冲突与冲突管理课件.ppt

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1、第六章 冲突与冲突管理学习目标n掌握：冲突的定义、特征；冲突管理的冲突的定义、特征；冲突管理的原则及策略原则及策略n了解：冲突的不同观念及冲突的类型，了解不同学者对冲突根源的分析n理解：冲突的过程。主要内容n第一节 冲突n第二节 冲突管理第一节 冲突n冲突的定义：企业组织中的成员、群体、组织在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张。n冲突的不同观念：传统观念、人际关系观念和相互作用观念冲突的特征n客观性n主观直觉性n二重性n程度性n表6-1（识记）冲突的类型n根据冲突对组织的影响不同（表6-2）n根据冲突产生的原因不同（注意区分概念）n根据冲突影响范围的不同，分为组织间冲突、群

2、体间冲突、个体与个体间冲突、个体内部冲突（又分为角色间冲突、角色内部冲突和个人角色冲突）冲突产生的原因n（一）杜布林：8种冲突产生的根源人的放肆本性、争夺有限资源、价值和利益的冲突、基于本位的人的放肆本性、争夺有限资源、价值和利益的冲突、基于本位的冲突、追逐权力、责任不清、引进变革、组织的气氛冲突、追逐权力、责任不清、引进变革、组织的气氛n（二）罗宾斯：3类冲突产生的条件n沟通因素、结构因素和个人因素沟通因素、结构因素和个人因素n（三）纳尔逊和奎克：2类冲突根源n结构因素：源于组织的性质和工作的组织方式结构因素：源于组织的性质和工作的组织方式n个人因素：源于个体间的差异个人因素：源于个体间的差

3、异冲突的性质及表现建设性冲突关心目标对事不对人促进沟通破坏性冲突关心胜负人身攻击阻碍沟通群体中个人之间冲突的原因n工作中人与人之间的冲突原因信息冲突：生产和销售部门经理的冲突个体差异（知识、经验、态度、观点）的冲突：代沟、文化习惯认识水平：采用新设备，处理问题的能力，企业发展战略，用人策略价值观冲突：变革vs求稳，长期vs短期利益，生产vs服务个人本位冲突：管理者vs员工；部门之间冲突的过程n三种冲突分析模式n（一）庞迪的冲突分析模式（表6-3）n（二）罗宾斯的冲突过程分析（五个阶段模型，图6-1）n（三）杜布林的系统分析模式（图6-2）前提条件沟通结构个人因素认识到的冲突感受到的冲突处理冲突

4、的意向竞争合作妥协迁就回避阶段1：潜伏期阶段2：认知期阶段3：行为意向公开冲突一方行为对方反应提高组织绩效降低组织绩效阶段4：行为阶段5：结果冲突的发生和发展过程冲突过程n阶段1：潜伏期n阶段2：认知期。冲突问题已经明朗了，问题在于冲突的性质，它直接影响到问题的解决方法n阶段3：行为意向。分成竞争、合作、妥协、迁就、回避n阶段4：行为。n阶段5：结果。如果冲突能提高决策质量，激发革新与创造，调动群体成员的积极性，就属于建设性的；如果冲突带来了沟通的迟滞，群体凝聚力下降，导致成员之间明争暗斗，就是破坏性的冲突及处理的系统分析n冲突处理的手段n恰当的，如组织方面的改变n不恰当的，如处理不及时n冲突

5、的根源n人的个性n有限资源的争夺n价值观和利益的冲突n角色冲突n追逐权力n职责规定不清n组织出现变化n组织风气不正n冲突的结果n有益的，如增加激励提高能力 n有害的，如组织效能不佳，组织目标被歪曲第二节 冲突管理p冲突管理的原则n1.倡导建设性冲突，避免破坏性冲突，将冲突的水平控制在一定的范围内n2.对冲突实现全面、系统的管理，而并不是局限于事后对冲突的控制和处理n3.具体问题具体分析，随机应变地处理各种冲突冲突管理的策略n（一）托马斯的二维模式n合作性（一方试图满足对方利益的程度）n坚持己见性（一方试图满足自己的利益的程度）n5种冲突管理策略：竞争、回避、妥协、迁就、合作种冲突管理策略：竞争

6、、回避、妥协、迁就、合作n彼得彼得.康戴夫给出了康戴夫给出了5种冲突管理策略的应用场合（表种冲突管理策略的应用场合（表6-4）冲突处理策略与适用冲突类型策略类型适用的冲突类型强制策略1.遇紧急情况，必须采取果断行动时；2.需要采取特殊手段处理重要问题时；3.反对采取不政党竞争手段的人；4.处理严重违纪行为和事故时妥协策略1.双方各持己见且势均力敌时；2.形势紧急，需要马上就问题达成一致时；3.问题很严重，又不能采取独裁或合作方式解决时；4.双方有共同的利益，但又不能用其他的方法达成一致时和解策略1.需要维护稳定大局时；2.计划矛盾会导致更大的损失时；3.自己犯了错误或不如对方时；4.做出让步会

