目标管理与KPI考核课件.ppt

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1、目标管理与绩效考核【目标管理】第一部分第一部分目标管理的优点：目标管理的优点：业绩的提高业绩的提高业绩的提高业绩的提高成本降低成本降低成本降低成本降低提高工作效率提高工作效率提高工作效率提高工作效率个人能力的提升个人能力的提升个人能力的提升个人能力的提升向心力的提高向心力的提高向心力的提高向心力的提高有效的管理工具有效的管理工具有效的管理工具有效的管理工具HEWITT1994HEWITT1994统计统计统计统计有绩效管理系统有绩效管理系统有绩效管理系统有绩效管理系统无绩效管理系统无绩效管理系统无绩效管理系统无绩效管理系统销售额增长率销售额增长率销售额增长率销售额增长率2.1%2.1%2.1%2

2、.1%1.1%1.1%1.1%1.1%净资产回报率净资产回报率净资产回报率净资产回报率10.2%10.2%10.2%10.2%4.4%4.4%4.4%4.4%股东回报率股东回报率股东回报率股东回报率7.9%7.9%7.9%7.9%0.0%0.0%0.0%0.0%目标管理目标管理理论创始人理论创始人只要他们照者剧本演出而能带来票房收益，我都只要他们照者剧本演出而能带来票房收益，我都只要他们照者剧本演出而能带来票房收益，我都只要他们照者剧本演出而能带来票房收益，我都能容忍他们的傲慢与坏脾气能容忍他们的傲慢与坏脾气能容忍他们的傲慢与坏脾气能容忍他们的傲慢与坏脾气目标管理定义及与绩效考核的关系目标管理

3、定义及与绩效考核的关系目标管理定义及与绩效考核的关系目标管理定义及与绩效考核的关系定义：目标管理就是每一个人根据公司的总目标，定义：目标管理就是每一个人根据公司的总目标，定义：目标管理就是每一个人根据公司的总目标，定义：目标管理就是每一个人根据公司的总目标，而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、控制、考核的管理方法。控制、考核的管理方法。控制、考核的管理方法。控制、考核的管理方法。英文：英文：英文：英文：Management By ObjectivesMan

4、agement By ObjectivesManagement By ObjectivesManagement By Objectives简称：简称：简称：简称：MBOMBOMBOMBO关系：目标管理就是把个人在一定期间所应达成关系：目标管理就是把个人在一定期间所应达成关系：目标管理就是把个人在一定期间所应达成关系：目标管理就是把个人在一定期间所应达成的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。而在追求成为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。而在

5、追求成为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。而在追求成为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。而在追求成果的过程中，特别讲究果的过程中，特别讲究果的过程中，特别讲究果的过程中，特别讲究“效果效果效果效果”与与与与“效率效率效率效率”。目标管理执行过程目标管理执行过程1 1 1 1设立总目标设立总目标设立总目标设立总目标.制定部门目标、制定部门目标、制定部门目标、制定部门目标、个人目标、工个人目标、工个人目标、工个人目标、工 作期限、衡量作期限、衡量作期限、衡量作期限、衡量 标准及达成目标准及达成目标准及达成目标准及达成目 标的计划标的计划标的计划标的计划3.3.3.3.执行目标管理计执行目标管理计执行目标管

6、理计执行目标管理计 划的各项工作划的各项工作划的各项工作划的各项工作6.6.6.6.最终目标：降低最终目标：降低最终目标：降低最终目标：降低 成本；提高经营成本；提高经营成本；提高经营成本；提高经营 管理绩效；健全管理绩效；健全管理绩效；健全管理绩效；健全 企业体制企业体制企业体制企业体制5.5.5.5.追踪及检查未达追踪及检查未达追踪及检查未达追踪及检查未达 成原因，发掘及成原因，发掘及成原因，发掘及成原因，发掘及 改善异常现象改善异常现象改善异常现象改善异常现象4.4.4.4.考核执行成果考核执行成果考核执行成果考核执行成果目标管理与目标管理与“P-D-S”循环循环1.目标管理的目标管理的

