民营医院管理营销报告.pdf

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1、【最新资料,Word版，可自由编辑！】（一）医院定位、方向、策略（二）1、发展定位（三）第一，定位于本企业职工。利用过去的感情基础，继续占领这块现 成的市场。（四）第二，定位于医院周围5万居民。要定位于为周围近5万居民提供基本的医疗服务，因为90%的居民需要基本的医疗服务，可以（只需要）处理一 些常见病、诊断明确的慢性病，只有10%的居民需要高精尖的技术服务，这一 部分居民即使职工医院有高精尖的技术服务，他们也不会来或不敢来，即使有 大医院的专家坐诊，也不一定有吸引力。老百姓到家门口的小医院看病，首先图的是方便、便宜、熟悉、服务好，而不是有专家。因此，必须把基本的医疗服务做成精品，实施优质服务

2、策略。（五）2、发展方向（六）一级医院的发展方向是社区卫生服务，立足于社区、家庭，为周围的全体居民提供集医疗、预防、保健、康复、健康教育、计划生育技术指导为一体的连续性、综合性、协调性、整体性的基本卫生服务。基本理念是：与社区居民交朋友，成为社区老百姓的健康代理人；主动为社区居民提供服务，对社区居民的健康进行全面全程全人化的管理；与社区居民保持 连续的关系，服务一次交一辈子朋友，服务一辈子（一次等于一辈子）；来一个感动一个，感动一个等于感动十个（一个等于十个）。（七）3、发展策略（八）任何医院都可以采取这儿种最基本的发展策略：突出优势、发展特 色、突破瓶颈、修炼绝招。（九）突出优势一一重点突出

3、4个优势：熟悉、距离、服务、价格。（十）发展特色一一突出社区卫生服务的特色。服务项目包括医疗、预防、保健、康复、健康教育、计划生育技术服务、心理咨询、上门服务、家庭保健、体检、健康管理、专家会诊、医院转诊等。服务特色体现以人为本、以患者为中心、以家庭为单位、以社区为范围、以预防为导向、全面维护社区居民的健康。服务承诺：把服务送到家，把实惠让到家，把健康保到家，提供一站式服务一一首诊首问负责到底的服务，朋友式服务，全面全程全人化服务。（十一）突破瓶颈一一突破观念上的“瓶颈”。观念一变、市场一片，发 展遇到瓶颈制约时，管理者应当自我检省，发展观念是否落伍了，团队是不是不与时俱进了，与周边竞争对手的

4、差距是否变大了。（十二）修炼绝招一一把简单的招式练到极致就是绝招，如综合处理常见病、慢性病、心理问题、静脉注射、头皮针、老年保健、妇女保健、儿童保健等。（十三）日常管理处理核心问题（十四）1、控制成本：最大的成本来自没有竞争的环境和缺乏合作精 神，也来白资源闲置和管理不善，而不是来自病人的消耗。大部分医院花在病 人身上的服务成本太低，而闲置成本却很高。一般的医院都在极力控制直接花 在病人身上的服务成本，而不是控制管理成本和闲置成本。花在病人身上的服 务成本太低，会直接导致失去市场。（十五）2、做好营销：没有不好的市场，只有不好的眼光；没有不好的 医院，只有不好的营销；没有不好的营销，只有不好的

5、理念。（十六）外部营销一一与有关的单位建立固定的联系，定期举办妇女保健 讲座，做职工体检和妇女病普查，为周围的老年人体检；与托、幼、学校建立 固定联系，开展儿童体检、生长发育评价、营养指导、智力开发、学习问题咨 询等服务；与妇联、计生委等部门联合，做一些保障妇女儿童健康的社会宣传 和活动，扩大知名度；（十七）内部营销一一做好一对一优质服务营销，进行全过程管理，开展“售后”服务。要树立市场竞争的意识，知道跟谁竞争，竞争什么，怎么竞争。三级医院之间的竞争定位在三级学科，如心内科、心外科、呼吸科、泌尿科等，竞争的要素是规模、设备、技术、专家。二级医院之间的竞争定位在二级学科，如大内科、大外科、妇科、

