企业战略计划与营销战略课件.ppt

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1、企业战略计划与营销战略 企业战略计划与营销战略企业战略计划与营销战略本章要点1、企业战略的含义及企业战略计划的组成部分2、企业战略的层次3、企业战略计划的制定过程4、企业竞争战略5、企业发展战略与市场营销战略的关系6、营销组合的含义及其演进 第一节 企业战略及层次一、战略的含义战略是实现长期目标的方法。战略最初指的是军事战略，只用在军事领域。然而，现代社会中，战略已不再局限于军事概念。从20世纪60年代开始，战略这个词就逐渐成为一个流行的商业词汇。管理学家和营销学家们纷纷阐述他们对战略的理解。企业战略或称企业发展战略，是企业为实现各种特定目标以求自身发展而设计的行动纲领或方案，它具有全局性、长

2、远性和方向性的特点。这种总体性谋划方案，是企业根据当前和未来市场环境变化所提供的市场机会和出现的限制因索，考虑如何更有效地利用自身现有的以及潜在的资源能力，去满足目标市场的需求，从而实现企业既定的发展目标。第一节 企业战略及层次有效的企业战略是目标与手段的有机统一体。没有目标，就无从制定战略；没有手段，目标就无法实现，也就无所谓战略。所以，企业战略既要规定企业的任务和目标，更要着重围绕既定的任务和目标，综观全局地确定所要解决的重点问题，经过的阶段，采取的力量部署以及相应的重大政策措施。还应当强调，有效的企业战略应能适应不断变化的环境，并对变化的环境做出正确、系统、配套的反应，充分利用环境变化所

3、带来的新的市场机会，以保证企业的有效经营和发展。因此，企业战略应当具有很强的应变能力。可以认为，企业战略的实质是预计和评价市场营销环境中即将来临的发展，并预先决定怎样最好地去迎接这种发展以及从这种发展中获取尽可能多的利益。第一节 企业战略及层次二、企业战略的层次（一）公司战略 在公司层次，企业必须将多个业务单元，甚至是单独的合法经营实体的活动整合起来。关于组织范围和分公司或经营单位之间资源分配的决策是公司战略的主要内容。这一层次要解决的实质问题包括：我们经营哪些业务？我们应该进入哪些业务？为了实现组织的总体目标，我们应该给每一个业务分配多大比例的资源？第一节 企业战略及层次（二）业务战略 业务

4、层次战略的核心在于指明一个业务单元如何参与本行业的竞争。业务战略一个主要的问题是持续的竞争优势，即解决“哪种独特的能力能给经营单位提供竞争优势？哪种能力最符合业务单元的目标细分市场中顾客的需求？”等问题。例如，有着低成本供应来源和高效、先进设备的业务单元会采用低成本的竞争战略。有强大营销部门和一支能力卓越的销售队伍的业务单元会以提供卓越的顾客服务来参与竞争。第一节 企业战略及层次（三）职能战略 职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与业务战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略，其重点是提高企业资源的利用率，使企业资源的利用最大化。第一节 企业战略及层次职能战略与企业的总体战略、业务战略必须相辅

5、相成。一方面，职能战略要受公司战略与业务战略的制约，必须在战略的高度上与公司战略和业务战略相统一和契合。另一方面，职能战略进一步阐明企业的公司战略和业务战略，是公司战略与业务战略的具体化落实，可以明确指导企业的实际运作，从而又检验了公司战略与业务战略。因此，职能战略是企业的公司战略、业务战略与预期战略目标之间的一座桥梁。只有制定切合实际的职能战略，企业的公司战略和业务战略才有实际的操作价值。第一节 企业战略及层次三、企业战略计划的组成部分竞争的加剧和顾客地位的增强使得越来越多的企业建立市场导向的战略计划。市场导向的战略计划旨在组织目标、技能、资源和各种变化的市场机会之间建立和保持一种可行的适应

6、性管理过程。企业战略计划可以帮助一个企业选择和组织其业务，使其获得持续的竞争优势，实现健康发展。战略计划过程包括战略的制定、执行和完善的过程，如图21所示。第一节 企业战略及层次审视市场环境评析企业资源识别机会消除威胁分析竞争整合资源扬长补短企业目标与市场定向建立基于机会、资源、竞争的目标构建动态营销系统制定市场营销战略市场细分目标市场选择市场定位营销战略的动态修订与完善制定市场营销计划与政策制定营销组合：产品决策 价格决策 渠道决策 促销决策确定配套政策：人事政策交易政策执行与控制市场营销组合实施营销计划掌控营销过程评析营销绩效调整与完善市场营销计划开展新业务、制定新的战略计划挖掘新的市场机