7、目标管理的目标管理的PP计划计划计划计划阶段阶段阶段阶段2.目标管理的目标管理的目标管理的目标管理的DD实施实施实施实施阶段阶段阶段阶段3.目标管理的目标管理的目标管理的目标管理的CC检查检查检查检查阶段阶段阶段阶段4.目标管理的目标管理的目标管理的目标管理的AA处置处置处置处置阶段阶段阶段阶段举例：海外造船公司举例：海外造船公司举例：海外造船公司举例：海外造船公司P-D-SP-D-S目标管理制度目标管理制度目标管理制度目标管理制度计划阶段计划阶段计划阶段计划阶段目标分为总目标、单位目标、分项目标。目标分为总目标、单位目标、分项目标。目标分为总目标、单位目标、分项目标。目标分为总目标、单位目标

8、、分项目标。1.1.1.1.拟定总目标。拟定总目标。拟定总目标。拟定总目标。2.2.2.2.设定各一级单位目标及工作计划。设定各一级单位目标及工作计划。设定各一级单位目标及工作计划。设定各一级单位目标及工作计划。3.3.3.3.设定各二级单位目标及工作计划。设定各二级单位目标及工作计划。设定各二级单位目标及工作计划。设定各二级单位目标及工作计划。4.4.4.4.制定目标体系图、制定目标计划单汇编。制定目标体系图、制定目标计划单汇编。制定目标体系图、制定目标计划单汇编。制定目标体系图、制定目标计划单汇编。5.5.5.5.执行目标追踪单。执行目标追踪单。执行目标追踪单。执行目标追踪单。6.6.6.

9、6.执行阶段执行阶段执行阶段执行阶段7.7.7.7.目标执行与追踪。目标执行与追踪。目标执行与追踪。目标执行与追踪。8.8.8.8.考评阶段考评阶段考评阶段考评阶段9.9.9.9.目标执行成果自我考评目标执行成果自我考评目标执行成果自我考评目标执行成果自我考评10.10.10.10.目标管理推行成效与报告目标管理推行成效与报告目标管理推行成效与报告目标管理推行成效与报告11.11.11.11.综合绩效评估与奖励综合绩效评估与奖励综合绩效评估与奖励综合绩效评估与奖励设定关键考核指标设定关键考核指标（KPI-KeyProcessIndication）什么是关键绩效指标？什么是关键绩效指标？什么是关

10、键绩效指标？什么是关键绩效指标？1.1.关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系；的定量化或行为化的标准体系；的定量化或行为化的标准体系；的定量化或行为化的标准体系；2.2.关键绩效指标体现对组织目标又增值作用的绩关键绩效指标体现对组织目标又增值作用的绩关键绩效指标体现对组织目标又增值作用的绩关键绩效指标体现对组织目标又增值作用的绩效指标；效指标；效指标；效指标；3.3.通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管

11、通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通；发展等方面的沟通；发展等方面的沟通；发展等方面的沟通；目标种类目标种类1 1、量化目标、量化目标、量化目标、量化目标 销售量或销售额销售量或销售额销售量或销售额销售量或销售额 生产量生产量生产量生产量 利润或利润率利润或利润率利润或利润率利润或利润率 市场占有率市场占有率市场占有率市场占有率 良品率良品率良品率良品率 投资回报率投资回报率投

12、资回报率投资回报率 存活周转率存活周转率存活周转率存活周转率 资产周转率资产周转率资产周转率资产周转率2 2、项目与进度目标、项目与进度目标、项目与进度目标、项目与进度目标 人事考核制度及改进人事考核制度及改进人事考核制度及改进人事考核制度及改进 建立建立建立建立ISO9000ISO9000质量管理体系质量管理体系质量管理体系质量管理体系 开展开展开展开展5S5S管理活动管理活动管理活动管理活动3 3、改善目标、改善目标、改善目标、改善目标 降低生产成本降低生产成本降低生产成本降低生产成本 提高设备开机率提高设备开机率提高设备开机率提高设备开机率 减少库存减少库存减少库存减少库存 减少员工数量

13、减少员工数量减少员工数量减少员工数量 质量改进指标质量改进指标质量改进指标质量改进指标 员工素质员工素质员工素质员工素质4 4、集体目标、集体目标、集体目标、集体目标 员工满意度员工满意度员工满意度员工满意度 提案改善数量提案改善数量提案改善数量提案改善数量 安全目标安全目标安全目标安全目标 团队建设团队建设团队建设团队建设SMART目目 标标SpecificSpecific具体的具体的具体的具体的MeasurableMeasurable可衡量的可衡量的可衡量的可衡量的AgreeUponAgreeUpon双方同意的双方同意的双方同意的双方同意的RealtiesRealties现实的现实的现实的

