沟通uu缺乏人性的管理缺乏人性的管理uu没有培养接班人没有培养接班人 领导必须克服的二十二个误区uu忽略对新知识的追求忽略对新知识的追求uu把自己局限在专业中把自己局限在专业中uu缺乏负责的勇气缺乏负责的勇气uu不能适时地制定圆满的决策不能适时地制定圆满的决策uu疏忽了追踪视察工作疏忽了追踪视察工作uu工作指示不能让下属了解工作指示不能让下属了解uu插手小事插手小事 越俎代庖越俎代庖u

5、u不能切实地评定自己的绩效不能切实地评定自己的绩效uu无法让下属发挥潜力无法让下属发挥潜力uu假公济私假公济私uu不能诚实守信不能诚实守信 最让下属佩服的七项能力n n计划能力计划能力n n企划能力企划能力n n交涉能力交涉能力n n解决问题能力解决问题能力n n说服能力说服能力n n情报搜集能力情报搜集能力n n事务处理能力事务处理能力二、领导力与授权uu如何解决领导者工作任务多、工作时间少的如何解决领导者工作任务多、工作时间少的矛盾呢？行之有效的办法是授权。管理者只矛盾呢？行之有效的办法是授权。管理者只对直接下级行使一定的权力，不包办代替或对直接下级行使一定的权力，不包办代替或越级处理问题

6、。使下属在其所承担的职责范越级处理问题。使下属在其所承担的职责范围内有权处理问题，做出决定，为领导者承围内有权处理问题，做出决定，为领导者承担相应的责任。这样管理者就能够节约一定担相应的责任。这样管理者就能够节约一定时间，用于了解情况、进行学习、联系群众、时间，用于了解情况、进行学习、联系群众、静心思考等一些大事。静心思考等一些大事。领导为什么要授权n n授权是贯彻分层领导原则的需要n n授权是管理者抓大事管全局的需要n n授权是调动起下属积极性的需要 有效授权的三个步骤uu确定授权对象uu明确授权内容uu选择授权方式 授权六个基本原则uu合理授权原则合理授权原则uu以信为重原则以信为重原则u

7、u量力授权原则量力授权原则uu带责授权原则带责授权原则uu授中有控原则授中有控原则uu宽容失败原则宽容失败原则 管理者授权七法uu目标授权法uu充分授权法uu不充分授权法uu弹性授权法uu制约授权法uu逐渐授权法uu引导授权法 授权给什么人n n忠实执行上司命令的人忠实执行上司命令的人n n知道自己权限的人知道自己权限的人n n勇于承担责任的人勇于承担责任的人n n不是事事请示的人不是事事请示的人n n提供情报给上司的人提供情报给上司的人n n上司不在时能负起留守之责的人上司不在时能负起留守之责的人n n能够随时回答上司提问的人能够随时回答上司提问的人n n致力于消除上司误解的人致力于消除上司

8、误解的人n n向上司提出问题的人向上司提出问题的人 授权不能失控授权不能失控 避开授权七误区n n不可把授权当成推卸责任的不可把授权当成推卸责任的“挡箭牌挡箭牌”n n随意式授权随意式授权n n含糊其辞式的授权含糊其辞式的授权n n三心二意式的授权三心二意式的授权n n空头支票式的授权空头支票式的授权n n牧羊式的授权牧羊式的授权n n越级授权越级授权n 收效自如的权利运作收效自如的权利运作 滥用权力的三种表现u不该决定擅自决定u不该管的插手管理u不该执行的越俎代庖 如何防止下属越权n n明确职责范围n n进行一级管理一级的教育n n为下属排忧解难三、领导力与激励n n俗话讲得好：“士为知己者

9、死”身为领导者，如果你了解了员工的本性，也就知道如何有效激励他们。让你的目光更犀利，更具穿透性，这也是为了帮助你更快地走入他们的心灵，激发他们的拼搏精神，从而实现人文化管理。领导人要先建立一套正确的激励理念领导人要先建立一套正确的激励理念领导人要先建立一套正确的激励理念领导人要先建立一套正确的激励理念n n领导人必须深信领导人必须深信领导人必须深信领导人必须深信：n n部属的动机是可以驱动的。部属的动机是可以驱动的。部属的动机是可以驱动的。部属的动机是可以驱动的。n n绝大部分的部属会喜欢自己的工作。绝大部分的部属会喜欢自己的工作。绝大部分的部属会喜欢自己的工作。绝大部分的部属会喜欢自己的工作

