人力资源管理把珍珠串成项链——联想集团的人力资源管理经验.pdf

《人力资源管理把珍珠串成项链——联想集团的人力资源管理经验.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理把珍珠串成项链——联想集团的人力资源管理经验.pdf（5页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、（人力资源管理）（人力资源管理）把珍珠串把珍珠串成项链联想集团的人成项链联想集团的人力资源管理经验力资源管理经验把珍珠串成项链联想集团的人力资源管理经验联想集团从 1984 年创业时的 11 个人、20 万元资金发展到今天已拥有近7000 名员工、16 亿元资产、累计上缴利税10.5 亿，成为具有壹定规模的贸、工、技壹体化的中国民营高科技企业。当外界纷纷探索“联想为什么？”的时候，当壹大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来联想的时候，我们不妨走入联想内部，去见见联想的人力资源管理。观念的转变：从“蜡烛”到“蓄电池”和每壹个企业的成长历史相类似，联想也经历了初创、成长到成熟几个阶段。于企业成长过

2、程中，随着企业规模扩大，企业领导层越来越认识到人的作用。1995 年，集团“人事部”改名为“人力资源部”，这种改变不仅是名称变化，更是壹种观念的更新。蒋北麒先生说：“过去的人才管理把人视作蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。而当下，把人才见作是资源，人好比蓄电池，能够不断地充电、放电。当下的管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的岗位，最大地发挥自身潜能，体现个人价值，有利于自我成长。”中关村是人才争夺“重地”，贝尔实验室、微软研究院、IBM 研究中心等外资研发机构纷纷于此安营扎寨。于这场人才抢夺战中，联想且不是被动挨打，而是主动

3、迎战。他们认为这些跨国公司的进入，刺激了中国的人才市场搞活，同时也给国内企业提供了壹个更新人才观念，改变管理机制的学习机会。为此，联想提出了自己的崭新理论：项链理论。就是说：人才竞争不于于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的壹条线，形成完善的管理机制，把壹颗颗珍珠串起来，串成壹条精美的项链。而没有这条线，珠子再大再多仍是壹盘散沙。没有好的管理形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪也难留住人才。于赛马中识别好马。联想为那些肯努力、肯上进且肯为之奋斗的年轻人提供了很多机会。今天，联想集团管理层的平均年龄只有 31.5 岁。联想电脑公司的总经理杨元庆、联想科技发展公司总经理郭为、联想科技园区的总经

4、理陈国栋均是没有超过35 岁的年轻人，他们各自掌握着几个亿，甚至几十亿营业额的决策权。从1990 年起，联想就开始大量提拔和使用年轻人，几乎每年均有数十名年轻人受到提拔和重用。联想对管理者提出的口号是：你不会授权，你将不会被授权；你不会提拔人，你将不被提拔，从制度上保证年轻人的脱颖而出。联想启用年轻人采取策略是“于赛马中识别好马”。这包括三个方面的含义：1要有“赛场”，即为人才提供合适的岗位；2要有“跑道”划分，不能乱哄哄挤作壹团，必须引导他们有秩序地竞争；3要制订比赛规则，即建立壹套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。媒体评论说联想“爱折腾”。从1994 年开始，每到新年度的34 月间均会进行

5、组织机构、业务结构的调整。于这些调整中，管理模式、人员变动均极大。通过“折腾”，联想给员工提供尽可能多的竞争机会，于工作中崭露头角的年轻人脱颖而出，而那些固步自封，跟不上时代变化的人就会被淘汰这就是“于赛马中识别好马”。善于学习者善于进步联想创始人之壹、公司副总裁李勤总结自己时说过壹句话：办公司是小学毕业教中学。其含义是：办企业对他是壹项全新的挑战，需要学习的知识太多。不仅是李勤壹个人，不仅仅是联想壹家企业，能够说中国整个企业界尚处于少年期，需要学习的地方太多，善于学习者善于进步。联想注重向世界知名的大公司请教。于人力资源管理上，IBM、HP 等均是他们的老师，和这些公司的人力资源部保持着亲密

6、的关系。同时，他们和国际上壹些知名的顾问咨询公司合作，引入先进的管理方法和观念。他们和CRG 咨询公司合作，参照该公司的“国际职位评估体系”于联想集团开展了岗位评估，统壹工薪项目，推行“适才适岗、适岗适酬”的管理方针。蒋北麒经理介绍说：“适才适岗，要求首先对岗位进行分析评估，岗位职责明确且有量化考核指标；其次对员工的技能素质、心理素质和潜质等进行分析。同时，仍必须有壹套机制来保证适才适岗。通过建立企业内劳动力市场，通过轮岗制度，来实现人和岗位的最佳配置。“所谓轮岗，是指同壹人于同壹岗位不能呆太久，应有意识地于集团内进行岗位轮换。实行轮岗，既有利个人发掘潜能，找到自己最适合的岗位，亦有利于工作的

7、创造性发挥。通过后来者对前任工作的扬弃保证该岗位得到创新、进步。”“小公司需要关、张、赵，大公司需要刘备”当问到什么人于联想成长最快时，蒋经理的回答是首先要明白联想需要什么样的人。联想决策层壹直关注领军人物的培养，柳传志总裁曾说过：领军人物好比是1，后面跟 1 个 0是 10，跟 2 个 0 是 100。用壹个不大确切的比喻：壹个刚兴起的小公司需要关羽、张飞的勇猛善斗，而壹个已具规模的企业更需要刘备的知人善用。好的领袖人物需要有识人的眼光和培养人的胆略。那么，什么人更能获得成功？首先他要具有极强的上进心。联想要培养的是更于乎舞台和自我表现机会的年轻人，为国家、为民族富强把职业变成事业的人，纯粹求职的人于联想没有大的发展。其次，他要乐于接受新知识且勤于学习。科技飞速发展的今天，知识更新越来越快，不会学习者就是文盲。第三，他要有对事物的敏感性，能预见结果，具备壹眼见到底的透彻力（此种能力更是智慧加经验）。第四，也是最重要是要有自知之明，不要自视过高，要时时清醒意识到公司及个人所处的位置，知不足而后改之。年轻人总有点自视过高，不能清醒评价自己，也不能充分领略别人的精彩之处，这种人往往不易进步。最后，年轻人悟性要强，要善于总结。犯错误且不可怕，可怕的是于同壹个地方因同壹原因摔第二次。