PM2-项目选择与启动.ppt

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1、第二单元项目选择与启动w项目需求项目需求w项目论证项目论证w项目章程项目章程w项目范围项目范围w项目经理项目经理项目启动的任务项目启动阶段的主要任务：w开发项目章程w初步界定项目范围w指定项目经理w组建项目团队2项目来源项目来源项目的产生是基于组织内外的需要。其中包括：w w市场需求市场需求（比如：一家汽车公司核准一个开发节能型产品的项目，以对汽油短缺作出反应）w w商业需要商业需要（比如：一个旅游公司核准一个开辟一条新的旅游线路的项目，以增加它们的收入）w w客户要求客户要求（比如：一家电力公司核准一个建一家新的变电所的项目，为新的工业园服务）w w技术进步技术进步（比如：在计算机存储技术水

2、平提高的带动下，电子公司核准开发视频游戏）w w法律要求法律要求（比如：涂料生产厂家核准建立一个处理有毒物品的生产线的项目）w w社会需要社会需要（比如很多政府项目）这些动因也可能被称为是问题、机遇或商家的要求。其核心的问题是管理部门要做出决策。3需求的认识w需求产生后，必须对其有一个清晰的认识，否则难以采取行动来满足它。但认识需求不是件轻而易举的事，人们通常习惯于以固定的方式从事工作，以至于容易忽视情况变化时新需求的产生，也常忽视旧的行事方式已不再有效。w认识需求需要有意识的努力，一个组织机构应当有一个过程来系统性地认识需求。w认识到需求之后，应清楚地表达它。有时我们只从表面认识需求，忽视其

3、内在的内容。为了表达确切，需要对需求作全面分析，进行详尽的研究，以深化对需求认识的理解。4组织战略与项目审议/修订目的新目标与目的战略选择战略制定战略实施项目外部环境：机遇与挑战内部环境：优势与不利条件1234战略管理程序包括的活动：战略管理程序包括的活动：1.1.审议和界定组织目标。审议和界定组织目标。2.2.制定长期目标。制定长期目标。3.3.分析和制定要实现的目标。分析和制定要实现的目标。4.4.通过项目实施相关政策。通过项目实施相关政策。5有必要开发项目吗？项目启动要求证明需求是有意义的或有价值的，并且在合理的成本内完成。为了加以确认，需要对以下因素调查分析：w环境环境w需求的定义和目

4、标需求的定义和目标w初步的可供选择的解决方案及每一个方案的估初步的可供选择的解决方案及每一个方案的估计成本、利益、优点和缺点计成本、利益、优点和缺点w估计的成本估计的成本w受到影响的组织和个体受到影响的组织和个体6好想法不足以成为好项目w没有充分考虑w其他人或者竞争对手已经有了类似的想法，而且已经开始实施w此项目与其他项目有过多的资源冲突w目前并不是实施它的最佳时机w对于内部项目，因循守旧的势力将极力反对任何对它作出改变的尝试7项目建议书w项目建议书是针对需求提出的，说明项目能够满足需求的建议书。w项目建议书一般包括技术、管理和成本3个方面：技术部分的目的是阐明需求，并说明相应的解决方案（项目

5、及其交付成果技术特点）；管理部分是阐明能够做好所提出的项目，并且可以按计划达到预期的成果；成本部分从效益角度阐明项目的合理性。8项目可行性研究w项目可行性研究，是指对本项目在技术上是否可能、经济上是否有利、建设上是否可行所进行的综合分析和全面科学评价的技术经济研究活动。w具体地讲，项目可行性研究是在项目决策前，对项目有关的工程、技术、经济等方面条件和情况进行调查、研究，对各种可能的方案进行分析，并且对项目实施建成后的经济效益进行预测和评价的一种科学分析方法。项目可行性研究主要是为了解决以下一些问题：l l项目在技术上是否可行？项目在技术上是否可行？l l项目在经济上是否有生命力？项目在经济上是

6、否有生命力？l l项目在财务上是否有利可图？项目在财务上是否有利可图？l l项目需要多少资金？项目需要多少资金？l l项目能否筹集到全部资金？项目能否筹集到全部资金？l l项目需要多长时间能建立起来？项目需要多长时间能建立起来？l l项目需要多少物力和人力资源？项目需要多少物力和人力资源？9可行性研究的层次w机会研究：机会研究：鉴定项目的投资机会，寻求哪些项目可能会给组织带来利益。w初步项目可行性研究：初步项目可行性研究：在机会研究的基础上，对项目进行更为详细的研究，更清楚地阐述项目设想。w详细项目可行性研研究：详细项目可行性研研究：在初步可行性研究基础上，在项目决策前对项目有关的工程，技术、