10、。n n部属期待把工作做好、做对，而不存心犯错。部属期待把工作做好、做对，而不存心犯错。部属期待把工作做好、做对，而不存心犯错。部属期待把工作做好、做对，而不存心犯错。n n每位部属对需求的满足有完全不同的期待。每位部属对需求的满足有完全不同的期待。每位部属对需求的满足有完全不同的期待。每位部属对需求的满足有完全不同的期待。n n部属愿意自我调适，产生合理的行为。部属愿意自我调适，产生合理的行为。部属愿意自我调适，产生合理的行为。部属愿意自我调适，产生合理的行为。n n金钱有相当程度的激励作用。金钱有相当程度的激励作用。金钱有相当程度的激励作用。金钱有相当程度的激励作用。n n让部属觉得重要无

11、比。也是一种激励手段。让部属觉得重要无比。也是一种激励手段。让部属觉得重要无比。也是一种激励手段。让部属觉得重要无比。也是一种激励手段。n n激励可以产生大于个体运作效果的绩效。激励可以产生大于个体运作效果的绩效。激励可以产生大于个体运作效果的绩效。激励可以产生大于个体运作效果的绩效。马斯洛需求理论马斯洛需求理论 MASLOWS HIERARCHY OF NEEDSMASLOWS HIERARCHY OF NEEDS 自我自我 Self-Self-实现需求实现需求 ActualizationActualization 被尊重的需求被尊重的需求 EsteemEsteem 归属或承认的需求归属或承

12、认的需求 Social or AffiliationSocial or Affiliation 保障或安全的需求保障或安全的需求 SecuritySecurity 生生 理理 需需 求求 PhysiologicalPhysiological对于不同需求层次的主要问题与具体对策对于不同需求层次的主要问题与具体对策对于不同需求层次的主要问题与具体对策对于不同需求层次的主要问题与具体对策 需求层次需求层次需求层次需求层次 主要问题主要问题主要问题主要问题 具体对策具体对策具体对策具体对策 1.1.1.1.生理需求生理需求生理需求生理需求 工作压力工作压力工作压力工作压力 压力管理压力管理压力管理压力

13、管理 2.2.2.2.安全需求安全需求安全需求安全需求不知公司的要求不知公司的要求不知公司的要求不知公司的要求 目标管理目标管理目标管理目标管理 3.3.3.3.归属感需求归属感需求归属感需求归属感需求 被组织排挤被组织排挤被组织排挤被组织排挤 参与式管理参与式管理参与式管理参与式管理 4.4.4.4.自我肯定需求自我肯定需求自我肯定需求自我肯定需求 无意义的工作无意义的工作无意义的工作无意义的工作 工作丰富化工作丰富化工作丰富化工作丰富化 5.5.5.5.自我实现自我实现自我实现自我实现没有机会发挥潜力没有机会发挥潜力没有机会发挥潜力没有机会发挥潜力 生涯规划生涯规划生涯规划生涯规划 激励的

14、四大功效n n有利于创建共同立场n n有利于引发工作欲望n n有利于鼓励创新n n有利于增强战斗力 激励的七种基本类型n n领导者用内心深处的丰富情感激励员工n n领导者用理智的情绪，使员工保持持久稳定的良性情绪n n领导者用积极的情绪激励员工n n精神激励n n知识激励n n任务激励n n晋升激励 人，时时都需要被激励的人，时时都需要被激励的领导人要必须完全了解人类需求的每一领导人要必须完全了解人类需求的每一领导人要必须完全了解人类需求的每一领导人要必须完全了解人类需求的每一种层次。种层次。种层次。种层次。领导人必须视员工的个别情况来做有效领导人必须视员工的个别情况来做有效领导人必须视员工的

15、个别情况来做有效领导人必须视员工的个别情况来做有效的激励的激励的激励的激励。受到激励的人，他们就会：受到激励的人，他们就会：n n干劲十足，披星载月地工作。干劲十足，披星载月地工作。干劲十足，披星载月地工作。干劲十足，披星载月地工作。n n士气高昂，主动积极去做好每一件事。士气高昂，主动积极去做好每一件事。士气高昂，主动积极去做好每一件事。士气高昂，主动积极去做好每一件事。n n激发更多的潜能完成平凡人无法达成激发更多的潜能完成平凡人无法达成激发更多的潜能完成平凡人无法达成激发更多的潜能完成平凡人无法达成的任务的任务的任务的任务 员工什么时候干劲最大n n意见被尊重n n受到领导者称赞n n领

16、导者与员工同甘共苦激励别人之前，激励别人之前，一定要把自己先激励起来一定要把自己先激励起来n n领导人要永远走在所有部属前面。领导人要永远走在所有部属前面。n n脚踏实地，实事求是。脚踏实地，实事求是。要建立未来的愿景要建立未来的愿景要建立未来的愿景要建立未来的愿景（VisionVision）要建立正面的情绪要建立正面的情绪要建立正面的情绪要建立正面的情绪 要建立感恩的心要建立感恩的心要建立感恩的心要建立感恩的心 要觉得自己有价值要觉得自己有价值要觉得自己有价值要觉得自己有价值 要摆脱藉口要摆脱藉口要摆脱藉口要摆脱藉口 要不怕失败要不怕失败要不怕失败要不怕失败自我激励六要点自我激励六要点摆脱籍

