如何成为卓越的管理者课件.ppt

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1、如何成为卓越的管理者如何成为卓越的管理者1管理变革实质上包含者一场心理革命管理变革实质上包含者一场心理革命 科学管理在实质上包涵着要求任何一个具体机构工业中的工人进行进行着一场全面的心理革命要求他们在对待工作、同伴和雇主的义务上进行一种全面的心理革命。泰勒2培训主要内容培训主要内容 l大趋势与对策l自我超越自我超越的职业修炼l经理人角色认知l时间管理l组织部属l目标管理l计划管理l绩效管理l辅导部下l学会授权l问题处理l激励策略l沟通艺术l建设团队3大环境发展趋势与企业对策大环境发展趋势与企业对策第一讲第一讲4转型期，中国企业家的热点问题转型期，中国企业家的热点问题1 不容回避的全球化、本土市

2、场国际化的挑战不容回避的全球化、本土市场国际化的挑战1 您的战略方向在调整吗？您的战略方向在调整吗？1 您的公司您的公司“组织结构还合理吗组织结构还合理吗”？1 您的公司在调整您的公司在调整“核心竞争力核心竞争力”吗？吗？1 您是您是“以速度为基础以速度为基础”的竞争者吗？的竞争者吗？1 您是否在重建业务流程？您是否在重建业务流程？1 你的企业是否是一个你的企业是否是一个“学习型组织学习型组织”？5竞争正在改变着传统思维竞争正在改变着传统思维1 知识主导：资源导向升级知识主导：资源导向升级-以知识、信息为主导地位以知识、信息为主导地位1 企业再造：理念再造、文化再造、流程革新已成为必然企业再造

3、：理念再造、文化再造、流程革新已成为必然1 顾客驱动：由利润目标为中心转化为以顾客价值为中心顾客驱动：由利润目标为中心转化为以顾客价值为中心1 研究开发：成为经济前进的动力（专门机构化）研究开发：成为经济前进的动力（专门机构化）1 知识主管：职位轮换正在进行中知识主管：职位轮换正在进行中6趋势之外的阵痛趋势之外的阵痛l我们既不做预测，也不单看我们既不做预测，也不单看趋势。趋势。l实质上是中国人正迎接着一场前所实质上是中国人正迎接着一场前所未有的未有的冲击冲击。l趋势之外趋势之外，大家将经历生活方式、，大家将经历生活方式、观念、知识、及其组织结构全面观念、知识、及其组织结构全面更更新的阵痛新的阵

4、痛。7企业正在准备迎接更多变革，这种变革将是迅速企业正在准备迎接更多变革，这种变革将是迅速的和富有挑战性的的和富有挑战性的 观念不变，就是自我抛弃；观念不变，就是自我抛弃；不变一定死，变并非能活；不变一定死，变并非能活；企业入世的第一步，就是学会变革。企业入世的第一步，就是学会变革。经理人在必须变革之前作出变革经理人在必须变革之前作出变革经理人应制造变革而领导团队发展经理人应制造变革而领导团队发展变，任何人都要面对变，任何人都要面对8变革的过程变革的过程就是对人再分化的过程就是对人再分化的过程先知先觉的人先知先觉的人_他推动变革，他领导未来！后知后觉的人后知后觉的人_仅适应变革，需要别人领导不

5、知不觉的人不知不觉的人_无发展资格，竞争的弱势群体9彼德彼德.圣吉的一句话圣吉的一句话l未来唯一持久的优势，就是有能力比你的竞争对手学习的更快。10中层管理人员能力提升培训承诺书中层管理人员能力提升培训承诺书l学员承诺：l1，我想提高自身的管理水平l2，欢迎大家指出我管理中存在的缺点，我会虚心接受，从善良的一面理解你们的建议l3，我坚信，批评、委屈、误解承受不了的人，无法担任管理 职务l4，我以后在工作中会不断对照公司对管理人员的要求及时改进自己的工作方法和绩效，我愿意接受大家的监督.l签名：11人的价值人的价值l人的价值，并不是用时间而是用深度去衡量。列夫列夫托尔斯泰托尔斯泰12当代经理人当