7、经济等方面条件和情况进行详尽、系统和全面的调查、研究、分析，对各种可能的方案进行详细的比较论证。10项目章程（Project Charter）一般来说，项目章程具有：w正式认可项目存在正式认可项目存在w说明项目的目的（如何满足特定的商业需求）说明项目的目的（如何满足特定的商业需求）w描述项目的可交付成果（产品或服务）描述项目的可交付成果（产品或服务）w作为项目经理运用、组织生产资源，进行生产作为项目经理运用、组织生产资源，进行生产活动的依据活动的依据项目章程是正式认可项目存在的一个文件。项目章程是在对项目及项目所需的条件进行客观的分析后形成的。当一个项目按照合同执行时，合同条款通常具有项目章程

8、的作用。11项目章程的内容w项目所能满足的需求的描述w执行项目的目标和理由w项目干系人的需求和期望w项目重大里程碑事件概要w项目干系人对项目的影响w涉及到的职能组织w执行项目所需的组织内外条件w当前组织内外环境的限制w项目论证，包括投资回报分析w预算概要12微软公司的远景说明书w在微软，每一个新的产品开发项目开始于一个远景说明书，它对产品及其目的做出一个非常简明的定义。w远景说明书的目的是向开发组、其他生产单位和管理层传达产品的概念和要求，其内容包括：目标及执行摘要目标及执行摘要 产品内容产品内容 产品特点和优点产品特点和优点 用户和竞争者清单用户和竞争者清单 要求（操作系统、内存、硬盘空间等

9、）要求（操作系统、内存、硬盘空间等）13开发项目章程前提（过程输入）前提（过程输入）合同合同 工作说明工作说明 环境与组织因素环境与组织因素 组织运作知识组织运作知识工具和方法工具和方法 项目选择方法项目选择方法 项目管理技术项目管理技术 项目信息系统项目信息系统 专家评审专家评审结果（过程输出）结果（过程输出）项目章程项目章程14工作说明(Statement of Work,SOW)工作说明一般描述以下内容：l l商业需求商业需求 项目能够满足的需求。l l产品描述产品描述 阐明项目工作完成后，所生产出的产品或服务的特征。产品说明通常在项目工作的早期阐述少，而在项目的后期阐述的多，因为产品的

10、特征是逐步显现出来的。l l战略计划战略计划 所有项目都应该支持组织的战略目标，在项目决策的选择中，组织的战略计划应作为一个考虑的因素。w工作说明描述项目工作完成后，所生产出的产品或服务。w对内部项目，工作说明由项目发起者提供；对于外部项目，表现为征求建议书（request for proposal，RFP）或邀标书（request for bid）的一部分，或作为合同的一部分。15环境与组织因素对项目的实施和成功产生影响的环境和组织因素包括：w组织文化和结构w基础设施w人力资源，包括技能、准则和知识等w人事管理，包括人员雇佣、解聘、培训等w市场环境w项目干系人风险承受度w产业风险状况w项目管

11、理信息系统16组织运作知识组织运作方面的知识和经验对项目成功有很大影响。可以从2个方面归纳组织运作知识：w组织政策和基本程序，如项目管理政策、安全与健康政策、质量政策、审计程序等w一般性的工作程序和标准，如工作指南和程序、评估标准、风险评估、作业标准等。w适应特定项目的程序和标准w组织沟通渠道和手段w项目结束程序和标准，包括项目审计、项目评估、产品确认等w财政控制程序，包括报表时间、资金支出审批、会计政策、合同规范等w灾难管理、控制程序w政府和产业标准w变更控制程序指导工作的程序和规则指导工作的程序和规则w处理有关进程和产品数据的信息系统w历史资料，包括以前项目选择决策的结果和以前项目执行的结

12、果的信息以及相关的文件、记录w灾难管理方面信息w组织结构管理知识，包括组织正式标准、政策、程序和项目管理方面的文件w财政基础数据，包括工时、成本、预算等方面数据组织知识基础组织知识基础17项目选择方法项目选择方法通常被作为决策模型来考虑。项目选择方法通常可以划分为2种类型：w利润测量方法利润测量方法 比较研究法、评分模型、利润贡献模型等。w数学模型数学模型 常见的数学最优化方法：线性规划、非线性规划、动态规划、整数规划及多目标规则等。18专家评审可以利用专家评审对在项目章程开发过程中所涉及到的问题进行评估和判断。评审专家可以通过许多途径获得。包括：w项目执行组织中的其他单位w项目干系人w顾问w