17、口摆脱籍口摆脱籍口摆脱籍口利用勾勒蓝图的力量利用勾勒蓝图的力量利用勾勒蓝图的力量利用勾勒蓝图的力量不要害怕失败不要害怕失败不要害怕失败不要害怕失败想想你的外表想想你的外表想想你的外表想想你的外表保存过去成功的记录保存过去成功的记录保存过去成功的记录保存过去成功的记录建立自信的五步骤建立自信的五步骤n n与借口说再见，我能，我一定能与借口说再见，我能，我一定能与借口说再见，我能，我一定能与借口说再见，我能，我一定能n n不要害怕失败、挑战自认为恐惧的事情不要害怕失败、挑战自认为恐惧的事情不要害怕失败、挑战自认为恐惧的事情不要害怕失败、挑战自认为恐惧的事情n n面对一个新机会、新挑战时、想到最坏面

18、对一个新机会、新挑战时、想到最坏面对一个新机会、新挑战时、想到最坏面对一个新机会、新挑战时、想到最坏的结果是什么，怎么去应对。的结果是什么，怎么去应对。的结果是什么，怎么去应对。的结果是什么，怎么去应对。n n一定要一定要一定要一定要100%100%相信自己一定会成功相信自己一定会成功相信自己一定会成功相信自己一定会成功n n尽量结交有信心、成功的人士尽量结交有信心、成功的人士尽量结交有信心、成功的人士尽量结交有信心、成功的人士n n写下自己成功的清单，唤起成功的回忆写下自己成功的清单，唤起成功的回忆写下自己成功的清单，唤起成功的回忆写下自己成功的清单，唤起成功的回忆n n从外表去建立自信（千

19、万不要太沉湎）从外表去建立自信（千万不要太沉湎）从外表去建立自信（千万不要太沉湎）从外表去建立自信（千万不要太沉湎）n n保持忙碌保持忙碌保持忙碌保持忙碌【乔伊乔伊乔伊乔伊吉拉德吉拉德吉拉德吉拉德】建立自信与勇气，克服恐惧八大作法建立自信与勇气，克服恐惧八大作法建立自信与勇气，克服恐惧八大作法建立自信与勇气，克服恐惧八大作法】n n建立员工的自信心：建立员工的自信心：n n让他们确实了解自己的优点让他们确实了解自己的优点n n发现生活的积极面发现生活的积极面“能力是没有极限的能力是没有极限的”n n与目标相结合与目标相结合与目标相结合与目标相结合n n物质与精神激励相结合物质与精神激励相结合物

20、质与精神激励相结合物质与精神激励相结合n n激励、惩罚、负强化与忽视相激励、惩罚、负强化与忽视相激励、惩罚、负强化与忽视相激励、惩罚、负强化与忽视相结合结合结合结合n n公正：虽难做到公平但一定要公正：虽难做到公平但一定要公正：虽难做到公平但一定要公正：虽难做到公平但一定要公正公正公正公正n n注意时效性注意时效性注意时效性注意时效性如何实施激励如何实施激励n n用乐观的情绪去感染部属用乐观的情绪去感染部属n n帮助部属解决困难帮助部属解决困难n n协助生涯发展与目标挑战协助生涯发展与目标挑战n n从家庭和生活细节的关心入手从家庭和生活细节的关心入手 发展培训发展培训（Development

21、Training）灵活多变的激励手段灵活多变的激励手段n n价值激励术价值激励术n n成就激励术成就激励术n n目标激励术目标激励术n n信任激励术信任激励术n n冒险精神激励术冒险精神激励术n n创新精神激励术创新精神激励术n n发奋激励术发奋激励术n n重视激励术重视激励术n n危机激励术危机激励术n n信函激励术信函激励术n n心愿激励术心愿激励术n n回应激励术回应激励术n n电话激励术电话激励术n n生日激励术生日激励术n n以下是不需花钱太多的奖励技巧以下是不需花钱太多的奖励技巧以下是不需花钱太多的奖励技巧以下是不需花钱太多的奖励技巧：n n员工表现杰出时，领导马上亲自向他道贺。员