7、会开展新业务制定新的战略制定新计划执行和控制新计划评估企业目标增加顾客价值实现顾客满意提高顾客忠诚实现企业营利提高企业形象提高市场占有率取得持续竞争优势第二节 战略规划的一般过程一、确定企业使命与目标 使企业目标与市场机会相匹配，即所谓“市场定向”，是企业战略的核心。因此，制定企业战略首先要确定企业使命与企业目标。（一）企业使命 企业使命是一个组织存在的理由，是对组织长期目标和发展宗旨的陈述。企业使命是核心价值观的载体与反映，是企业生存与发展的理由，是企业一种根本的、最有价值的、崇高的责任和任务，它回答的是“我们要做什么、为什么这样做”的现实问题。企业使命体现了企业全体员工的行为共识，是引导和

8、激发全体员工持之以恒，为企业不断实现新的发展和超越而努力奋斗的动力之源；企业使命不仅包括目前面临的任务，更涵盖企业对过去的认识、反思以及对未来的期望和判断，揭示了企业成长的基本原则和思路。第二节 战略规划的一般过程企业使命通常包括三方面的内容：第一，企业使命要明确规定企业有限资源的流向。第二，企业使命强调公司想要遵守的主要政策和核心价值观。第三，企业使命要明确界定企业要参与的主要竞争范围，主要包括行业范围（将要从事的行业）、产品与应用范围（主要开发的产品系列）、能力范围（为提供产品所具备的核心技术）、市场细分范围（企业所要服务的目标顾客群）、垂直范围（基于供应链视角的产品供应程度）和地理范围（

9、开拓的区域市场）。第二节 战略规划的一般过程企业使命通常是由企业的高级管理层决定的。在确定使命时，主要应考虑如下诸因素：（1）企业历史及其特色。企业历史及其特色反映了企业的发展过程和成就，是企业继续前进的基础和宝贵资源。保持企业发展的连续性，不仅有利于利用现成的各项资源条件，也有利于取得企业上下的认同和支持。（2）企业周围环境的变化。如上所述，环境变化可以形成威胁，也可以带来机会，要抓住机会，避开威胁。（3）企业资源的变化情况。要扬长避短，发挥优势。（4）企业所有者的意图。董事会或主管当局有时会从全局的需要或合理性出发，调整某些企业的业务范围。第二节 战略规划的一般过程为了引导企业朝着一个方向

10、前进，在上述工作的基础上，企业决策层应以书面报告形式提出本企业的使命。有效的使命报告通常应体现下列四项原则：（1）它是符合消费需要的，通常应是市场导向型的，亦即按照目标顾客的需要来规定和阐述企业的使命。（2）它是切实可行的，具有可操作性，亦即按照企业实际的资源能力来规定和阐述自己的业务范围，做到宽窄相宜。过宽，不但力所不及，也会流于空泛而使使命不明；过窄，则不利于发挥企业潜力，影响企业发展。（3）它是具有凝聚力和号召力的，即应使全体职工从使命报告中感受到本企业的使命对社会的贡献和自身发展的美好前景。（4）有一定的持续性和稳定性，可根据环境和自身资源的变化做出调整，但调整不宜频繁。（5）具有前瞻

11、性和整体性。前瞻性表现企业对未来一段时间的发展方向的确定，整体性表现在企业对其各项业务进行资源分配是要确保其协调发展，确保企业内部各个方面的活动有章可循、权责分明，保证各环节的有机衔接。第二节 战略规划的一般过程（二）企业目标企业使命一经确定，就应当具体化为企业目标。企业目标，是企业未来一定时期内所要达到的一系列具体目标的总称。具体包括：产品销售额和销售增长率、产品销售地区、市场占有率(市场份额)、利润和投资收益率、产品质量与成本水平、劳动生产率、产品刨新、企业形象等等。第二节 战略规划的一般过程1.投资收益率，指一定时期内企业所实现的纯利润与其全部投资的比率。这是衡量、比较企业利润水平的一项

12、主要指标。2.市场占有率，又称市场份额，是指一定时期内一家企业某种产品的销售量(或销售额)在同一市场上的同类产品销售总量(总额)中所占的比重。3销售增长率，或称销售成长率，系指计划期产品销售增加额与基期产品销售额的对比关系。即 销售增长率=（计划期销售额-基期销售额）基期销售额产品创新、塑造产品与企业的良好形象，也是企业的重要战略目标。实现这类目标，对于提高竞争能力、扩展市场、延长产品生命周期、扩大销售会长远地发挥作用。第二节 战略规划的一般过程企业目标应当明确、可靠、重点突出、易于把握，应当经过努力可以实现。为此，制定企业目标一般应符合下列要求：（1）多重性。是指企业应有若干具体目标，而不能