14、现实的 TimeboundTimebound有时限的有时限的有时限的有时限的目标设定的来源目标设定的来源 公司战略规划公司战略规划公司战略规划公司战略规划 顾客意见顾客意见顾客意见顾客意见 越来越重要越来越重要越来越重要越来越重要 主管目标主管目标主管目标主管目标 同事的意见同事的意见同事的意见同事的意见 员工意见员工意见员工意见员工意见 职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书 市场市场市场市场/同行同行同行同行/竞争对手竞争对手竞争对手竞争对手设定目标的程序设定目标的程序1 1 1 1、自上而下、自上而下、自上而下、自上而下2 2 2 2、自下而上、自下而上、自下而上、自下而上最高最高最高

15、最高管理层管理层管理层管理层中层主管中层主管中层主管中层主管经理经理经理经理 基层主管基层主管基层主管基层主管科长、主任、职员科长、主任、职员科长、主任、职员科长、主任、职员 设定目标的形态设定目标的形态第一类形态第一类形态第一类形态第一类形态目标草案目标草案目标定案目标定案总总 目目 标标单位目标单位目标个人目标个人目标第二类形态第二类形态目标草案目标定案总 目 标单位目标个人目标第三类形态第三类形态第三类形态第三类形态目标草案目标草案目标定案目标定案总总 目目 标标单位目标单位目标个人目标个人目标理想目标的设定要件理想目标的设定要件1.1.目标要与员工沟通达成目标要与员工沟通达成目标要与员

16、工沟通达成目标要与员工沟通达成2.2.目标应是只要努力，就可以达成目标应是只要努力，就可以达成目标应是只要努力，就可以达成目标应是只要努力，就可以达成3.3.目标尽量具体化、量化目标尽量具体化、量化目标尽量具体化、量化目标尽量具体化、量化4.4.尽量将目标种类浓缩在尽量将目标种类浓缩在尽量将目标种类浓缩在尽量将目标种类浓缩在5 5项之内项之内项之内项之内5.5.下一级目标要与上一级目标有关下一级目标要与上一级目标有关下一级目标要与上一级目标有关下一级目标要与上一级目标有关6.6.与各部门的目标相互配合与各部门的目标相互配合与各部门的目标相互配合与各部门的目标相互配合7.7.依重要性不同给预不同

17、权重依重要性不同给预不同权重依重要性不同给预不同权重依重要性不同给预不同权重设定目标的步骤设定目标的步骤1.1.上级目标与方针，应明示部属上级目标与方针，应明示部属上级目标与方针，应明示部属上级目标与方针，应明示部属2.2.部属可质疑目标，彼此充分讨论部属可质疑目标，彼此充分讨论部属可质疑目标，彼此充分讨论部属可质疑目标，彼此充分讨论3.3.部属设定本身的目标部属设定本身的目标部属设定本身的目标部属设定本身的目标4.4.上级与部属讨论所设定目标上级与部属讨论所设定目标上级与部属讨论所设定目标上级与部属讨论所设定目标5.5.目标修订及整理目标修订及整理目标修订及整理目标修订及整理6.6.将目标加

18、以书面化将目标加以书面化将目标加以书面化将目标加以书面化主管如何沟通、协调部属的目标主管如何沟通、协调部属的目标一、目标沟通的重要性一、目标沟通的重要性一、目标沟通的重要性一、目标沟通的重要性 设定目标有上下级人员共同会上决定。设定目标有上下级人员共同会上决定。设定目标有上下级人员共同会上决定。设定目标有上下级人员共同会上决定。要站在友善的立场，保持正确的心态，尊重要站在友善的立场，保持正确的心态，尊重要站在友善的立场，保持正确的心态，尊重要站在友善的立场，保持正确的心态，尊重部属的意见，多次沟通、讨论，共同为达成部属的意见，多次沟通、讨论，共同为达成部属的意见，多次沟通、讨论，共同为达成部属