22、工表现杰出时，领导马上亲自向他道贺。员工表现杰出时，领导马上亲自向他道贺。员工表现杰出时，领导马上亲自向他道贺。n n领导亲自写信称赞优秀的员工。领导亲自写信称赞优秀的员工。领导亲自写信称赞优秀的员工。领导亲自写信称赞优秀的员工。n n以工作绩效做为升迁的重要标准。以工作绩效做为升迁的重要标准。以工作绩效做为升迁的重要标准。以工作绩效做为升迁的重要标准。n n领导要公开表扬优秀的员工，并进一步激励领导要公开表扬优秀的员工，并进一步激励领导要公开表扬优秀的员工，并进一步激励领导要公开表扬优秀的员工，并进一步激励士气。士气。士气。士气。n n把优秀员工的照片挂在名人墙上。把优秀员工的照片挂在名人墙

23、上。把优秀员工的照片挂在名人墙上。把优秀员工的照片挂在名人墙上。n nPS:PS:人们对于鼓励与赞美的渴求，有时远超人们对于鼓励与赞美的渴求，有时远超人们对于鼓励与赞美的渴求，有时远超人们对于鼓励与赞美的渴求，有时远超过金钱过金钱过金钱过金钱非正式的奖励，最受员工们欢迎非正式的奖励，最受员工们欢迎非正式的奖励，最受员工们欢迎非正式的奖励，最受员工们欢迎n n对于受到奖励的员工，你让他明白对于受到奖励的员工，你让他明白对于受到奖励的员工，你让他明白对于受到奖励的员工，你让他明白你重视他、关心他。你重视他、关心他。你重视他、关心他。你重视他、关心他。n n对团队的其它的成员，你的奖励为对团队的其它

24、的成员，你的奖励为对团队的其它的成员，你的奖励为对团队的其它的成员，你的奖励为他们塑造了值得学习的榜样，组织他们塑造了值得学习的榜样，组织他们塑造了值得学习的榜样，组织他们塑造了值得学习的榜样，组织对员工有什么样的期待，什么样的对员工有什么样的期待，什么样的对员工有什么样的期待，什么样的对员工有什么样的期待，什么样的表现可以获得上司的赞赏。表现可以获得上司的赞赏。表现可以获得上司的赞赏。表现可以获得上司的赞赏。n n创造士气高昂的团队。创造士气高昂的团队。创造士气高昂的团队。创造士气高昂的团队。奖励优秀员工的三大管理功能奖励优秀员工的三大管理功能n n金钱金钱金钱金钱n n表扬认同表扬认同表扬

25、认同表扬认同n n休假休假休假休假n n工作参与工作参与工作参与工作参与n n他喜欢的工作他喜欢的工作他喜欢的工作他喜欢的工作 n n升迁升迁升迁升迁n n自由自由自由自由n n自我成长自我成长自我成长自我成长n n趣味趣味趣味趣味n n奖品奖品奖品奖品十大激励方式排行榜十大激励方式排行榜 激励要讲原则性n n实绩原则n n鼓励冒尖原则n n明暗分开原则n n公私分明原则n n顺道分清原则n n刚柔相济原则 影响激励效果的六种现象n n任意树立先例n n运动式激励n n浮夸式激励n n走私式激励n n偏离团体目标n n忽略有效沟通 开发新的激励工具n n使命憧憬n n挑战自我n n持续学习n

26、n提升名誉n n价值共享 心态变态度变，心态变态度变，态度变行为变，态度变行为变，行为变习惯变，行为变习惯变，习惯变人格变，习惯变人格变，人格变人生变。人格变人生变。日本哲学大师安冈正笃的行为演变过日本哲学大师安冈正笃的行为演变过日本哲学大师安冈正笃的行为演变过日本哲学大师安冈正笃的行为演变过程程程程四、领导力与决策n n正确的决策是领导者的第一要务，是正确的决策是领导者的第一要务，是领导艺术和领导水平的集中体现。由领导艺术和领导水平的集中体现。由于领导居于于领导居于“中坚中坚”位置，具有最后位置，具有最后执行的权力，因此，决策水平的高低，执行的权力，因此，决策水平的高低，对于保证决策的先进、

27、科学、可行、对于保证决策的先进、科学、可行、高效，起着关键作用。高效，起着关键作用。决策的核心是选优决策是一个选优的过程决策是一个选优的过程n n首先，决策既包括拍板定案前的一系列程首先，决策既包括拍板定案前的一系列程序步骤和研究过程，也包括拍板定案后，序步骤和研究过程，也包括拍板定案后，在执行过程中的不断修正和完善的过程。在执行过程中的不断修正和完善的过程。n n其次，决策的核心是选优，而非任选方案。其次，决策的核心是选优，而非任选方案。n n再次，决策应具有科学性和民主性，决策再次，决策应具有科学性和民主性，决策者必须考虑战略决策依据，包括：事实依者必须考虑战略决策依据，包括：事实依据、价