13、只规定单一的目标。因为，任何单个目标都不能反映企业经营活动的全貌。（2）时限性。是指各个具体目标只在一定期限内是恰当的。很明显，未明确规定时间界限的目标是毫无意义的。（3）数量化。是指尽可能使目标数量化，这样的目标才易于把握和核查。但并非所有目标都能量化，（4）可靠性。指选择的目标水平是从实际出发的，是与企业的资源条件和市场环境相适应的。当然，可靠性并不意味着低水平、低要求，而是指经过奋斗可以实现。第二节 战略规划的一般过程（5）层次化。是指要照轻重缓急程度、主次从属关系区分多种目标各自的地位，而不是并列在一起。这样做，有利于理清各项目标之间的关系，有利于在经营活动中抓住重点、兼顾一般。（6）

14、阶段性。不少长期目标应当分阶段提出具体要求。（7）协调性。是指各项具体目标之间应是协调一致的，而不是互相矛盾、相互抵触的。（8）社会一致性。是指企业目标应当有益于增进社会整体利益，与社会经济发展目标相协调。第二节 战略规划的一般过程二、拓展业务选择合宜的增长机会 业务拓展是企业发展的基本内容，即选择宜于企业增长或发展的市场机会，以便与所确定的体现着发展要求的企业目标相匹配，是市场定向、也是企业战略中的一个关键。没有足以实现企业目标的市场机会，企业就不可能发展；而错误的最初选择则常常会导致近乎灾难的后果。所谓市场机会，就是市场上存在的未被满足的需求 第二节 战略规划的一般过程企业面对的市场机会可

15、以概括为三种类型：密集性市场机会；一体化市场机会；多样化市场机会。利用机会是为了发展，利用的市场机会不同，就会相应产生不同的业务拓展模式，企业就有了不同的发展模式。从决策的角度看，就是采用了不同的发展策略或称增长策略。第二节 战略规划的一般过程（一）、密集性市场机会密集性增长密集性市场机会，是指一个特定市场的全部潜力尚未达到极限时存在的市场机会。这就意味着，企业仍可以在现有的生产、经营范围内求得发展。企业这样决策时就是在采用密集性增长策略。利用这样的市场机会获得业务增长有三种情况。第二节 战略规划的一般过程 1、市场渗透 指通过采取更加积极有效的更富进取精神的市场营销措施，如增加销售网点、短期

16、调低价格加强广告宣传等促销活动，努力在现有市场上扩大现有产品的销售量，从而实现企业业务增长。具体形式有三：（1）刺激现有顾客更多地购买本企业现有的产品；（2）吸引竞争对手的顾客，提高现有产品的市场占有率；（3）激发潜在顾客的购买动机，促使他们也来购买本企业的这种产品。2、市场开发 指通过努力开拓新市场来扩大现有产品销售量，从而实现企业业务的增长。主要形式是扩大现有产品的销售地区直至进入国际市场。实施这种策略的关键足开辟新的销售渠道，并应大力开展广告宣传等促销活动。3、产品开发 指通过向现有市场提供多种改型变异产品(如增加花色品种；增加规格档次；改进包装；增加服务等，以满足不同顾客的需要，从而扩

17、大销售，实现企业业务的增长。实施这种策略的重点是改进产品设计，同时也要大力开展以产品特色为主要内容的宣传促销活动。第二节 战略规划的一般过程（二）、一体化市场机会 一体化增长一体化市场机会，是指一个企业把自己的营销活动伸展到供、产、销不同环节而使自身得到发展的市场机会。企业往往利用这种市场机会实行不同程度的一体化经营，纵向增强自身生产和销售的整体能力，从而拓展业务，扩大规模，提高效率，增加盈利。一体化增长策略也有三种情况。第二节 战略规划的一般过程1、后向一体化增长 这是一种按销、产、供为序实现一体化经营而获得增长的策略。具体表现为企业通过自办、契约、联营或兼并等形式对它的供给来源取得了控制权

18、或干脆拥有所有权。2、前向一体化增长 与后向一体化增长正好相反，这是一种按供、产、销为序实现一体化经营使企业得到发展的策略。3、横向一体化(水平一体化)增长 一家企业通过接办或兼并它的竞争对手(同行业的中小型企业)，或者与同类企业合资经营(如日本资生堂与北京日用化学四厂合资生产化妆品)，或者运用自身力量扩大生产经营规模，来寻求增长的机会，都属于这种一体化增长。第二节 战略规划的一般过程（三）、多元化市场机会多元化增长多样化或称多角化的市场机会存在于家企业例行的经营范围之外。通常只是在利用密集性的或一体化的市场机会争取进一步的增长受到了限制，或是遇到了不寻常障碍时，企业才会打破行业界限，寻找别开

19、生面的新机会所谓多样化增长，是指企业利用经营范围之外的市场机会，新增与现有产品业务有一定联系或毫无联系的产品业务，实行跨行业的多样化经营（多角化经营)，以实现企业业务的增长。第二节 战略规划的一般过程1、同心性多样化增长 利用现有物质技术力量开发新产品，增加产品的门类和品种，犹如从同一圆心向外扩大业务范围，以寻求新的增长。例如，一家生产洗衣机的家电企业，决定利用现有的设备和技术增加洗碗机、干洗机的生产(图22)。20世纪80代以来，我国许多军工企业实行“军转民”，在继续生产军用品的同时，大步进入民用工业品市场，取得很大成就，实行的就是这种增长策略。这种多样化经营有利于发挥企业原有的设备技术优势