13、专业技术联合会w行业领域有经验的专家19项目选择的一般规则w w规则一规则一：明确叙述挑选项目过程中的重要因素或准则。选择项目要遵从明确定义的选择准则。w w规则二规则二：明确项目筛选的程序并坚持这一程序。选择项目不能随意地进行，应不断改进做法并严格地遵循，即使是机构中的权威，也应遵守这些程序。w w规则三规则三：要认真做好应对各种断言的准备。涉及项目潜在收益和成本的所有结论都应受到质疑，这是防止过分乐观或悲观的有效途径。w w规则四规则四：任命一个能代表广大投资人利益的项目筛选班子。所有项目都服务于多重目的，并有多重影响。显然，项目筛选班子应由代表性轻强的个体组成。w w规则五规则五：让项目

14、的核心人物参与项目选择进程。对大部分项目经理来说，项目选择决策是在没有他们提出意见的情况下作出的，项目选定后他们才被赋予项目管理的职责。20项目选择程序项目提议项目提议想法想法数据收集数据收集与支持与支持按照标准按照标准进行自我评估进行自我评估优先项目组对优先项目组对提议进行评估并审提议进行评估并审查风险平衡的责任查风险平衡的责任决定优先决定优先分配资源，分配资源，任命项目经任命项目经理，评估进度理，评估进度需要在战略上需要在战略上适应投资风险适应投资风险与回收风险与回收风险放放 弃弃退回补充退回补充更多的资料更多的资料定期对优先项定期对优先项目进行再评估目进行再评估否否 定定等待资源等待资源

15、配置配置继续继续接受接受21项目优先体系 长期规划长期规划 1.目标排序目标排序2.确定目标重要性确定目标重要性3.影响界定和权重影响界定和权重重大项目建议重大项目建议项目优先组项目优先组对主要项目作出对主要项目作出优先选择优先选择4.优先项目优先项目5.风险分析风险分析每每 年年现现 行行资源配置委任项目经理委任项目经理职能经理确定职能经理确定可用资源可用资源现行优先项目的现行优先项目的反馈情况反馈情况主要优先项目主要优先项目与执行情况与执行情况一月一月22项目范围w范围的概念包含两方面：产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能工作范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作

16、w产品范围决定工作范围产品范围决定工作范围 在确定范围时，首先确定最终产生的是什么，它具有哪些可以界定的特征；这些特征必须要清晰，以认可的形式表达出来，比如文字、图表或某种标准，能被项目参与人理解，在此基础之上才能进一步明确需要做什么工作才能产生所需要的产品。23项目范围说明（Project Scope Statement）项目范围说明是对项目需要做什么的定义。项目范围说明界定项目的特征和边界，项目交付的产品和服务的特点以及项目验收和范围控制的方法。具体包括以下要素：w w项目目标项目目标w w产品或服务的要求和特征产品或服务的要求和特征w w项目交付条件项目交付条件w w产品验收标准产品验收

17、标准w w项目制约因素项目制约因素w w项目完成需要的条件项目完成需要的条件w w初始项目组织初始项目组织初始项目范围说明由项目发起人提供，在项目启动后还要由项目管理团队进一步具体化。项目范围说明包含的要素因项目类型而异。w w初始风险定义初始风险定义w w进度里程碑进度里程碑w w成本量化估计成本量化估计w w项目结构管理要求项目结构管理要求w w批准条件批准条件24项目范围说明的作用w形成项目的基本框架。使项目干系人能系统地分析项目的关键问题及项目形成中的相互作用要素，能就项目的基本内容和结构达成一致；w产生项目有关文件格式的注释，用来指导项目有关文件的产生；w形成项目结果核对清单，作为项

18、目评估的一个工具，在项目终止以后或项目最终报告完成以前使用，以此作为评价项目成败的依据；w可以作为项目整个寿命周期中监督和评价项目实施情况的背景文件，作为有关项目计划的基础。25开发项目范围说明前提（过程输入）前提（过程输入）项目章程项目章程 工作说明工作说明 环境与组织因素环境与组织因素 组织运作知识组织运作知识工具和方法工具和方法 项目管理技术项目管理技术 项目信息系统项目信息系统 专家评审专家评审结果（过程输出）结果（过程输出）项目范围说明项目范围说明26项目经理w项目经理是项目管理的主角，是决定项目成功与失败的关键人物。项目经理必须明确自己在项目管理中的地位、作用和职责，并取得必要的权