28、值依据、环境和条件依据据、价值依据、环境和条件依据 领导者应具备什么样的决策能力n n现状调查n n对比选优n n全面系统分析n n模型模拟法n n未来预测 决策需要掌握哪些要素n n决策者n n决策目标n n决策备选方案n n决策环境n n决策后果 领导者进行决策的方法n n确定目标确定目标n n优中选优优中选优n n区别对待不同类型区别对待不同类型 确定型决策确定型决策 风险型决策风险型决策 不确定型决策不确定型决策 竞争型决策竞争型决策 进行科学决策的程序n n发现问题发现问题n n确定目标确定目标n n拟定途径拟定途径n n分析评估分析评估n n选择方案选择方案n n实施阶段实施阶段n

29、 n修正方案修正方案 领导者在决策中应注意的问题n n掌握第一手材料n n决策论证中应多一些双向思维n n要“议决”，不要“自觉”n n找准决策的第一责任人n n决策时用好直觉 领导者要善于避开决策的误区n n“先入为主先入为主”的误区的误区n n害怕变化所产生的误区害怕变化所产生的误区n n求同排异的陷阱误区求同排异的陷阱误区n n“朝三暮四朝三暮四”带来的误区带来的误区n n晕圈效应导致的误区晕圈效应导致的误区 导致领导者决策失误的原因n n浪漫化与模糊性是战略决策失误的主浪漫化与模糊性是战略决策失误的主要原因要原因n n决策程序引起的决策失误决策程序引起的决策失误 （1 1）缺乏程序）缺

30、乏程序 （2 2）违背程序）违背程序 （3 3）环节出现问题）环节出现问题 （4 4）没有充分利用信息收集）没有充分利用信息收集 （5 5）没有选择到最佳方案）没有选择到最佳方案 （6 6）专断地做出方案决定）专断地做出方案决定 （7 7）方案执行与控制不当）方案执行与控制不当 决策失误的补救措施n n1.要及时消除负面影响n n2.找出失误的主要原因n n3.修正和完善原有决策方案n n4.确保新决策全面执行五、领导力与沟通n n有些领导者可能是天生的领袖人有些领导者可能是天生的领袖人物，但绝大多数的人，在沟通方物，但绝大多数的人，在沟通方面的潜能，需要加以开发、培养、面的潜能，需要加以开发

31、、培养、发展。发展。“人生成功的秘诀，在于人生成功的秘诀，在于你能驾驭周围的群众你能驾驭周围的群众”这是美国这是美国前总统里根的金玉良言。发挥与前总统里根的金玉良言。发挥与人人“沟通沟通”的艺术和能力，巧妙的艺术和能力，巧妙地赢得别人的喜爱、尊敬、信任地赢得别人的喜爱、尊敬、信任和共同的合作。和共同的合作。案例材料一患者刺死哈尔滨医科大学附属医院实习医生的事件不可或缺的领导和管理才不可或缺的领导和管理才能能“沟通”1.有关成功的因素是：有关成功的因素是：85%是是 沟通与人际关系，沟通与人际关系，15%是专是专业知识和技术。业知识和技术。2.人类最伟大的成就来自沟通，人类最伟大的成就来自沟通，

32、最大的失败，来自不愿沟通。最大的失败，来自不愿沟通。沟通-使人拥有迈向卓越成功的力量 沟通的五个简单秘诀n n沟通永无止境n n沟通要有充分的时间n n沟通之前不妨尽量做好准备n n展现你想建立信赖关系的言谈举止n n做一位好听众，鼓励大家积极发言5-2 沟通重要原则1.平等原则：平等待人，沟通和平等原则：平等待人，沟通和人际关系的前提和基础人际关系的前提和基础 2.信用原则：既是沟通的原则也信用原则：既是沟通的原则也是做人的根基是做人的根基3.互利原则：物质上和精神上的互利原则：物质上和精神上的互利互利4.平等相符：真诚合作平等相符：真诚合作 1.1.投石问路投石问路投石问路投石问路找关系：

33、亲戚、同学、找关系：亲戚、同学、找关系：亲戚、同学、找关系：亲戚、同学、同乡、同事等同乡、同事等同乡、同事等同乡、同事等 2.2.中国人解决事情的方法是看事情找关系中国人解决事情的方法是看事情找关系中国人解决事情的方法是看事情找关系中国人解决事情的方法是看事情找关系 3.3.中国人的人际关系：近之不逊，远之则怨中国人的人际关系：近之不逊，远之则怨中国人的人际关系：近之不逊，远之则怨中国人的人际关系：近之不逊，远之则怨 4.4.交浅不言深：一回生、二回熟交浅不言深：一回生、二回熟交浅不言深：一回生、二回熟交浅不言深：一回生、二回熟 5.5.业务关系在于生活关系中才能建立业务关系在于生活关系中才能