20、，风险较小，易于成功。第二节 战略规划的一般过程 洗衣机 干 洗机洗 碗机图22 某洗衣机企业同心性多样化增长第二节 战略规划的一般过程2、横向多样化增长，又称水平多样化增长 即企业针对现有市场(顾客)的其他需要，增添新的物质技术力量开发新产品，以扩大业务经营范围，寻求新的增长这就意味着企业向现有产品的顾客提供他们所需要的其他产品。第二节 战略规划的一般过程3、集团式多样化增长 企业通过投资或兼并等形式，把经营范围扩展到多个新兴部门或其他部门，组成混合型企业集团，开展与现有技术现有产品、现有市场无联系的多样化经营活动，以寻求新的增长机会。第二节 战略规划的一般过程实行这种增长策略又有两种情况：

21、（1）仍以原有产品业务为主兼营别样。如美国柯达公司除主要经营摄影器材外，还经营食品、石油化工和保险公司。(2)一业为主已不太明显，如美国国际电话电报公司，主管业务原是电话电报，但它却收购了一家庞大的旅馆集团。第二节 战略规划的一般过程实行集团式多样化增长，有财务上的原因，例如为了在现时的经营中抵补季节性或周期性的各种波动；但更多的是出于战略上的考虑，如合理调配资金，或者避免能源危机、行业退化、政局变动给企业造成的威胁等，是为了企业的长远发展。然而，利用这种多样化的市场机会来寻求企业业务的增长，是冒着极大风险的，对大多数企业，尤其是中小企业来说，一般不宜采用，或者只能在低层次、小范围内采用。采用

22、集团式多样化增长策略的企业，一般都是财力雄厚、拥有各种专家、具有相当声望的大公司。第二节 战略规划的一般过程三、制定产品投资组合 任何一个经营多项产品业务的企业，不论采用何种增长策略其金金总是有限的，多项产品业务的增长机会也各不相同。因此，为了实现企业目标，在制定企业策略时，就必须对各项产品业务进行分析、评价，确认哪些应当发展，哪些应当维持，哪些应当缩碱，哪些应当淘汰，并相应做出投资安排。这一过程就是制定产品投资组合，目的是合理使用资金，确保投资效益。第二节 战略规划的一般过程为了优化产品投资组合，企业高层管理人员应首先将企业所有的产品业务分成若干个“战略业务单位”，每个“战略业务单位”都是单

23、独的业务或一组相关的业务单位，并能单独计划、考核其营销活动，它可以是企业组织中的一个部门或一个卑位，也可以是企业所经营的一类产品或一种产品，然后，再逐个分析、评价它们的经营效益和增长机会，并做出或发展，或维持，或缩减，或淘汰的判断。第二节 战略规划的一般过程（一）、波士顿咨询公司模型这种被称为波士顿矩阵法或BCG矩阵法的方法是用“销售增长率相对市场占有率矩阵”来分类和评价企业的所有产品业务(战略业务单位)，如图23所示，把企业的10种产品分成四类。第二节 战略规划的一般过程相对市场占有率图23 投资组合分析评价模式 相对市场占有率，系指本企业产品的市场占有率与该企业最大竞争对手市场占有率之比。

24、如前者为10，后者为40%，相对市场占有率则为0.25,亦即本企业的市场份额只相当于最大竞争者的25，如相对市场占有率为6，则本企业的市场份额相当于最大竞争者的6倍。图中方块的大小表示销售金额的大小。0 10 8 6 4 2 1 0.8 0.5 0.2 0.1222018161412108642高低明星类问号类现金牛类瘦狗类451239106897 销售增长率（%）第二节 战略规划的一般过程第一类：市场占有率高、销售增长率也高的产品(如图中4、5号产品)。这类产品处于迅速增长阶段(可形象地称之为“明星类”产品)，为支持其发展需要投入大量资金，因此，这是占用资金较多的产品。之所以要投入大量资金，

25、是因为它们有希望成为提供大量现金的下述第二类产品。第二类：市场占有率高、销售增长率低的产品(如图中l、2、3号产品)。这类产品由于市场占有率高，盈利多，现金收入多，可以提供大量现金(据此可以形象地称之为“现金牛类”产品，我们也可称之为“金娃娃”产品)，企业可用这些现金支持其他需要现金的产品。因此，每个企业都十分重视这类“当家产品”，每个大中型企业总应当有几头强壮的“现金牛”。第二节 战略规划的一般过程第三类：市场占有率低，销售增长率高的产品(如图中6、7、8号产品)。多数产品最初都属这类产品。为提高这类产品的市场占有率，企业需要扩大生产，加强推销，因而需要大量现金，要靠“现金牛类”产品或贷款来