6、产科、骨科等，竞争的要素是优质服务、特色服务和特需服务。一级医院的竞争定位在一级学科，如基本医疗、预防、保健、康复、健康教育等，竞争的要素是方便、及时、周到、亲切、便宜、有效、安全、舒适、持久。价格营销一一降低价格和费用，在可能的范围内降低药价和检查费用，增强竞争力，增加附加价值，如送体检卡、做一些健康促进活动等。市场营销一一民营医院杂志、电视、报纸、网络、社区宣传栏、等各类营销模式，与各大专业广告媒体合作，开展各类营销活动；策划大型会议营销。（十八）医院整体环境建设1、客观环境的改造：向企业申请，在改制前对医院环境进行改造，包括 医院的门面、内部环境和设施。进行视觉识别系统设计，树立品牌意识

7、，改变 医院的装修理念。一般医院的装修都采用冷色调，如白色、银灰色、蓝色等。为了体现家庭化服务的概念，本院的装修采用暖色调，采用粉红色、橙色和鹅 黄绿3种基本色的混合色调。另外，完全站在老百姓的角度，增加服务环境的 舒适性和方便性，所有的服务窗口和台面，一律改成完全开放、坐式服务。2、2、服务流程的改造：进行服务流程再造，能简化的就简化，能取消的就取消，能替代的就替代，能连续的就连续，给老百姓方便。病人看病凭流程管理单，可以对每一个服务环节进行质量和满意度评价。医生看病必须填回访卡，利用回访卡进行随访，看一个病人交一个朋友，跟病人保持一辈子的联系。开展服务流程管理，及时发现服务中的问题，帮助病

8、人解决问题，保证流程通畅，服务方便，有人替代。开展随访服务，成立随访服务部，加大主动服务力度和宣传力度。（四）人文管理及学习型组织建设1、建立团队学习型人文管理理念：要让病人感动，首先要让职工感动。管理者必须树立“员工第一，服务至上，管理就是服务”的理念。关心职工的家庭生活，送生日蛋糕，开生日晚会，每个月开一次表彰会，让员工得到尊重，真正成为主人;开设员工建议信箱，及时反馈，重奖提出合理建议的职工;增加与职工的沟通，开设院长接待日；把每个月的工资奖金用专用信封装好，由院领导亲自送到职工手上，在信封上写上感谢的话。让每一个职工都感觉到自己被重视、被培养了，每个人都是一个事业发展单位，都可以大显身

9、手，都可以得到发展。2、建立良好的上级合作单位：与上级医院保持密切的联系和合作，及时聘请专家会诊，负责转院，全程负责安排住院，让老百姓感觉到方便和安全。3、建立科学的绩效考核体系：对职工实行全面激励：以标准、要求、规范和制度为依据，以绩效考核为基本手段，以绩效沟通和反馈为基础，建立以提高个人、科室、部门以及全院工作绩效为核心的绩效管理体系。能力（产能）管理（基本工资）一一以提高素质和能力为目的，为 每一类岗位、每个人制定能力要求和培养计划，设计个人职业发展规划，建立 学习、培训、继续医学教育、考核与奖惩制度，每年考核位于最后10%的职 工，要待岗学习1一3个月，考核合格后重新上岗，学习期间只发

10、给生活费。建 立职工轮岗学习培训制度，由专人负责实施职工的培训和考核。岗位管理（岗位工资）制定各类岗位言行、态度、观念和操作 规范，开展优质服务岗位训练，制定规范化服务制度，定期抽查和考核，根据 考核结果进行奖惩。产出管理（绩效工资）一一制定经济效益、社会效益和学术发展等 工作目标，根据目标进行考核与奖惩。4、建立激情奋进的学习型团队：开展转变服务观念培训、讨论、写心得 体会、举办“转变服务观念、振兴医院”的演讲比赛；开展优质服务培训，举 办优质服务竞赛，设优质服务红旗和明星，给予获胜者奖励，并将服务明星的 照片挂在门诊大厅里。开展成功激励培训，激发每个人的成功欲望，告诉职工 成功有不同的含义，每个人都可以成功，成功一定有方法，失败一定有原因，成功的方法是可以模仿的，失败的原因是可以避免的。培训结束后，要求每个 人都要写自己的职业发展计划，并把自己的发展目标与医院的发展目标统一起来，这样才能做到上下一心，同心同徳，协调发展。连续开展职工基本素质教育，举办相关的活动和仪式，增强团队协作精神，树立市场意识、竞争意识、服务意识和品牌意识。