2022银行柜面业务流程优化_柜面业务流程优化.docx

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1、2022银行柜面业务流程优化_柜面业务流程优化 银行柜面业务流程优化由我整理，希望给你工作、学习、生活带来便利，猜你可能喜爱“柜面业务流程优化”。 江畔何人初见月江月何年初照人 书目 一、商业银行柜面业务流程现状 .3 （一）信息系统“部门化” .3 （二）产品“多样化” .3 （三）后台管理“重复化” .3 （四）业务流程和管理模式“传统化” .3 （五）会计核算“分散化” .3 二、商业银行柜面业务流程中存在的问题及成因.3 （一）商业银行柜面业务流程中存在的问题： .3 （二）商业银行柜面业务流程问题的成因 .4 三、商业银行柜面业务流程改造的详细对策 .5 （一）按部就班推动柜面业务流

2、程再造 .5 （二）调研梳理现行主要业务流程，调整优化制约流程再造的规章、技术 .5 （三）大力实施柜面业务分流，降低柜面工作负荷 .5 （四）根据“流程银行”的要求，重构运营组织体系 .6 （五）树立科学的操作风险管理理念，促进柜台业务流程再造 .6 （六）撤并低效网点，敏捷用工机制，改善网点人员构成 .6 （七）以技术手段促进网点业务流程再造 .7 一、商业银行柜面业务流程现状 从目前来看，现有商业银行柜面业务流程的现状表现出“五化”特征： （一）信息系统“部门化” 目前网点柜面运行综合应用系统（ABIS）、会计监控系统（ARMS）、会计内控管理系统、外汇业务系统和综合办公信息系统等各成体

3、系，分别隶属于会计、国际业务、办公室等不同部门管理。 （二）产品“多样化” 产品设计分散在各部门，而且每一部门推出的产品往往伴随一套新的业务凭证和合同文本，缺乏统一规范和整合，表现为“处理环节多、操作规程多、报表凭证多”。 （三）后台管理“重复化” 各管理部门依据专业管理或统计须要，往往设计了名目繁多的登记簿或报表。柜面各类登记簿有20多种，有的内容可以通过系统自动提取，有的已失去存在的现实意义但按规定仍需手工登记，重复劳动明显，占用了柜员的珍贵时间。 （四）业务流程和管理模式“传统化” 现代商业银行业务流程和管理模式基本上沿用了传统的处理方式，偏重于风险限制和账务处理，以机器模拟手工处理的局

4、面未根本改观。 （五）会计核算“分散化” 网点兼有前后台功能，专业化特色不明显，除了在做好服务和营销的本职外，还担当了大量的会计核算业务，会计记账单位分散，监控和管理难度大。 伴随信息化和金融自由化时代的到来，金融产品的综合性和困难性日益提高，片段化的银行业务流程框架越来越难以满意市场需求。 二、商业银行柜面业务流程中存在的问题及成因 （一）商业银行柜面业务流程中存在的问题： 1、低效业务和客户充斥网点柜面业务。从业务分布结构上看，当前银行柜面业务以低价值、高频次的简洁低效业务为主，附加值相对较高的资产业务和外 汇业务占比最小，仅分别占0.03%、0.25%；从客户分布结构上看，低效客户合计占

5、整个柜台业务量的84.84%，而高效客户仅占15.16%。大量低效业务和客户占用相当多的人力、系统资源，排挤了部分潜在的高端客户。 2、自助设备和电子渠道对柜面业务分流作用不明显。从交易渠道分布结构上分析，柜台仍是银行主要的业务受理渠道，业务量占比六成左右，自助设备和网银等电子渠道普及率虽较前几年大幅提升，但业务量占比不到四成。 3、大堂经理作用发挥不到位，柜面分流缺乏配套机制和措施。目前86%的营业机构未配备大堂经理或配备人员素养达不到履职要求，缺乏统一的大堂经理服务流程和客户导向系统。 4、柜员配备不足，凹凸柜业务量失衡，营业机构超负荷运转问题突出。从调研汇总状况看，基层营业机构临柜柜员数

