8D手法应用.ppt

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1、8D 應用應用 內容大綱內容大綱1.8D釋疑釋疑2.8D的功能及應用原則的功能及應用原則3.適用範圍適用範圍4.8D運作步驟及技巧運作步驟及技巧5.案例分析案例分析 8D：英文全名為英文全名為“Eight Disciplines”8D 最早系美國福特汽車公司遇到不知道真正肇因最早系美國福特汽車公司遇到不知道真正肇因(ROOT CAUSE)的問題時用來解決問題的一種方法。的問題時用來解決問題的一種方法。8D 原文為原文為“Team Oriented Problem Solving”(簡稱簡稱“TOPS”)意思是意思是以團隊方式解決問題。以團隊方式解決問題。“TOPS”形成的報告包涵八個形成的報告

2、包涵八個“Disciplines”,此此八個八個“Disciplines”邏輯嚴密邏輯嚴密 結構嚴禁結構嚴禁不僅是一種很好的處理問題結果報告格不僅是一種很好的處理問題結果報告格 式式同時也是一種很好的處理問題的思維方式同時也是一種很好的處理問題的思維方式所以后來異化所以后來異化 為為“8D”這個名稱。這個名稱。一一 釋義釋義 二二 8D的功能及應用原則的功能及應用原則 8D 的功能的功能 8D 是一個是一個問題解決程序問題解決程序 8D 是一種是一種事件處理程序事件處理程序 8D 是一種是一種進度及結果報告表進度及結果報告表 8D 應用原則應用原則不能只靠臆測不能只靠臆測 想象及經驗就直接下結

3、論想象及經驗就直接下結論要依據事實要依據事實 數據來探討。數據來探討。經驗固然重要經驗固然重要但完整的計划但完整的計划 循序漸進循序漸進能獲得更大成效。能獲得更大成效。它是一種負責任的承諾它是一種負責任的承諾要有明確的擔當及實施要有明確的擔當及實施/完成時間完成時間必須解決問題的根源，而不只是遮蓋必須解決問題的根源，而不只是遮蓋問題徵候或其結果。問題徵候或其結果。三三 適用范圍適用范圍 1.當產品在當產品在製程製程中發生問題，且問題原因不明，必須中發生問題，且問題原因不明，必須 以團隊的力量加以探討解決並提出對策時，適用之。以團隊的力量加以探討解決並提出對策時，適用之。2.當當外部客戶外部客戶

4、反應問題，影響產品及公司形象，必須反應問題，影響產品及公司形象，必須 以團隊的力量迅速解決問題時，適用之。以團隊的力量迅速解決問題時，適用之。3.當當供應商供應商交貨產品發生品質問題交貨產品發生品質問題影響公司生產出貨影響公司生產出貨 或者引致使客戶抱怨時或者引致使客戶抱怨時應要求供應商應用應要求供應商應用 8D 方法進行處理并提出書面報告時。方法進行處理并提出書面報告時。四四 8D運作步驟及技巧運作步驟及技巧D1.組織團隊組織團隊 1.1 領導者領導者(Leader)組織能力強組織能力強善溝通善溝通 思維縝密思維縝密長于邏輯思考長于邏輯思考 有判斷力有判斷力善于決策善于決策 1.2 成員成員

5、(Champion)熟悉產品規格熟悉產品規格 生產技朮生產技朮 生產流程生產流程 產品發展產品發展 具有相當的專業知識具有相當的專業知識 需以技术性的方法解决问题及执行改正行动時需以技术性的方法解决问题及执行改正行动時,應邀請有相應邀請有相 關背景之專家擔當超级指导员關背景之專家擔當超级指导员.人數以人數以410人為佳人為佳人員要能代表相關的部門和層次人員要能代表相關的部門和層次 1.3 准備合適的會議場所准備合適的會議場所 安静安静,不受干扰或中断会议不受干扰或中断会议,易于取得资料或与内部易于取得资料或与内部 及外部客及外部客 户商议户商议.D1.組織團隊組織團隊(續續)1.4 成員素養成

6、員素養 尊重每一位成员的意见尊重每一位成员的意见 开扩心胸开扩心胸,开诚布公开诚布公 包容众人的决定包容众人的决定 了解任务并有使命感了解任务并有使命感 1.5 嚴守紀律嚴守紀律 准时开会准时开会 准时散会准时散会D2.掌握問題掌握問題 2.1 藉由可量度的术语藉由可量度的术语,分别以谁分别以谁(WHO)、什么什么 (WHAT)、何时何时(WHEN)、何处何处(WHERE)、为为 什么什么(WHY)、如何如何(HOW)、多少多少(HOW MANY)等等,详细叙述问题详细叙述问题.谁谁(WHO)?界定内部或外部客户的诉求界定内部或外部客户的诉求:誰反映問題誰反映問題 什么什么(WHAT)?适切地