19、的意见，多次沟通、讨论，共同为达成总目标而努力。不应以权威力量任意命令。总目标而努力。不应以权威力量任意命令。总目标而努力。不应以权威力量任意命令。总目标而努力。不应以权威力量任意命令。二、会谈沟通的心理运用技巧二、会谈沟通的心理运用技巧二、会谈沟通的心理运用技巧二、会谈沟通的心理运用技巧1.1.1.1.不受干扰不受干扰不受干扰不受干扰2.2.2.2.激励部属激励部属激励部属激励部属3.3.3.3.说出面谈的目的说出面谈的目的说出面谈的目的说出面谈的目的4.4.4.4.让部属先发言、让部属思考让部属先发言、让部属思考让部属先发言、让部属思考让部属先发言、让部属思考5.5.5.5.切忌争论切忌争

20、论切忌争论切忌争论6.6.6.6.做好记录做好记录做好记录做好记录三、协助部属设定目标的步骤三、协助部属设定目标的步骤三、协助部属设定目标的步骤三、协助部属设定目标的步骤1.1.1.1.主管将目标、方针告知部属主管将目标、方针告知部属主管将目标、方针告知部属主管将目标、方针告知部属2.2.2.2.部属提出自己的草案目标及实施计划部属提出自己的草案目标及实施计划部属提出自己的草案目标及实施计划部属提出自己的草案目标及实施计划3.3.3.3.主管审阅草案目标主管审阅草案目标主管审阅草案目标主管审阅草案目标4.4.4.4.主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通主管与部属单独沟通，提出修正意见与部

21、属沟通主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通协调协调协调协调5.5.5.5.主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调整工作分配整工作分配整工作分配整工作分配职责范围、工作内容职责范围、工作内容职责范围、工作内容职责范围、工作内容6.6.6.6.修改后定稿，建立目标体系图修改后定稿，建立目标体系图修改后定稿，建立目标体系图修改后定稿，建立目标体系图目标体系图目标体系图 将将将将“总目标总目标总目标总目标”、“部门目标部门目标

22、部门目标部门目标”、“个人目个人目个人目个人目标标标标”，按企业组织结构的层级串连起来，就形，按企业组织结构的层级串连起来，就形，按企业组织结构的层级串连起来，就形，按企业组织结构的层级串连起来，就形成息息相关的目标体系图。成息息相关的目标体系图。成息息相关的目标体系图。成息息相关的目标体系图。目标体系图的优点：目标体系图的优点：目标体系图的优点：目标体系图的优点：1.1.1.1.可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意识；识；识；识；2.2.2.2.管理者可全盘掌握部属的目

23、标，轻松的作重点管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点平衡的管理；平衡的管理；平衡的管理；平衡的管理；3.3.3.3.可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助于联系与相互协助；于联系与相互协助；于联系与相互协助；于联系与相互协助；目标体系图目标体系图总目标总目标总目标总目标经理目标经理目标经理目标经理目标科长目标科长目标科长目标科长目标员工目标员工目标员工目标员工目标与组织目标直接与组织目标直接

24、与组织目标直接与组织目标直接相关程度高相关程度高相关程度高相关程度高与组织目标直接与组织目标直接与组织目标直接与组织目标直接相关程度低相关程度低相关程度低相关程度低为间接目标为间接目标为间接目标为间接目标 总总目目标标一、总目标的重要性一、总目标的重要性一、总目标的重要性一、总目标的重要性 即着眼现在又考虑未来，不仅有短期的（即着眼现在又考虑未来，不仅有短期的（即着眼现在又考虑未来，不仅有短期的（即着眼现在又考虑未来，不仅有短期的（1 1 1 1年）年）年）年）还要有长期的（还要有长期的（还要有长期的（还要有长期的（3 3 3 3年或年或年或年或5 5 5 5年）年）年）年）二、总目标的种类二

25、、总目标的种类二、总目标的种类二、总目标的种类 利润目标利润目标利润目标利润目标 销售目标销售目标销售目标销售目标 产量目标产量目标产量目标产量目标 成本目标成本目标成本目标成本目标 研究发展目标研究发展目标研究发展目标研究发展目标 投资目标投资目标投资目标投资目标 管理改进目标管理改进目标管理改进目标管理改进目标三、有谁来订立总目标三、有谁来订立总目标三、有谁来订立总目标三、有谁来订立总目标1.1.最高管理者：董事长或总经理最高管理者：董事长或总经理最高管理者：董事长或总经理最高管理者：董事长或总经理2.2.企业所设立的专职部门企业所设立的专职部门企业所设立的专职部门企业所设立的专职部门3.