34、建立业务关系在于生活关系中才能建立业务关系在于生活关系中才能建立 找寻共同点找寻共同点找寻共同点找寻共同点,没有共同点就制造一些没有共同点就制造一些没有共同点就制造一些没有共同点就制造一些 6.6.人际关系全在利害：安全、名誉、利益、人际关系全在利害：安全、名誉、利益、人际关系全在利害：安全、名誉、利益、人际关系全在利害：安全、名誉、利益、感情感情感情感情,感情是工作中的原动力，但工作中感情是工作中的原动力，但工作中感情是工作中的原动力，但工作中感情是工作中的原动力，但工作中 却不能有感情却不能有感情却不能有感情却不能有感情 中国人的沟通（一）1.发讯者发讯者2.沟通媒介或工具沟通媒介或工具3

35、.沟通内容沟通内容4.收讯者收讯者5.沟通的反应有何效果沟通的反应有何效果 沟通是一种程序，包括以下五个要素1.用词错误，辞不达意2.咬文嚼字，过于啰嗦3.不善言辞，口齿不清4.只要别人听自己的5.态度不正确6.对接收方反应不灵敏沟通的主要障碍（一）（传递方）偏见或成见：事先早已想好对偏见或成见：事先早已想好对某种讯息应有的反应，因此，某种讯息应有的反应，因此，严重扭曲沟通的讯息。严重扭曲沟通的讯息。假设：不根据客观资料，用自假设：不根据客观资料，用自以为是的片断信息把思考的空以为是的片断信息把思考的空隙填满。隙填满。PS：解决之道：解决之道察觉自己的思察觉自己的思考方式，用空杯的心态来进行考

36、方式，用空杯的心态来进行沟通。沟通。发讯人本身的问题 认识不清，认识不清，不了解受讯人不了解受讯人 发讯不当：发讯不当：A.选错时间选错时间B.选错地方选错地方C.选错方式选错方式D.选错内容选错内容E.选错语气选错语气F.选错受讯人选错受讯人G.选错讯息的数量选错讯息的数量 发讯人本身的问题1.经过他人传递而误会经过他人传递而误会2.环境选择不当环境选择不当3.沟通时机不当沟通时机不当4.有人破坏、挑衅有人破坏、挑衅沟通的主要障碍（二）（传递管道）1.先入为主（第一印象）先入为主（第一印象）2.听不清楚听不清楚3.选择性地倾听选择性地倾听4.偏见（刻板印象）偏见（刻板印象）5.光环效应（晕轮

37、效应）光环效应（晕轮效应）6.情绪不佳情绪不佳7.没有注意言外之意没有注意言外之意 沟通的主要障碍（三）（接收方）生理上的缺陷生理上的缺陷生理上的缺陷生理上的缺陷 心不在焉，或注意力不集中心不在焉，或注意力不集中心不在焉，或注意力不集中心不在焉，或注意力不集中 听不懂发讯人的语言听不懂发讯人的语言听不懂发讯人的语言听不懂发讯人的语言 讯息没有经过整理、组织讯息没有经过整理、组织讯息没有经过整理、组织讯息没有经过整理、组织 只顾着思考要说些什么，或采取什么对策只顾着思考要说些什么，或采取什么对策只顾着思考要说些什么，或采取什么对策只顾着思考要说些什么，或采取什么对策 选择性的认知，只听要听的，而

38、漏掉其它的选择性的认知，只听要听的，而漏掉其它的选择性的认知，只听要听的，而漏掉其它的选择性的认知，只听要听的，而漏掉其它的讯息讯息讯息讯息 偏见或成见偏见或成见偏见或成见偏见或成见:事先早已想好对某种讯息应有的事先早已想好对某种讯息应有的事先早已想好对某种讯息应有的事先早已想好对某种讯息应有的反应反应反应反应 假设假设假设假设:不根据客观资料，用自以为是的片断信不根据客观资料，用自以为是的片断信不根据客观资料，用自以为是的片断信不根据客观资料，用自以为是的片断信息，把思考的空间填满息，把思考的空间填满息，把思考的空间填满息，把思考的空间填满 态度不佳态度不佳态度不佳态度不佳:受讯人本身的问题

39、 对太多人做演示文稿。对太多人做演示文稿。电话沟通，看不到对方的表情。电话沟通，看不到对方的表情。PS：解决之道：加强你所能控制的：解决之道：加强你所能控制的沟通过程。沟通过程。地理上或距离的障碍语意上的障碍 语言、文字的不同语言、文字的不同 专业用语，术语的使用专业用语，术语的使用 一个人的口头沟通能力好坏，决定了你在工作、社交和个人生活中的品质和效益。口头沟通如何提升你的表达能力、说明力1.引起对方的注意和兴趣引起对方的注意和兴趣2.让对方了解话中的意思让对方了解话中的意思3.使对方边听边接受发讯者的主使对方边听边接受发讯者的主张，同时，产生行动的意识。张，同时，产生行动的意识。PS：除了