7、叙述问题适切地叙述问题問題是什么問題是什么 何时何时(WHEN)?问题发生的期间问题发生的期间起起 讫讫 中期中期 周期周期 告知何時發生告知何時發生 何处何处(WHERE)?依人员依人员,材料材料,机器及方法别机器及方法别,指出指出问题的发生地點问题的发生地點 为什么为什么(WHY)?界定所有已知情况的因果及分类界定所有已知情况的因果及分类 如何如何(HOW)?阐述问题发生后顯現的状态或情势阐述问题发生后顯現的状态或情势 多少多少(HOW MANY)?用可量度的数据来秤定份量用可量度的数据来秤定份量Eg.8D report.docD3.實施暫時的圍堵措施實施暫時的圍堵措施在还没有永久改善對策

8、之前在还没有永久改善對策之前,先界定及实施围堵行动先界定及实施围堵行动,使使内部内部/外部外部顾客不再受到或淡化问题之困扰顾客不再受到或淡化问题之困扰.透过遏阻或隔离方法透过遏阻或隔离方法,将问题对于将问题对于内部或外部内部或外部客户客户 的影响的影响,减到最低减到最低.需确认该行动之有效性需确认该行动之有效性.圍堵措施為治標對策圍堵措施為治標對策涵蓋范圍涵蓋范圍客戶端客戶端 裝運中裝運中 倉儲倉儲 半成品半成品 在制在制品品常用手段常用手段 100%筛选筛选/重工重工/換貨換貨Eg.8D report.docD4.界定及确认真正肇因界定及确认真正肇因指出所有均能解释造成该问题的可能肇因指出所

9、有均能解释造成该问题的可能肇因,然后与然后与D2之之问题叙述及试验资料比对测试问题叙述及试验资料比对测试,划分及确认出真正的肇划分及确认出真正的肇因因.界定所有的可能肇因界定所有的可能肇因,透过为什么透过为什么(WHY)?反覆地多次演反覆地多次演练练,一直到真正肇因找到及确认有效为止一直到真正肇因找到及确认有效为止运用脑力激荡法运用脑力激荡法.运用要因分析图（鱼骨图）运用要因分析图（鱼骨图）广纳所有成员的意见广纳所有成员的意见如果是一椿新发生的问题，要订定一个进度表如果是一椿新发生的问题，要订定一个进度表D4.界定及确认真正肇因界定及确认真正肇因(續續)探讨可能肇因的十二道查检法探讨可能肇因的

10、十二道查检法有无绘制制程流程图来界定所有的变异肇因？有无绘制制程流程图来界定所有的变异肇因？是否所有的情报来源都已经用来探讨肇因？是否所有的情报来源都已经用来探讨肇因？有没有物性的证据？有没有物性的证据？制程与问题之间有无因果关系？制程与问题之间有无因果关系？有没有反覆地透过为什么有没有反覆地透过为什么(WHY);因为因为 (BECAUSE)来追查可能的真正肇因用以建立过来追查可能的真正肇因用以建立过 渡的替代方案渡的替代方案?它是不是唯一的情况它是不是唯一的情况?这次问题或许类似过去发生过这次问题或许类似过去发生过的的?D4.界定及确认真正肇因界定及确认真正肇因(續續)探讨可能肇因的十二道查

11、检法探讨可能肇因的十二道查检法 哪些属于是或不是哪些属于是或不是?有没有做过比较分析有没有做过比较分析,来测定是否有相同的来测定是否有相同的 或类似的问题或类似的问题,存在于相关的产品里存在于相关的产品里?最近有没有类似的或相关的问题发生过最近有没有类似的或相关的问题发生过?它为什么可能发生它为什么可能发生?为什么以前我们没有碰到过为什么以前我们没有碰到过?改变了些什么改变了些什么?制造方面的改变制造方面的改变新的供应厂商新的供应厂商?新的工具新的工具?新的作业员新的作业员?制程改了制程改了?量测仪器或系统改了量测仪器或系统改了?原材料改了原材料改了?供应商提供的零组件改了供应商提供的零组件改