26、3.由各部门主管参与制定由各部门主管参与制定由各部门主管参与制定由各部门主管参与制定4.4.四、公布总目标四、公布总目标四、公布总目标四、公布总目标5.5.等中层主管的目标订立完成后，年底或年初等中层主管的目标订立完成后，年底或年初等中层主管的目标订立完成后，年底或年初等中层主管的目标订立完成后，年底或年初公布公布公布公布单单位位目目标标一、单位目标的重要性一、单位目标的重要性一、单位目标的重要性一、单位目标的重要性1.1.1.1.总目标能否实现的有力保证；总目标能否实现的有力保证；总目标能否实现的有力保证；总目标能否实现的有力保证；2.2.2.2.承上启下，目标分解的枢纽；承上启下，目标分解

27、的枢纽；承上启下，目标分解的枢纽；承上启下，目标分解的枢纽；3.3.3.3.二、单位目标的类型二、单位目标的类型二、单位目标的类型二、单位目标的类型4.4.4.4.直线部门目标；直线部门目标；直线部门目标；直线部门目标；5.5.5.5.幕僚部门目标；幕僚部门目标；幕僚部门目标；幕僚部门目标；6.6.6.6.三、要有详细的实施计划三、要有详细的实施计划三、要有详细的实施计划三、要有详细的实施计划7.7.7.7.计划的时间性、阶段性要明确；计划的时间性、阶段性要明确；计划的时间性、阶段性要明确；计划的时间性、阶段性要明确；8.8.8.8.计划要有可操作性；计划要有可操作性；计划要有可操作性；计划要

28、有可操作性；9.9.9.9.最好要有备选方案；最好要有备选方案；最好要有备选方案；最好要有备选方案；10.10.10.10.要充分考虑到影响计划达成的因素及对策；要充分考虑到影响计划达成的因素及对策；要充分考虑到影响计划达成的因素及对策；要充分考虑到影响计划达成的因素及对策；KPI的抽取与分解示例：的抽取与分解示例：企业级企业级KPI 部们级部们级KPI：分解到人力资源部：分解到人力资源部目标管理卡目标管理卡课堂练习课堂练习以下是某公司总经理以下是某公司总经理以下是某公司总经理以下是某公司总经理2002200220022002年经营目标：年经营目标：年经营目标：年经营目标：1.1.1.1.提高

29、提高提高提高20%20%20%20%市场份额；市场份额；市场份额；市场份额；2.2.2.2.增加增加增加增加20%20%20%20%销售额；销售额；销售额；销售额；3.3.3.3.降低降低降低降低20%20%20%20%成本；成本；成本；成本；4.4.4.4.减少减少减少减少10%10%10%10%员工人数；员工人数；员工人数；员工人数；5.5.5.5.推广绩效考核系统，培养后备干部；推广绩效考核系统，培养后备干部；推广绩效考核系统，培养后备干部；推广绩效考核系统，培养后备干部；6.6.6.6.产品一次合格率提高产品一次合格率提高产品一次合格率提高产品一次合格率提高5%5%5%5%；7.7.7

30、.7.要求：请对以上目标进行分解要求：请对以上目标进行分解要求：请对以上目标进行分解要求：请对以上目标进行分解8.8.8.8.角色：销售总监、技术总监、人力资源总监、角色：销售总监、技术总监、人力资源总监、角色：销售总监、技术总监、人力资源总监、角色：销售总监、技术总监、人力资源总监、9.9.9.9.生产经理生产经理生产经理生产经理目标管理的追踪目标管理的追踪一、目标管理追踪的目的一、目标管理追踪的目的一、目标管理追踪的目的一、目标管理追踪的目的1.1.1.1.发现目标执行过程的偏差，以做适时、及时的发现目标执行过程的偏差，以做适时、及时的发现目标执行过程的偏差，以做适时、及时的发现目标执行过