6、量不足，柜员刚性缺口太大，导致岗位职责和劳动组合内限制约无法落实，尤其是凹凸柜职责分工不明，功能分区不清，凹凸柜区业务量失衡，低柜柜员回流高柜，形成低柜“空巢”现象。在内控形势严峻的状况下加大了风险防范难度，也成为制约网点业务流程再造的瓶颈。 （二）商业银行柜面业务流程问题的成因 1、旧的业务运行方式制约新的服务理念。长期以来所形成的以账户（产品）为中心、产品驱动市场、客户适应银行、等客上门、电子渠道个别业务收费政策倒挂、对客户的引导和宣扬力度不够的经营思想和服务方式尚未彻底摒弃和消退，严峻制约着现代商业银行经营服务理念的深化和服务方式的实施。 2、经营理念落后管理粗放制约网点发展。表现为市场

7、准入机制不健全，代理业务准入门槛低，没有对业务、市场进行细分，缺乏对各类产品、业务的风险收益的评估和成本效益分析，且代理业务品种多、业务量大、效益低，影响了营业网点主动营销实力。 3、传统管理考核体系与网点转型服务存在冲突。网点柜面业务相当程度地存在着分专业管理、以区域设置指标和以业务量考核绩效进行考核的问题，缺乏一个科学和完善的内部计价系统进行成本或收益的转移，致使投入与产出得不到合理匹配，干脆影响着营业网点围绕全行整体最高经营目标开展业务。 4、内部限制实力和水平与业务快速发展有差距。虽然目前已普遍建立包括营业网点前台业务操作与后台检查监督等前后台的分别机制，通过集中检查监督力气加强对前台

8、营业网点的业务监控等内控体系，但是其整体内控实力和水平还不能完全适应网络化时代业务快速发展和产品创新的新状况。特殊是带有较高技 术含量的网络化业务交易更是缺乏相应的监控手段，增大了业务运行的风险。 5、柜员的综合素养不适应快速提升的服务要求。营业网点机构升格、业务功能扩展及不断创新的业务，对广阔柜面业务人员提出了新的标准和要求。而目前全面熟识营业网点柜面业务，驾驭相应服务技术和具有管理实力的营业柜员、大堂经理和管理人员还相当匮乏，制约着营业网点综合化服务及其水平的全面提高。 三、商业银行柜面业务流程改造的详细对策 （一）按部就班推动柜面业务流程再造 业务流程的优化和再造工作可分以下四个阶段进行

9、。第一阶段：业务流程筛选。通过调研和数据分析，统计出网点一段时期内常用的业务流程。其次阶段：业务流程评估。通过对详细业务流程的自评估和分析，提出改进看法和建议。需总行层面修改的事项上报总行。第三阶段：在技术和业务许可的条件下，优化或再造流程。第四阶段：将对客服务、须要实时处理的业务放在网点进行处理，而将内部核算、实时性不强的业务集中到分、支行后台进行批量处理，实现简洁业务和困难业务分别，为网点转型创建条件。 （二）调研梳理现行主要业务流程，调整优化制约流程再造的规章、技术 1、优化ABIS系统，削减报表打印种类，除联机报表外，其他报表全部纳入电子档案管理系统管理。加快实施网上银行对账业务，实现

10、电子化对账；优化网银业务。 2、整合各类柜台凭证和登记簿，简化前台业务操作。 3、进一步推行前后台业务分别。对重要的内部业务、易发生风险的业务环节和批量业务等集中到业务处理中心或网点后台处理，做到风险可控。 （三）大力实施柜面业务分流，降低柜面工作负荷 1、建立业务准入制度，全面清理低效代理业务。今后将明确代理业务主管部门，全面梳理代理业务产品，进行成本风险效益分析，按淘汰、限制、发展进行分类，逐步淘汰占用柜台资源多、经济效益差的产品和客户。并以此为基础，逐步建立综合应用系统准入制度，加强事前对纳入ABIS系统核算的业务的成本效益分析和风险评估。 2、强化措施，实现低价值、高频次的业务和客户向

11、自助渠道分流，使柜员 从事困难的高附加值、高风险业务与客户。建议根据“非柜台优先，宜粗不宜细；先易后难，按部就班；宣扬引导为主，收费调整为辅”的原则，强化“通过加快实施营业网点大堂经理制，有效疏导客流；运用价格杠杆引导柜面业务分流，形成柜员服务、自动区服务、电子渠道服务差别化服务价格体系，以价格杠杆促使柜台客户结构调整；加强自助渠道和电子渠道建设，加大投放力度，完善设备功能”等措施，依据客户群体，尽可能地将低价值、高频次的简洁操作性业务从柜台渠道分流到非柜台渠道。 （四）根据“流程银行”的要求，重构运营组织体系 1、分步实施，构建前后台业务流程组织体系。从根本上对会计业务流程和会计管理模式进行