6、代经理人正在进行正在进行自我超越自我超越的修炼的修炼13一般激励因素需求层次组织措施1成长2成就3升迁一自我实现1.挑战性的工作任务2.创造性3.在组织中的提升和发展4.工作中的成就1承认2地位3胜任4自重 二自我地位尊重1.工作之称的荣誉感2.奖励的增加3.团队的承认4.工作本身的责任1志同道合2爱3友谊三归属友爱1.团队建设质量2.和谐的工作小组3.同事的友谊和关系1安全2保障3胜任4稳定四安全保障1.安全的工作条件2.各类社会福利保险与福利3.职业安全4.普遍增加的薪金1空气2食物3住所4性生活五生理需求1.环境的优越2.基本工资3.基本工作条件上 升 顺 序复 杂 需 求 基 本 需

7、求 14个个 人人 需需 求求 选选 择择，决决 定定 你你 的的 发发 展展物质需求物质需求是基础是基础价值实现是根本价值实现是根本精神需求精神需求求人品求人品升迁需求升迁需求求发展求发展知识需求知识需求求价求价值值经人为什么要进行经人为什么要进行自我超越的修炼呢？自我超越的修炼呢？15高度自我超越的人的特征？高度自我超越的人的特征？l自我超越是一种追求卓越的精神品格l高度自我超越的人，会敏锐的觉察到自己短处、能力不足和成长上限，但这却不动摇他十足的自信。他会学会如何在生命中产生和延续创造张力。l工作主动、且绩效高l学习更快，且能影响他人，能成为有影响力的人l责任心强、不推脱责任，且能胜任更

8、高一级的工作l不在乎短期收益，而专注长远目标l任何组织都需要的可以鼓舞团队士气的人16如何自我超越？如何自我超越？l改善心智模式l与团队建立共同愿景l与组织共同学习17第二讲第二讲角色认知与角色转换18如何成为一人优秀的管理者如何成为一人优秀的管理者组织好自己组织好部属角色认知时间管理自我认知目标管理绩效管理人员管理团队管理计划管理在职辅导解决问题授权激励沟通建立有效的工作网络绩效评估员工职业生涯规划十大素质五项修炼角色转换19管理者需解决好四个现实问题管理者需解决好四个现实问题1.管理者的时间一般属于别人，而非自己；2.管理者必须积极的改变周边的环境，否则，他只能象从前一样的工作。3.管理者

9、只有当他人使用他自己贡献出来的东西时，他的工作才有意义。4.管理者身处组织内部，很难组织外部情况的原始资料，但是，如果他要有效工作，就必须努力认真组织以外的情况。20管理者要实现对组织的三种贡献管理者要实现对组织的三种贡献 1.直接成果（把资源转换成成果）2.树立新的价值观以及对已确定的价值观不断确认。3.培养与发掘组织未来所需的人才21经理人扮演的三大角色经理人扮演的三大角色(一一)信息沟通角色l及时将上级指令变为部属的行动。l迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策用。l横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作，并与市场发生联络。22经理人扮演的三大角色经理人扮演的三大角色(

10、二二)人际关系角色l在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导者，下达指令并对结果负责。l在同级面前，协作者的角色。l在用户面前是公司形象的代表，代表公司履行各项职责。23经理人扮演的三大角色经理人扮演的三大角色(三三)决策者角色l将上级下达任务转化为部门目标，并有效解决目标实施中的问题。l帮助解决部属目标实施中遇到的问题。l要善于发现将来的问题，并将问题转化为机会，作为制定规划的依据。24经理人的三大能力经理人的三大能力1.专业能力：解决问题，实现最终结果的保障2.管理能力：企业运作、发展的保障3.沟通能力：创造绩效价值的保障25绩效管理流程图绩效管理流程图公司文化战略规划年度目标