40、三要素之外，还要根据：除了三要素之外，还要根据当时的气氛，考虑说话的目的、当时的气氛，考虑说话的目的、内容，以及话的长短内容，以及话的长短。口头沟通必须包括三要素 口头沟通，想要表达得好，口头沟通，想要表达得好，最有效的方法，就是在开最有效的方法，就是在开口前，先把话想好。口前，先把话想好。1.先过滤：把要表达的资料过滤，浓缩成先过滤：把要表达的资料过滤，浓缩成先过滤：把要表达的资料过滤，浓缩成先过滤：把要表达的资料过滤，浓缩成几个要点。几个要点。几个要点。几个要点。2.一次一个：一次表达一个想法、讯息，一次一个：一次表达一个想法、讯息，一次一个：一次表达一个想法、讯息，一次一个：一次表达一个

41、想法、讯息，讲完一个才讲第二个。讲完一个才讲第二个。讲完一个才讲第二个。讲完一个才讲第二个。3.观念相同：使用双方都能了解的特定字观念相同：使用双方都能了解的特定字观念相同：使用双方都能了解的特定字观念相同：使用双方都能了解的特定字眼、用语。眼、用语。眼、用语。眼、用语。4.长话短说：要简明、中庸、不多也不少。长话短说：要简明、中庸、不多也不少。长话短说：要简明、中庸、不多也不少。长话短说：要简明、中庸、不多也不少。5.要确认：要确定对方了解你真正的意思。要确认：要确定对方了解你真正的意思。要确认：要确定对方了解你真正的意思。要确认：要确定对方了解你真正的意思。口头沟通口头沟通提升表达力的方法

42、提升表达力的方法哇！你好厉害哦！哇！太棒了！哇！你真是不简单！哇！你真行！口头沟通时，多说些正面赞美别人的口头禅 少用情绪性的字眼批评别人。少用情绪性的字眼拒绝别人的好意。PS：讲话带刺是不当的沟通。注意自己的措词，多使用事实陈述少讲些讥笑的话，多讲些赞美的话。少讲些讥笑的话，多讲些赞美的话。少讲些讥笑的话，多讲些赞美的话。少讲些讥笑的话，多讲些赞美的话。少讲些批评的话，多讲些鼓励的话。少讲些批评的话，多讲些鼓励的话。少讲些批评的话，多讲些鼓励的话。少讲些批评的话，多讲些鼓励的话。少讲些带情绪性的话，多讲些就事就少讲些带情绪性的话，多讲些就事就少讲些带情绪性的话，多讲些就事就少讲些带情绪性的话

43、，多讲些就事就事的话。事的话。事的话。事的话。少讲些模棱两可的话，多讲些语意明少讲些模棱两可的话，多讲些语意明少讲些模棱两可的话，多讲些语意明少讲些模棱两可的话，多讲些语意明确的话。确的话。确的话。确的话。少讲些了破坏性的话，多讲些建议性少讲些了破坏性的话，多讲些建议性少讲些了破坏性的话，多讲些建议性少讲些了破坏性的话，多讲些建议性的话。的话。的话。的话。93%93%的沟通属于肢体语言和声音、语调，仍的沟通属于肢体语言和声音、语调，仍需需7%7%语言的内容完成沟通的过程。语言的内容完成沟通的过程。进行口头沟通时，讲话的内容要注意1.举出具体的实例2.提出证据3.以数字来说明4.运用专家或证人的

44、供词。5.诉诸对方的视、听、触、嗅、味五种感觉6.示范 无往不胜的说服法 七个不同类型的受讯者 公开反对者公开反对者公开反对者公开反对者不友善者不友善者不友善者不友善者中立者中立者中立者中立者 犹豫不决者犹豫不决者犹豫不决者犹豫不决者 支持者支持者支持者支持者 尚未进行沟通者尚未进行沟通者尚未进行沟通者尚未进行沟通者公开支持者公开支持者公开支持者公开支持者 这类受讯者最富挑战性，因为这类受讯者最富挑战性，因为对你早有成见，他们会极力反对你早有成见，他们会极力反对你的立场或想法，甚至会采对你的立场或想法，甚至会采取行动来和你作对。取行动来和你作对。公开反对者 这类受讯者不赞同你的立场，但不一定会