31、程的偏差，以做适时、及时的纠正；纠正；纠正；纠正；2.2.2.2.依靠和手段来激发员工的责任意识；依靠和手段来激发员工的责任意识；依靠和手段来激发员工的责任意识；依靠和手段来激发员工的责任意识；3.3.3.3.提供上级与部属间定期的正式联系机会；提供上级与部属间定期的正式联系机会；提供上级与部属间定期的正式联系机会；提供上级与部属间定期的正式联系机会；二、目标管理追踪的原则二、目标管理追踪的原则二、目标管理追踪的原则二、目标管理追踪的原则 确保目标原则确保目标原则确保目标原则确保目标原则 效率原则效率原则效率原则效率原则 责任原则责任原则责任原则责任原则 标准原则标准原则标准原则标准原则 关键

32、因素原则关键因素原则关键因素原则关键因素原则 例外原则例外原则例外原则例外原则 行动原则行动原则行动原则行动原则三、目标管理追踪管制的注意重点三、目标管理追踪管制的注意重点三、目标管理追踪管制的注意重点三、目标管理追踪管制的注意重点 定期追踪定期追踪定期追踪定期追踪 信息反馈系统的建立信息反馈系统的建立信息反馈系统的建立信息反馈系统的建立 目标评分标准的建立目标评分标准的建立目标评分标准的建立目标评分标准的建立 目标管理结果与绩效考核、奖惩挂钩目标管理结果与绩效考核、奖惩挂钩目标管理结果与绩效考核、奖惩挂钩目标管理结果与绩效考核、奖惩挂钩 按时填写目标管理卡或追踪卡，做好按时填写目标管理卡或追

33、踪卡，做好按时填写目标管理卡或追踪卡，做好按时填写目标管理卡或追踪卡，做好会议记录会议记录会议记录会议记录目标管理的修正目标管理的修正一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不 能运转时方可修正，如以下原因：能运转时方可修正，如以下原因：能运转时方可修正，如以下原因：能运转时方可修正，如以下原因：1.1.1.1.机遇外界形势变化而修正目标；机遇外界形势变化而修正目标；机遇外界形势变化而修正目标；机遇外界形势变化而修正目标；2.2.2.2.由于企业内部因素而修正目

34、标；由于企业内部因素而修正目标；由于企业内部因素而修正目标；由于企业内部因素而修正目标；3.3.3.3.遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是；遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是；遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是；遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是；4.4.4.4.二、目标修正时机：半年二、目标修正时机：半年二、目标修正时机：半年二、目标修正时机：半年三、目标修正程序三、目标修正程序三、目标修正程序三、目标修正程序目标修正申请目标修正申请目标修正申请目标修正申请（说明修正目标（说明修正目标（说明修正目标（说明修正目标内容或数量及内容或数量及内容或数量及内容或数量及原因）原因）原因）原因）在部门例会中在部

35、门例会中在部门例会中在部门例会中组织讨论组织讨论组织讨论组织讨论最高管理层最高管理层最高管理层最高管理层核准核准核准核准上级主管签署上级主管签署上级主管签署上级主管签署意见意见意见意见 修改目标管理修改目标管理修改目标管理修改目标管理卡及相关文件卡及相关文件卡及相关文件卡及相关文件目标管理的绩效评估目标管理的绩效评估以往的考核，员工的绩效全凭主观对部属平常的以往的考核，员工的绩效全凭主观对部属平常的以往的考核，员工的绩效全凭主观对部属平常的以往的考核，员工的绩效全凭主观对部属平常的印象，到期而临时作的决定，带有较强的主管色彩，印象，到期而临时作的决定，带有较强的主管色彩，印象，到期而临时作的决

36、定，带有较强的主管色彩，印象，到期而临时作的决定，带有较强的主管色彩，难免有失公允。难免有失公允。难免有失公允。难免有失公允。一、目标绩效评估的重要性一、目标绩效评估的重要性一、目标绩效评估的重要性一、目标绩效评估的重要性 加强责任观念加强责任观念加强责任观念加强责任观念 保持目标管理的正常功能保持目标管理的正常功能保持目标管理的正常功能保持目标管理的正常功能 促进沟通，了解下级的业绩及困难促进沟通，了解下级的业绩及困难促进沟通，了解下级的业绩及困难促进沟通，了解下级的业绩及困难 评估结果作为奖金及薪资发放的依据评估结果作为奖金及薪资发放的依据评估结果作为奖金及薪资发放的依据评估结果作为奖金及