11、部门目标个人目标个人理解承诺完成任务发展系统明年目标 工作目标 个人发展目标激励系统目标：什么 何时 何地计划：如何 何人政策程序规章计划教练输出(职责)输入转换关联职务分析说明书绩效评估绩效反馈职务评估薪 酬(一)阶段目标(二)目标 目标教练 发展 调整计划26法约尔：管理的法约尔：管理的5项基本职能项基本职能1.计划-确立目标制定计划和程序2.组织-建立一个有效的组织去完成企业目标3.指导-通过对部属的激励在职辅导去达标4.协调-加强团队内和团队间的协作去达标5.控制-通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整与控制。27经理人工作现状调整经理人工作现状调整1.喜欢抓业务工作2.责任

12、心强，习惯依靠个人努力去完成任务3.事无巨结，不善于授权4.虽有工作目标，但缺乏目标控制5.不善于、不习惯做计划6.救火现象普遍7.未经过系统的管理技能培训8.不善于建立有效的工作网络、工作团队9.认为对人的管理是人事部门的事10.不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作28管理者的角色转换管理者的角色转换1.专才 通才2.依靠自己努力 依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。3.善做具体业务工作 做管理、领导工作，反之花较少的时间做具体业务工作。4.对技术性强的职业 对管理职业有认同感。29经理人的工作风格经理人的工作风格l工作风格的测定：认知自己的行为倾向，行为特征，以

13、及改变工作中的不良行为，创造和谐的工作环境，提高工作绩效。l卢因的行为模式：B=f(PE)P-个体变量、个体特征：气质、性格、兴趣、能力 E-环境变量l人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行为表露。正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。30经理人的四种工作风格经理人的四种工作风格工作风格想象设计者E人际关系者A办事系统者S激励行动者G优点新颖的、富有想象力的、有创造性的，善于探索、规划，能纵观全局群体协作者，善于表达，温和、忠诚、信任并支持他人认真，有条理，善于分析，定

14、量能力强进取心强，行动迅速，办事果断、务实缺点不现实、理论化易动感情，易被他人影响严肃、保守，谨小慎微目光短，粗心，缺乏分析工作出发点观念革新人际关系事实组织结果行动31工作风格与自我管理工作风格与自我管理1、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。3、经理人了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适岗位。4、便于班子组合搭配、优化，单一任务 同质结构 上层管理 异质结构32关联图关联图人工艺违反工艺操作责任性差成型质量设备技术素质差技术素质差手

15、动频繁可靠性差故障率高33对策措施对策措施序号要因项目目标对策措施执行日期负责人检查人人员素质提高操作工调试人员水平1、提高操作人员的素质2、加强调试人员独立进行编制程序和日常维修的能力90年10月气压过高、过低、手动频繁达到最佳工艺1、采用高低压分段控制2、用PC机来控制90年6月-8月安装新型F-40PC和控器1、编制更加合理的控制程序A、根据工艺编制合理工艺段并解决前后工艺段联接B、解决自动和手动转换90年4月-6月调试成型各套运作1、修改、完善程序，使其更加符合工艺要求2、安装计算器3、采用静止刹车，减少成型鼓损坏4、不压辊采用主动式结构90年8月-10月保证程序的正确性和安全性用一个

16、编程器进行编程后自锁90年10月-12月故障率高减少故障1、用时间脉冲输入信号取代开关量输入信号2、严格控制机械间隙90年5月-9月34直方图直方图2220181614121086420频数不合格率%N=60X=3.10%S=1.72%CP=1.33XTU1.15 2.32 3.50 4.67 5.84 7.02 8.19 9.37成型胚胎不合格率直方图（安装PC机后）35绩效管理案例绩效管理案例公司的绩效评估96年：从外公司引进评估和评审方案98年：咨询评估方案99年：行为设计，审议及评估方案目标管理36绩效评估绩效评估 绩效评估是现代企业广泛运用的一种开发人力潜能为中心的科学管理模式：首先它采用科学的方法对员工所规定的职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定；其次将评定结果与分配、晋级、人力选拔直接挂钩；再次通过考绩指导企业培训计划和下一步人力资源开发计划。绩效评估是具有广泛激励、导向作用的人力资源开发和管理的一项系统工程。37年终绩效评估二大系统奖酬系统发展系统年终绩效评估38绩效评估的新理念绩效评估的新理念l不单是为了检查过去，重点是发展将来l上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与l评估行为不是评估人l奖酬与发展二大系统同时并举l评估是一个不断进行的过程39