12、了?其它工厂有无类似问题其它工厂有无类似问题?D4.界定及确认真正肇因界定及确认真正肇因(續續)技术方面的改变技术方面的改变问题有无任何徵状问题有无任何徵状?花样花样?区域性的区域性的?多少年了多少年了?工令何日建立的工令何日建立的?问题是否在计划、批准实施之后发生的问题是否在计划、批准实施之后发生的?计划是否在某种条件下批准实施的计划是否在某种条件下批准实施的?胚件制作时胚件制作时,有没有发生这问题有没有发生这问题?在功能方面有没有发生这问题在功能方面有没有发生这问题?在在4P方面方面(场所场所PLACE,产品产品PRODUCT,价格价格 PRICE及推广及推广PROMOTION)有没有发生

13、这问题有没有发生这问题?D4.界定及确认真正肇因界定及确认真正肇因(續續)数据方面的改变数据方面的改变数据讲话数据讲话已经有哪些现成的数据已经有哪些现成的数据,呈现了制程或制呈现了制程或制程能力的改变程能力的改变?数据或文件是否证明了客户诉求的问题数据或文件是否证明了客户诉求的问题已经存在已经存在?D4.界定及确认真正肇因界定及确认真正肇因(續續)选择似真的的肇因选择似真的的肇因选择前几项可能的肇因予以观察选择前几项可能的肇因予以观察運用模擬試驗的方式對真因予以確認運用模擬試驗的方式對真因予以確認D4.界定及确认真正肇因界定及确认真正肇因(續續)D5.確定永久對策確定永久對策透过暂时性的预先生

14、产方式之测试计划确定所选透过暂时性的预先生产方式之测试计划确定所选定的改正行动确能为内外部顾客解决问题以及不定的改正行动确能为内外部顾客解决问题以及不会衍生不希望的影响会衍生不希望的影响,根据风险评估根据风险评估,若有必要应界若有必要应界定紧急处理行动定紧急处理行动.在改正行动付诸实施之前应该予以验证在改正行动付诸实施之前应该予以验证.反覆实验其可行性反覆实验其可行性D6.實施永久對策實施永久對策界定及实施最好的永久性改正行动界定及实施最好的永久性改正行动,选取执行中的选取执行中的管制以确保该真正肇因确已消除管制以确保该真正肇因确已消除.一旦正式生产后一旦正式生产后,监视长期的影响监视长期的影

15、响.若有必要若有必要,实施紧急处理行动实施紧急处理行动.所有的永久性改正行动都要建立行动计划所有的永久性改正行动都要建立行动计划.在必要的制程上在必要的制程上,建立运作中的管制环节建立运作中的管制环节.以统计方法来量测改正行动的效果以统计方法来量测改正行动的效果.针对变更针对变更,实施适当的训练实施适当的训练.缺失零组件的改正工作缺失零组件的改正工作.界定临时性改正行动界定临时性改正行动.D7.預防再发預防再发修正管理系统修正管理系统,操作系统常规、惯例及程序等操作系统常规、惯例及程序等,以防以防止该问题或所有类似的问题再发生止该问题或所有类似的问题再发生.愚巧法的可行性愚巧法的可行性.重现性

16、的验证重现性的验证.层别其它可能原因层别其它可能原因,并实施验证的可行性并实施验证的可行性.陈述发生问题的原因陈述发生问题的原因.要因分析图要因分析图D7.防止再发生防止再发生制程流程图制程流程图协助管理者协助管理者,告知为何目前的系统会发生问题告知为何目前的系统会发生问题.必要时必要时,修订管理系统修订管理系统,实用方法和步骤实用方法和步骤.撰订新的标准步骤撰订新的标准步骤,合理地去除已废除的步骤或修合理地去除已废除的步骤或修订过去的标准订过去的标准.必要时必要时,提供额外的训练提供额外的训练.D8.祝賀團隊成功祝賀團隊成功肯定团队的集体努力肯定团队的集体努力.不宜用物质奖励不宜用物质奖励.讲求贡献讲求贡献,勿患得患失勿患得患失.虽凶却好虽凶却好,赏识及需要他们赏识及需要他们.记载在解决问题的过程里学到了些什么记载在解决问题的过程里学到了些什么,作为公司作为公司的文化资产的文化资产.撰写个案研究报告撰写个案研究报告.肯定问题答案的意义和价值肯定问题答案的意义和价值.失敗案例失敗案例成功案例成功案例D:新資料夾新資料夾Customer Service客訴客訴客訴回客訴回复复INTELWrong retention module bracket CAR for Intel(simon).doc 五五 案例分析案例分析