26、支持。为此，企业应慎重考虑这样做是否合算(这类产品由此而被形象地称之为“问号类”产品)。企业无疑要支持这类产品中确有发展前途的产品，但不宜过多，以免资金分散，效益不明显。第四类：市场占有率低、销售增长率也低的产品(如图中9、10号产品)这类产品是微利、保本、甚至亏本的产品，因而是“瘦狗类”产品。第二节 战略规划的一般过程由于绝大多数产品存在着市场生命周期，也由于企业营销管理的不同以上四类产品在矩阵图中的位置会不断变化。例如，“明星类”的销售增长率最终会降下来，成为“现金牛类；“现金牛类”有可能最终成为“瘦狗类”；如支持及时，“问号”类有可能成为“明星类”；如经营成功，“瘦狗类”也有可能转化为“

27、明星类”。第二节 战略规划的一般过程企业在制定企业战略时就必须预测未来的市场变化，正确规划未来的矩阵，制定好产品投资组合计划。总的说来，“现金牛类”、“明星类”的产品不能太少，另两类产品不能相对过多，并且对不同类别的产品应持不同的投资策略。可供选择的企业投资策略有以下四种。（1）发展。目标是提高产品的相对市场占有率。为达此目标有时甚至不惜放弃短期收入。这种策略特别适用于“问号类”产品，与有效的促销组合相结合，使它们尽快转化为“明星类”产品。（2）维持。目标是维持产品的相对市场占有率。这种策略特别适用于“现金牛类”产品，尤其是其中的大“金牛”。因为这类产品能够提供大量现金。此类产品大多处于市场生

28、命周期中的成熟期阶段，采取有效的营销措施维持相当长一段时间是完全可能的。第二节 战略规划的一般过程（3）收割。目的在于尽可能多地迫求短期利润而不顾长期效益。这种策略特别适用于弱小的“现金牛类”产品，这类产品很快就要从成熟期转入衰落期，前途暗淡，所以要趁这类产品在市场上仍有定地位时尽可能从它们身上获取更多的现金收入。同样道理，这种策略也适用于下一步计划放弃的“问号类”和“瘦狗类”产品。具体方法包括减少投资、降低质量、减少促销费用、提高价格等。至于由此而减少需求所带来的后果，则不予考虑。（4）放弃。目的是清理、变卖现存产品，不再生产，井把各种资源用于生产经营其他经济效益好的产品。显然，这种策略适用

29、于没有发展前途的，或者妨碍企业增加盈利的某些问号类或“瘦狗类产品。第二节 战略规划的一般过程（二）通用电气公司模型 通用电气公司模型也叫多因素业务矩阵法或CE矩阵法。它是用两个由多种因素综合评价得出的指标市场吸引力和竞争力指标来建立矩阵对企业目前业务组合进行分析的一种方法。这种方法是对波士顿方法的种改进，使分析因素从两个因素变为多种因素，从而分析更加全面，结论更为可靠。第二节 战略规划的一般过程第二节 战略规划的一般过程在建立CE矩阵时纵轴表示市场吸引力，横轴表示竞争能力。如果以5分分别表示市场吸引力和竞争能力的最大值，市场吸引力和竞争能力为l分以下不考虑，同时将l5分范围内的市场吸引力和竞争

30、能力的大小分为三等份，建立一个由9部分或9象限表示的矩阵如图24所示。将企业不同业务的市场吸引力和竞争能力的综台评价值标在图中就可以得到一个企业的GE矩阵图。图中的圆圈大小表示该种业务的市场规模，圆圈中的阴影部分表示企业该种业务的市场占有率大小。第二节 战略规划的一般过程图24 GE矩阵图弱中强2.333.675.001.001.002.33低中3.67高5.00市场吸引力ABCFED行业吸引力第二节 战略规划的一般过程对市场吸引力和企业不同业务竞争能力的综合评价，需要考虑许多因素。如对市场吸引力，考虑因素有市场规模市场增长率、竞争程度、技术壁垒和环境影响等因素；对企业不同业务的竞争能力，考虑

31、因素有市场占有率、产品质量、品牌声誉、生产效率、促销与分销能力、产品成本和管理能力等因素。通过评价值15，再进行加权平均，即可求得市场吸引力和企业不同业务竞争能力的综合评分。需要注意的是，对不同企业的不同业务单位，评价市场吸引力和竞争能力考虑的因素是不同的。第二节 战略规划的一般过程根据企业不同业务单位的综合评分，结合该业务的市场规模及企业的市场占有率，就可以反映一个企业目前经营的业务组合状况。根据企业不同业务单位在GE阵图中的不同位置，可以为企业的不同战略业务单位制定不同的投资对策。对于处于左上方三个区的业务单位，如图中的A、B两个业务单位，市场吸引力和竞争能力均转高，企业应加强投资，以促进