37、薪资发放的依据 升迁与调整的参考升迁与调整的参考升迁与调整的参考升迁与调整的参考 可作为训练与能力开发的参考可作为训练与能力开发的参考可作为训练与能力开发的参考可作为训练与能力开发的参考二、有谁来评估绩效二、有谁来评估绩效二、有谁来评估绩效二、有谁来评估绩效 执行者本人执行者本人执行者本人执行者本人 目标执行者的上司目标执行者的上司目标执行者的上司目标执行者的上司 主办评价部门（稽核、管理部门、总经理慕僚等）主办评价部门（稽核、管理部门、总经理慕僚等）主办评价部门（稽核、管理部门、总经理慕僚等）主办评价部门（稽核、管理部门、总经理慕僚等）三、评估什么三、评估什么三、评估什么三、评估什么 达成结

38、果的评价（达成结果的评价（达成结果的评价（达成结果的评价（绩效高低？成果满意否？偏差度绩效高低？成果满意否？偏差度绩效高低？成果满意否？偏差度绩效高低？成果满意否？偏差度 多少？）多少？）多少？）多少？）达成过程的评价（目标活动是否顺利进行？是否安达成过程的评价（目标活动是否顺利进行？是否安达成过程的评价（目标活动是否顺利进行？是否安达成过程的评价（目标活动是否顺利进行？是否安 进度进行？当环境变动是如何处理？进度进行？当环境变动是如何处理？进度进行？当环境变动是如何处理？进度进行？当环境变动是如何处理？）执行者的评价（执行者的评价（执行者的评价（执行者的评价（针对执行者的能力、应变状况、针对

39、执行者的能力、应变状况、针对执行者的能力、应变状况、针对执行者的能力、应变状况、能力成长状况、处事方法等）能力成长状况、处事方法等）能力成长状况、处事方法等）能力成长状况、处事方法等）四、何时评估四、何时评估四、何时评估四、何时评估 日常评估（工作告一段落，或进展到某种程度时）日常评估（工作告一段落，或进展到某种程度时）日常评估（工作告一段落，或进展到某种程度时）日常评估（工作告一段落，或进展到某种程度时）定期评价（周期性评价，如：每周一次、每月、定期评价（周期性评价，如：每周一次、每月、定期评价（周期性评价，如：每周一次、每月、定期评价（周期性评价，如：每周一次、每月、每季度或年终）每季度或

40、年终）每季度或年终）每季度或年终）总评价（目标或实施项目完成终了时或年底）总评价（目标或实施项目完成终了时或年底）总评价（目标或实施项目完成终了时或年底）总评价（目标或实施项目完成终了时或年底）举例：了解目标执行结果的各种会议举例：了解目标执行结果的各种会议问 与 答【绩效考核】第二部分绩效考核：出了什么问题绩效考核：出了什么问题?主管人员认为这件事没有意义，人们对此敷衍主管人员认为这件事没有意义，人们对此敷衍主管人员认为这件事没有意义，人们对此敷衍主管人员认为这件事没有意义，人们对此敷衍了事，走走过场；了事，走走过场；了事，走走过场；了事，走走过场；主管人员担心与员工发生冲突，怕得罪人；主管

41、人员担心与员工发生冲突，怕得罪人；主管人员担心与员工发生冲突，怕得罪人；主管人员担心与员工发生冲突，怕得罪人；员工怕受批评或惩罚；员工怕受批评或惩罚；员工怕受批评或惩罚；员工怕受批评或惩罚；害怕自身的弱点暴露出来；害怕自身的弱点暴露出来；害怕自身的弱点暴露出来；害怕自身的弱点暴露出来；有时又变得命运有关，晋升、奖金、出国培训有时又变得命运有关，晋升、奖金、出国培训有时又变得命运有关，晋升、奖金、出国培训有时又变得命运有关，晋升、奖金、出国培训的机会，所有好事都与他联系起来，成为激发的机会，所有好事都与他联系起来，成为激发的机会，所有好事都与他联系起来，成为激发的机会，所有好事都与他联系起来，成

42、为激发矛盾的导火索；矛盾的导火索；矛盾的导火索；矛盾的导火索；要实现战要实现战略，必须略，必须做哪些事，做哪些事，这些事情这些事情怎么做？怎么做？这些事情这些事情由谁来做，由谁来做，他们是怎他们是怎样组织起样组织起来的？来的？做这些事做这些事情的阶段情的阶段性的与分性的与分解的目标解的目标是什么？是什么？如何保证如何保证把事情做把事情做对、做好对、做好？为什么要对绩效进行管理为什么要对绩效进行管理通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高