7、带来长远利益时；5.对方的利益比自己的利益更重要时合作策略双方有共同的利益，且可以通过改变方法策略满足双方的意愿时回避策略1.处理无关紧要的问题时；2.处理没有可能解决的问题时；3.解决问题的损失可能超过收益时（二）布莱克-莫顿冲突方格理论n根据“关心员工”和“关心工作”两个维度来分析管理者在处理冲突时的态度与风格：5种策略n回避、缓和、压制、妥协、正视回避、缓和、压制、妥协、正视群体间冲突的预防（识记）n1.加强信息的公开与分享n2.正式与非正式的交流n3.正确选拔群体成员n4.把蛋糕做大n5.防止本位主义，强调整体观念，建立合理的评价体系n6.分清责任和权利n7.建立崇尚合作的组织文化和群

8、体风气几种典型的冲突及解决n沟通问题引发的冲突n价值观不同引发的冲突n个人主义引发的冲突n不良情绪引发的冲突n不同职责引发的冲突n本位主义引发的冲突迟到的毛敏n毛敏是一家日化用品公司的部门经理，他平常的工作表现一直很出色，公司总经理王彦很信任他，让他负责公司最重要的部门。但最近毛敏的母亲得了重病，因为觉得这是自己的家事，因此他没有向公司任何人透漏这件事。但他工作效率开始下降，而且一连几周总是迟到，脾气也越来越坏，最近还与其他部门发生了好几次矛盾。王彦注意到了他的变化，决定找他谈一谈，最初毛敏不愿意说出这件事，王彦没有勉强他，而是与他谈一些轻松的话题，最后毛敏终于说出了压在他心头的事，王彦表示很

9、理解他，同时为他提供了一些建议和帮助。谈话结束后，毛敏的情绪好了很多，度过了这段特殊的时期后，毛敏的工作也有了长足的改进。n问题：王彦和毛敏的谈话对后者起到了怎样的积极效果？如果王彦没有找毛敏谈话会出现什么问题？不同价值观的冲突及解决n价值观差异：稳定、自主、审美、创造、风险、成就、和谐、竞争n解决办法加强沟通：换位思考和平共处：不要试图改变对方保持距离：差距太大，难于缓解官方命令中美文化价值冲突n某机械制造公司是一家美国在中国投资的制造企业，主要生产汽车配件。公司的管理人员有30%是美国总公司派到中国来的，并引入了美国式的管理方式。应该说公司在工作条件和员工福利等方面都做得比较到位，但是中方

10、的管理人员和员工对美方的管理方式还是颇有微词。中方的一位经理说：“美方管理人员总是在开会时直截了当地批评中方人员，弄得当事人几乎没有脸面在公司呆下去了，这样下去，中国人的尊严都扫地了，为外国人干真是没有什么意思！”n如果您是这家公司的中方总经理，您该如何看待和处理公司的冲突？个人主义引发的冲突及解决n个人主义：过于强调自己的利益n解决方法加强人员甄选提倡团队精神和奉献精神提高员工的精神境界不良情绪引发的冲突及解决n情绪：需要满足与否所产生的反应q解决办法理解情绪疏导情绪：聊天、谈心、运动、娱乐等发泄方式淡化情绪：认识上淡化回避情绪职责不同引发的冲突及解决n不同部门和岗位的工作职责不同导致的冲突

11、n解决办法对事不对人加强沟通解决关键问题改变组织结构上级仲裁监督者的烦恼n某药业集团公司在全国主要城市设立了20多个分公司，负责当地的产品推广、销售和服务工作。分公司与集团公司之间按照事业部制划分职能、进行管理，分公司总经理有较大的人事和财务自主权。后来集团公司为了监督各分公司的工作，设立了监察部，负责定期或不定期到各分公司监督和审查工作。督查部每到一处，便会检查分公司账目、听取分公司工作汇报。但是分公司由于长期以来都是自己说了算，督查部的工作让他们感到十分别扭。督查部视察工作期间总是会发生各种各样的冲突，甚至还引起过一些大的矛盾。n如果您是该集团公司的人力资源总监，您将如何处理督查部与各分公

12、司之间的矛盾？本位主义引发的冲突及解决n本位主义：不同部门为了自身利益与其他部门发生冲突。总公司与分公司，生产与销售，管理者与员工等n解决方法沟通与交流目标升级：更高一级目标资源开发和分配团队精神培养：竞争与合作入库还是出货？n王明辉是某公司的业务员，他的主要职责是出货。一天，经理刚上班就交给他一个紧急任务：一个客户急需一批配件，需要马上出货，而公司仓库正好有这批配件的大量存货，因此要求他在一小时内必须完成。n王明辉立即拿到出货单到仓库找到管理员，要求赶快按单出货。这时正好赶上昨天生产的配件办理入库手续，仓库管理员正忙得不亦乐乎，于是告诉王明辉等一会儿再来。由于入库工作还需要质检人员的配合，半小时以后还是没有完成。王明辉一再催促仓库管理员给自己办理手续，但仓库管理员说：“帮你办不是不行，可是我不赶紧干完领导布置的任务，谁替我去挨骂？”王明辉没有办法，只好回去找经理，来来去去耽误了不少时间，结果还是没能按时出货。n对于该公司存在的本位主义问题，您认为应该怎样解决？