32、其发展；对于处于左下角到右上角对角线上三个区的业务单位，如图中的C、D业务单位，其市场吸引力和竞争能力总体上居中，企业应有选择地投资，以促进其发展使其一部分能转向竞争能力较强的区域，或者继续为企业多赚利润；对于处于右下方三个区的业务单位，如图中的E、F业务单位其市场吸引力和竞争能力均较低，在正常情况下应逐步缩减其投资，或采取放弃策略。第三节 竞争战略从产业结构分析入手研究，竞争战略就是企业在一个行业里（即竞争产生的基本“角斗”上）寻求一个有利的竞争地位。竞争战略的目的是针对决定产生竞争的各种影响力而建立的一个有利可图的和持之长久的地位。第三节 竞争战略哈佛大学的经济学家迈克尔波特将经济学中的产

33、业组织理论整合成驱动产业竞争力量的“五力”模型。产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，即现有企业之间的竞争、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应讨价还价的能力和顾客讨价还价的能力（见图25）。第三节 竞争战略第三节 竞争战略（一）现有企业之间的竞争在许多产业中，一个企业竞争性行动影响了产业中的其他竞争者，可能刺激复仇或其他相应的行动。竞争者为了市场份额和投资分析师的良好评论而互相欺骗。在许多产业，每一个新产品的介绍、市场促销和市场容量的扩张都意味着收入、成本和其他竞争者的利润。第三节 竞争战略一般来说，影响产业竞争激烈程度的主要因素有：缓慢的产业增长意味着竞争者要想成长壮大必须偷偷的获取

34、市场份额；高昂的固定成本意味着企业具有更大的压力去弥补成本并获取利润；产品缺乏差异化会使定价面临更大压力且导致削价策略；大量的竞争者意味着整个市场被以更多的方式划分；高额的退出成本意味着企业从产业撤退时会失去全部或大部分的投资，因此，即使利润很低他们也更愿意留在产业中；在许多产业中，竞争是如此的激烈以至几乎没有利润，例如在不同时期的航空业、小型计算机和速食食品业。第三节 竞争战略（二）潜在进入者的威胁几种力量决定了潜在进入者进入产业的难易程度，因此，可以预计有多少进入者。新的进入者增加了产业内的竞争，并可能降低价格和利润。他们也可能增加市场容量、引入新产品或工艺过程并带来新的观点和新的想法，所

35、有这一切都会降低价格、增加成本或二者兼而有之。防止潜在进入者进入，保护现有竞争者的力量成为进入障碍。第三节 竞争战略在许多产业中发现的进入障碍包括以下方面：当以更大的设备生产更多的产品时效率更高，这时就会产生规模经济；大量的资金需求，也就是人们熟知的开业成本将阻碍小的竞争者进入该产业；较高程度的产品差异化意味着一些企业拥有忠诚顾客的基础，这时的新企业更难将顾客拉走；很高的转换成本不仅适用于供应商，也可作为保护产业中既有企业的进入障碍；进入分销渠道的限制会阻止新公司将产品推向市场；限制进入产业的政府政策和管制有效的防止了新的竞争；短期内现有企业拥有的资源很难复制；产业竞争者对新竞争者具有侵略性的

36、报复历史。第三节 竞争战略三）替代品的威胁如果组织提供的商品和服务极易被其他产业提供的商品和服务替代，那些组织就变成了间接竞争者。例如，阿斯匹林、布洛芬和对乙酰氨基酚都是疼痛缓解剂的替代品。在服务部门，邮政储蓄是银行的替代，高铁运输是航空运输的替代。近似的替代品能够为产业内商品和服务的讨价还价设定价格上限。例如，如果萘普生（如缓和剂）疼痛缓解剂/或降热剂的价格变得很高,许多过去喜欢使用的消费者可能转向阿斯匹林、对乙酰氨基酚（如羟苯基乙酰胺）或布洛芬（如阿德维尔）。第三节 竞争战略（四）供应商讨价还价的能力 产业供应商提供设备、补给品、部分零件和原材料.公司获取雇员和投资基金的劳动力和资金市场也

37、是供应的一个来源。强力供应商能够抬高他们的价格并且减少购买企业的利润水平。通过威胁要抬高价格、减少所供商品或服务的质量、或在需要时不输送商品，供应商业能够施加影响并增加购买企业的不确定性。第三节 竞争战略一般来讲，供应商的权力在下列情况下更大：只有少量的供应商；所供商品或服务的现有替代品较少；与他们大的总销售百分比而言，供应商不依赖于购买企业.这意味着一个销售客户的损失并不重要；供应商知道购买企业必须拥有供应商提供的产品和服务以制造他们自身的产品；供应商实现产品差异化，这意味着购买企业愿意在某一品牌上支付更多的钱；供应商使得购买者转换供应商的成本比较高；供应商很容易前向一体化并与他们以前的竞争