45、采取反对行动。例如他们不会对你的提案投赞同票，但他们也不一定积极的进行反宣传或负面竞争的行动来反对你。不友善者 这类受讯者了解你的立场，但他们不表示支持或反对。可能是通过这项提案所造 成的结果，对他们并没有多大影响，所以他们的感觉不太强烈。中立者 这类受讯者了解你的立场，他们正在为支持你或反对你而烦恼。他们并非采取中立的立场，同样也关心问题，但他们找不出更好、更肯定的理由来支持你或反对你。犹豫不决者 这类受讯者对你的立场没有定见，这类受讯者对你的立场没有定见，因为他们对问题或提案内容根本因为他们对问题或提案内容根本不熟悉。他们跟中立的受众和犹不熟悉。他们跟中立的受众和犹豫不决的受讯者有所不同，

46、因为豫不决的受讯者有所不同，因为后者能了解你的立场。而这群后者能了解你的立场。而这群尚未进行沟通的受讯者则因为尚未进行沟通的受讯者则因为没有获得任何讯息，所以并不了没有获得任何讯息，所以并不了解你的想法和意见。解你的想法和意见。尚未进行沟通者 你会非常欢迎这类受讯者，因为他们了解你的想法，也倾向同意你的立场，虽然他们尚未采取积极的行动来支持你。支持者 受喜欢的受讯者，因为他们不但同意你的立场，而且愿意（说不定已经开始）采取积极行动支持你的立场或作法或提案。公开支持者 说服公开反对者的对策是：首先要跟他们建说服公开反对者的对策是：首先要跟他们建说服公开反对者的对策是：首先要跟他们建说服公开反对者

47、的对策是：首先要跟他们建立起一个正面和谐的人际关系。立起一个正面和谐的人际关系。立起一个正面和谐的人际关系。立起一个正面和谐的人际关系。说服不友善者的对策是：改善他们不友善的说服不友善者的对策是：改善他们不友善的说服不友善者的对策是：改善他们不友善的说服不友善者的对策是：改善他们不友善的态度。态度。态度。态度。说服中立者的对策是：就是把你的论点跟他说服中立者的对策是：就是把你的论点跟他说服中立者的对策是：就是把你的论点跟他说服中立者的对策是：就是把你的论点跟他们的感觉、价值观和关心的事物连接起来，们的感觉、价值观和关心的事物连接起来，们的感觉、价值观和关心的事物连接起来，们的感觉、价值观和关心

48、的事物连接起来，使他们认为和其权益休戚相关，才可改变原使他们认为和其权益休戚相关，才可改变原使他们认为和其权益休戚相关，才可改变原使他们认为和其权益休戚相关，才可改变原有立场来支持你有立场来支持你有立场来支持你有立场来支持你。说服不同类型受讯者的具体对策说服不同类型受讯者的具体对策 说服公开反对者的对策是：首先要跟他说服公开反对者的对策是：首先要跟他说服公开反对者的对策是：首先要跟他说服公开反对者的对策是：首先要跟他们建立起一个正面和谐的人际关系。们建立起一个正面和谐的人际关系。们建立起一个正面和谐的人际关系。们建立起一个正面和谐的人际关系。说服不友善者的对策是：改善他们不友说服不友善者的对策

49、是：改善他们不友说服不友善者的对策是：改善他们不友说服不友善者的对策是：改善他们不友善的态度。善的态度。善的态度。善的态度。说服中立者的对策是：就是把你的论点说服中立者的对策是：就是把你的论点说服中立者的对策是：就是把你的论点说服中立者的对策是：就是把你的论点跟他们的感觉、价值观和关心的事物连跟他们的感觉、价值观和关心的事物连跟他们的感觉、价值观和关心的事物连跟他们的感觉、价值观和关心的事物连接起来，使他们认为和其权益休戚相关，接起来，使他们认为和其权益休戚相关，接起来，使他们认为和其权益休戚相关，接起来，使他们认为和其权益休戚相关，才可改变原有立场来支持你。才可改变原有立场来支持你。才可改变

50、原有立场来支持你。才可改变原有立场来支持你。说服不同类型受讯者的具体对策说服不同类型受讯者的具体对策 说服犹豫不决者的对策是：用实例、专家说服犹豫不决者的对策是：用实例、专家说服犹豫不决者的对策是：用实例、专家说服犹豫不决者的对策是：用实例、专家证词证明来支持你，并提及对他的好处，证词证明来支持你，并提及对他的好处，证词证明来支持你，并提及对他的好处，证词证明来支持你，并提及对他的好处，劝诱马上作决定支持你。劝诱马上作决定支持你。劝诱马上作决定支持你。劝诱马上作决定支持你。说服尚未进行沟者的对策是：强调自己的说服尚未进行沟者的对策是：强调自己的说服尚未进行沟者的对策是：强调自己的说服尚未进行沟