19、限。w项目经理应确保项目全部工作在预算范围内按时优质地完成，并使所有的项目干系人满意。因而项目经理须对项目的上级组织负责，对项目本身以及对项目团队成员负责。w通常，项目经理应该尽可能在项目的早期进行指定和委派是比较合适的。项目经理应该在项目计划实施开始之前被委派，更应该在许多项目规划完成之前就委派好。27项目经理的类型w w项目联系人项目联系人 是促进项目工作的人，是与总经理联系的纽带。他们的目的是求得交流的统一性。w w项目协调员项目协调员 他们的目的是获得对于项目活动的统一控制。他们有权力控制项目事务，从预算中支出资金，但没有什么高于员工的实际权力。w w矩阵经理矩阵经理 执行管理职能的所

20、有方面，有权力进行规划、激励、指导和控制项目工作，能够指挥在行政上属于其他职能部门的员工。w w纯项目经理纯项目经理 指导项目组织的员工，这些员工直接向他汇报。纯项目经理的目的是维护命令的统一性。28项目经理与职能经理比较条目比较条目项目经理项目经理职能经理职能经理扮演角色扮演角色“帅”，为工作找到合适的人去完成“将”，直接指导他人完成工作知识结构知识结构 通才，具有丰富经验和广博知识专才，某一技术专业领域的专家管理方式管理方式 目标管理过程管理工作方法工作方法 系统综合集成的方法系统分析的方法工作手段工作手段 个人实力，责大权小职位实力，权责对等主要任务主要任务 规定项目任务，何时开始、何时

21、达到最终目标规定谁负责任务，技术工作如何完成29项目经理的职责w在技术、费用和时间给定的情况下，利用组织中的现有资源生产出最终产品并实现项目的目标w以项目章程为基础，精心计划、合理分工，保证项目进度及各项项目目标的达成w控制和指导项目日常工作，管理项目变更w对项目的进展和绩效实施有效的管理，并向上层主管及时汇报项目进展w对项目可能发生的风险实施有效的管理和控制，保证项目顺利实施w负责项目团队内部、团队和项目其他干系人之间的有效沟通w获取外部资源，需要时要与不同职能部门就项目工作进行协调w负责项目团队建设，包括士气和能力的提高方面30项目经理需要履行的职能项目经理需要履行多项职能和任务，波士顿大

22、学公司教育中心定义了五个方面的基本职能：w项目计划（战略的、战术的）w管理项目w领导项目团队w建立客户伙伴关系w以企业总体为导向，根据企业的理念和价值观管理项目31选择项目经理选择项目经理时，考察项目经理的五种素质：w项目经理的个人特征，尤其是在团队中与他人合作的和解决问题的能力；w项目经理的管理知识，尤其是关于项目行政、计划和控制的知识；w项目经理的管理经验，尤其是通过以项目为导向的工作经验；w项目经理对项目涉及领域的了解；w项目经理在项目问题及项目任务相关领域的学历条件。32项目团队w项目管理就是把个人和团体组织到一起，形成一个单一的，具有凝聚力的，为了一个共同的目标而工作的团队。w项目工

23、作比任何其他类型的工作更象团队工作。项目工作由一组人来完成，这些人通常来自不同的职能领域和组织。w团队的规模和组成可能会有变动，这取决于项目的资源要求，在项目完成之后团队有可能被解散。33对团队成员的要求w积极提出解决问题的方法w在采用某个想法之前能够自由地讨论w在团队和不同业务职能部门之间有效地沟通w对外宣传团队的想法w与团队内外的人协调合作w保证进度w合理评价自己和他人的工作w即使出现错误，也保持团队的团结34项目启动会n项目启动会它提供了一个很好的机会实现：w工作组组长自我介绍w工作组成员互相熟悉w阐述项目宗旨w使项目宗旨深入人心w澄清项目目标w展望未来w向有关人员简介形势p典型的项目启动会会议议程：w项目介绍及背景描述w战略与计划/阶段目标w项目结构w标准w注意事项w一般性疑问的解答w向工作组成员进行授权35