38、者直接竞争。这些力量的结合决定了供应商的力量和这些供应商在多大程度上能够对产业中企业获得利润施加影响。第三节 竞争战略（五）顾客讨价还价的能力 顾客采取压低价格、要求较高的产品质量和索取更多的服务项目等竞争手段，并且从竞争者彼此对立的状态中获利，所有这些都是以行业利润作为代价。按照波特的观点，在一个产业里，如果下列条件存在，顾客在竞争中会表现出强大的力量：顾客数量少，这种情况下，失去一个顾客会造成明显差别；顾客购买数量很大；产业中顾客的购买与顾客花费在其他产业商品的数量相关；顾客正在购买的产品无差异；顾客的收入低；顾客很容易得到该产业所售商品的成本和需求的精确信息；顾客很容易实现后向一体化，成

39、为自我供应者；顾客能够轻易的从一个买主转向另一个卖主。这些力量的结合决定了顾客讨价还价的能力，即顾客能在多大程度上对价格和产品开发的努力方向施加影响。第三节 竞争战略 二、通用的竞争战略 通用战略思想的基本观念是，竞争优势是一切战略的核心。一个企业要获得竞争优势就需要做出抉择，即如果一个企业要获取竞争优势，它必须就争取哪一种竞争优势和在什么范围内争取做出选择。第三节 竞争战略（一）成本领先战略 成本领先战略是指企业通过实现规模经营，提高劳动生产链，强化管理，使自己在产业内平均成本最低化，以创造和赢得竞争优势的战略，采用成本领先战略的企业应努力成为某种产品或服务的最低价格提供者。市场范围大的企业

40、采用成本领先战略意味着它们要对市场上绝大多数的顾客提供产品或者服务。一般的，当需要降低价格，并且这样也不会完全无利可图时，采用成本领先战略进行竞争是合适的。追求成本领先的企业要想确立自己的地位，往往需要具备以下几点要素：（1）高生产能力利用率；（2）规模经济；（3）技术先进；（4）学习/经验效应。第三节 竞争战略（二）差异化战略 差异化战略是指千方百计地使本企业有别于竞争者，凸现和形成鲜明的个性和特色，以创造和提升企业竞争优势的战略。与最低成本战略相反的，在差异化战略中重点应集中在通过独特性来创造价值。独特性可以通过产品创新、高质量、优质服务、创意性广告、较好的供应关系或者其他途径获得。然而差

41、异化战略能否成功取决于客户是否愿意为厂商创造的产品/服务的独特性支付高于其成本的价格。广泛的竞争范围意味着应当研发出更多差异化产品或服务以便能够占有更多市场份额。第三节 竞争战略（三）集中化战略 集中化战略是指将经营重点在市场和产品的某一部分，在此特定市场或部分市场中独领风骚而成为王者的竞争战略。集中化战略能够建立在差异化（差异化目标集聚）或者低成本（成本目标集聚）或者两者结合（最优成本集聚）的基础之上。集中化战略的关键是提供适合某一特殊细分市场的产品或服务。企业追求集中化战略必须能够比其他竞争者更能区分他们的目标细分市场并且能估计和满足细分市场中顾客的需求和愿望。第三节 竞争战略三、价值链分

42、析模型 价值链，就是企业通过经营活动创造更高价值的流程。这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。价值链分析可以用来确定企业的关键资源或关键环节去发展竞争优势，这些资源或者环节代表了企业的长处、机会或者需要改进的地方。第四节 营销战略与营销组合一、营销战略市场营销战略（Marketing Strategy）是指企业在现代市场营销观念下，为实现其经营目标，对一定时期内市场营销发展的总体设想和规划。它

43、是在已经确定的整体业务经营范围，由企业的营销部门按照企业战略中已经规定的使命和目标、增长战略和产品投资组合的特点而制定出来的发展战略。第四节 营销战略与营销组合（一）、企业发展战略与市场营销战略的关系一个企业不仅要制定与环境变化相适应的全面的发展战略，企业的市场营销部门还要根据企业总的发展战略制定相应的市场营销战略。这既可以认为是企业战略的一个重要组成部分，也可以看做是实现企业战略的重要保证。就是说，市场营销战略的制定与实施，亦即市场营销管理过程，在确保企业发展适应外部环境变化方面起着主要作用。在实际工作中，企业战略性管理与市场营销管理其实是密不可分的两者的关系如图26所示。由图26可见，企业