43、管理人员的管理能力和成效，促进工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。工作方法和工作绩效的提升。工作方法和工作绩效的提升。工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略保证企业战略保证企业战略保证企业战略目标的实现目标的实现目标的实现目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、绩效管理

44、体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用层层落实推进公司战略实现的作用层层落实推进公司战略实现的作用层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的成为管理者的成为管理者的成为管理者的有效管理手段有效管理手段有效管理手段有效管理手段有效激励有效激励有效激励有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激

45、励的（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。依据与评判标准。依据与评判标准。依据与评判标准。实施绩效考核的关键因素实施绩效考核的关键因素 关注与目标相关的工作职责及贡献和产出关注与目标相关的工作职责及贡献和产出关注与目标相关的工作职责及贡献和产出关注与目标相关的工作职责及贡献和产出 开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程 绩效评估后必须伴随有绩效的改进与提高的计绩效评

46、估后必须伴随有绩效的改进与提高的计绩效评估后必须伴随有绩效的改进与提高的计绩效评估后必须伴随有绩效的改进与提高的计划和行动划和行动划和行动划和行动绩效管理的位置绩效管理的位置一、人力资源管理：获取竞争优势的工具一、人力资源管理：获取竞争优势的工具一、人力资源管理：获取竞争优势的工具一、人力资源管理：获取竞争优势的工具竞争优势竞争优势竞争优势竞争优势差异化的产品差异化的产品差异化的产品差异化的产品或服务或服务或服务或服务成本成本成本成本领先领先领先领先以员工为中以员工为中以员工为中以员工为中心的结果心的结果心的结果心的结果以组织为中以组织为中以组织为中以组织为中心的结果心的结果心的结果心的结果人

47、力资源人力资源人力资源人力资源管理实践管理实践管理实践管理实践生产力生产力生产力生产力价值价值价值价值公司公司公司公司形象形象形象形象胜任力胜任力胜任力胜任力动机动机动机动机态度态度态度态度人力人力人力人力资源资源资源资源规划规划规划规划工工工工作作作作分分分分析析析析招招招招聘聘聘聘选选选选拔拔拔拔绩绩绩绩效效效效管管管管理理理理薪薪薪薪酬酬酬酬体体体体系系系系培培培培训训训训体体体体系系系系二、绩效管理：人力资源管理的核心二、绩效管理：人力资源管理的核心企业战略目标企业战略目标人力资源规划人力资源规划职位轮廓职位轮廓绩效指标的形成绩效指标的形成人员招聘选拔人员招聘选拔绩效管理绩效管理职位评

48、估职位评估薪酬体系薪酬体系培训与开发培训与开发目标目标管理管理工作分析工作分析绩效考核的基础绩效考核的基础目标管理目标管理工作分析工作分析实施绩效考核的目的实施绩效考核的目的 作为薪资或绩效奖金调整的依旧作为薪资或绩效奖金调整的依旧作为薪资或绩效奖金调整的依旧作为薪资或绩效奖金调整的依旧 作为赏罚的依据作为赏罚的依据作为赏罚的依据作为赏罚的依据 作为晋升或降级的依据作为晋升或降级的依据作为晋升或降级的依据作为晋升或降级的依据 作为员工提高竞争意识与危机意识的手段作为员工提高竞争意识与危机意识的手段作为员工提高竞争意识与危机意识的手段作为员工提高竞争意识与危机意识的手段 识别培训的需求识别培训的

49、需求识别培训的需求识别培训的需求 将组织目标与个人目标联系起来将组织目标与个人目标联系起来将组织目标与个人目标联系起来将组织目标与个人目标联系起来 改进员工的绩效改进员工的绩效改进员工的绩效改进员工的绩效 提高员工的工作能力提高员工的工作能力提高员工的工作能力提高员工的工作能力绩效考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能绩效考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能绩效考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能绩效考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动力和改进工作绩

50、效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性；性和有效性；性和有效性；性和有效性；因此考核要：因此考核要：因此考核要：因此考核要：确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便确认员工工作执行的能力和行为存在哪