44、战略性管理与市场营销管理都必须分析、评价外部环境变化所带来的市场机会，其目的都是要利用有利的市场机会使企业得到发展。但这两者的任务各不相同，所以要分析、评价的问题范围也不相同。第四节 营销战略与营销组合宏观环境社会消费资源供给竞争对手销售渠道物流系统目标市场分 析市场机会确 定企 业 人物规 定企业目标选 择增长策略制 定 产品投 资 组合分 析市场机会选 择目 标 市场市 场定 位制定市场营销组合制 定 市场营 销 计划环境企 业企业战略计划过程市场营销管理过程图2一6 企业发展战略与企业市场营销战略 第四节 营销战略与营销组合（二）、市场营销管理过程市场营销管理过程，是指企业通过市场营销管

45、理系统发现、分析、选择和利用市场营销机会，以实现企业任务和预期目标的过程。它包括分析市场机会、选择目标市场、进行市场定位、设计并执行市场营销组合方案、管理(调控)营销活动这几个主要阶段。这一过程，也就是企业营销战略的制定与实施过程。第四节 营销战略与营销组合 人口经济环境 技术生态环境营 销 中 介人供应者竞争者公众目标顾客产品通路促销价格政治法律环境社会文化环境第四节 营销战略与营销组合企业必须设计一套相宜的市场营销组合方案。市场营销组合是指企业对可以控制的各种营销因素(变数)的综合运用，这些可控制的变数可以归纳为产品、通路(渠道)、价格、促销四个方面，因而市场营销组合也就是指组合配套地运用

46、产品策略、渠道策略、价格策略和促销策略，以利于更充分地满足目标顾客的需要和实现企业的经营目标。而设计和执行市场营销组合方案，则有赖于市场营销管理系统的支持。市场营销管理系统包括四个子系统：营销信息系统、营销计划系统、营销组织系统、营销控制系统。现代企业建立这四个互相关联的系统，既对成功地实现营销计划具有重要意义也是为了利用这咎系统去监视和适应环境的变迁。企业要适应其微观环境，包括中介人、供应商、竞争者、社会公众；还要适应宏观环境，包括人口和经济力量、政治和法律力量技术和生态力量以及社会和文化力量。第四节 营销战略与营销组合二、营销组合 市场营销组合战略是指，根据目标市场需求特征以及市场定位和预

47、期目标的要求，统筹选择、设计和整合企业内外一切营销变量，使其有机结合起来，以形成最佳组合方案。市场营销组合与市场营销观念、市场细分、目标市场和市场定位等概念相辅相成，具有内在的联系。在市场营销观念的指导下，企业根据一些变量因素把整体市场分为不同的子市场，然后根据自身资源能力和不同子市场的吸引力以及竞争状况选择其中的一个或几个子市场作为自己的目标市场。针对目标市场以及自身在该市场中的定位，企业需要整合自己的资源，借助各种不同的策略满足目标顾客的需要。企业把选定的一个目标市场视为一个系统，同时也把自己的各种营销策略分解归类，组成一个与之对应的系统。在这个系统中，各种营销策略均可看作一个可调整的子系

48、统或变量。第四节 营销战略与营销组合（一）营销组合理论的沿革一般认为，市场营销组合是由美国的尼尔恩博登教授于1964年首先提出，由于产品（Product），价格（Price），渠道（Place）和促销（Promotion）的英文第一个字母为“P”，同年美国的伊杰麦肯锡教授将其概括为“4Ps”。1967年，菲利普科特勒（Philip Kotler）在其畅销书营销管理：分析、规划与控制第一版进一步确认了以4Ps为核心的营销组合方法，此后随着该书的畅销，4Ps组合理论得到广泛传播和接受。70年代服务营销的研究开始兴起。到1981年Booms and Bitner提出了服务营销的7Ps组合理论，即在原

49、来4Ps的基础上增加：实体证明（Physical Evidence）、标准化流程（Process）、人（People）。1986年，科特勒又提出了大营销的6Ps组合理论（Megamarketing Mix Theory），即在原来4Ps的基础上增加：政治权力（Policy Power）、公共关系（Public Relation）。随着对营销战略计划的重视。第四节 营销战略与营销组合1986年6月30日，科特勒在我国对外经贸大学的演讲中，又提出在大营销的6Ps之外，还要加上战略 4P，即探查（Probing）、划分（Partitioning）、优先（Prioritizing）、定位（Positi

50、oning）；这样到90年代初，人们普遍认同把原来大营销的6Ps组合理论再加入战略营销的4P，形成一个比较完整的10Ps营销组合理论。第四节 营销战略与营销组合事实上，市场进入供过于求后，有效需求的严重不足成为此后市场上最主要的交换障碍。为了克服这一最主要障碍，营销观念执行面含义演变为“顾客导向、竞争者导向，以及企业内部跨功能协调的市场导向观念”。而为了真正做好顾客导向、竞争者导向和企业内部跨功能协调，企业的营销计划必须有一个战略计划存在。我们分析战略4P的内容：探查、分割、优先、定位，这四个战略P，其实就是我们今天常用的STP分析；而STP分析中，最关键的落脚点是在定位（Positionin