12、重新设计和组合，完成各会计业务中心的整合和机构建设，构建“3+1”（即业务处理中心、现金营运中心、监管中心，对账中心可划归监管中心）模式的“大后台”运营管理体系。 2、利用OCR技术，实现会计凭证档案压缩保管和后台集中稽核。加大系统研发投资，利用电子影像技术和工作流技术，通过扫描、数据导入等方式，实现会计凭证、会计报表等会计档案资料的采集、加工、存储和调阅的全程自动化和电子化，逐步将过去分支机构处理的后台业务包括复核、审批、单证处理、财务处理和风险监控等工作集中到中心来处理， 实现分支行的前台受理、中心后台处理的运营模式。 3、进一步理顺和加强对营业网点的管理，逐步实施会计集中核算。着力对各部

13、门的管理职能重新进行界定，形成一个职责明确、协作亲密、有机协调的管理体系。根据“交易与核算相分别”原则，上收会计核算层次，逐步将内部核算账户的开销户、损益类科目的运用等纳入后台处理，将基本核算单位由网点上收到支行，探讨实现支行一本账，缩减账务层次，实行会计业务集中核算。 （五）树立科学的操作风险管理理念，促进柜台业务流程再造 在业务流程再造中，综合考虑风险限制成本、服务效率等因素，有重点、分层次抓好主要风险点管理，在风险承受范围内集中精力将主要风险点管住管好，简化对频繁、小额柜面业务的限制环节。在授权额度确定、滞后复核、分类对账、预警参数设置、库房小额现金检查等方面应突出主要风险的限制，而不应

14、四平八稳。网点转型后会计主管在操作风险限制中应更加专业化，具有更高的独立性，对派驻机构的内控管理、业务指导负责，不得与业务经营指标挂钩。 （六）撤并低效网点，敏捷用工机制，改善网点人员构成 聘请部分员工充溢到前台柜员中，并定期更换，改善银行的人员结构，适当放宽聘请条件，具有大专以上学历、较高思想素养即可。适当撤并低效网点，压缩现有网点数量，整合现有人力资源，分流机关冗员，充溢业务量较大的网点。同时通过增加离行式自助设备、自助银行实现对撤并网点的功能补位。 （七）以技术手段促进网点业务流程再造 坚持“业务流程再造先于信息技术开发”的原则下，以信息技术推动网点业务流程再造，将优化的业务流程固化到信

15、息系统中，使一切业务基于工作流管理，实现业务流程的信息化、自动化、标准化和智能化，加快渠道和产品的整合进度，提高渠道与产品的适配度，推动网点柜面业务流程再造。避开为适应流程再造后的运作机制，必需重新设计相关应用系统而导致的资源奢侈和巨大代价。 在对商业银行基层网点进行转型与建设的过程中，柜面业务流程再造是重中之重，根据“以客户为中心”的经营理念，通过产品业务流程再造和优化，将有助于完善与网点转型相配套的制度、方法的实施，突破服务流程、管理流程等方面的瓶颈，充分挖掘网点核心价值，使之全面实现“网点分类、客户分层、功能分区、业务分流、产品分销”，提升营业网点的综合服务和营销实力。 科学优化业务流程

16、 科学优化业务流程 供应优质高效服务服务大连市住房公积金管理中心主任谭臻尧住房公积金监管司给我们支配的讲课主题是运用IS09000质量管理体系优化业务流程、健全服务制度、. 业务流程管理与优化 业务流程管理与优化课纲讲师：赵又德课程支配：12小时/2天学习对象企业副总/总监、各部门经理及主管，厂长、内控/内审部经理及各部门管理人员等。 课程内容第一讲: 流程管理. 零售银行柜面业务流程再造,重塑网点价值 一、银行柜面业务现状伴随信息化和金融自由化时代的到来，金融领域竞争日趋白热化，金融产品的综合性和困难性日益提高，顾客变得更有选择性，银行须要更有人情味。此状况下，片段化的. 银行代发业务流程

17、关于代发工资签约及商易通业务操作规程代发工资：1.协议一式三份，托付单位、银行各留存一份2.托付单位需在代付前3天将资划到乙方指定内部账户（个人账户需留存足够金额以便扣款. 银行担保业务流程 商业贷款担保业务基本受理与审批流程 商业贷款定义：各商业银行运用信贷资金向购买一般商品住房的个人发放的住房贷款。 商业贷款担保业务流程:借款人提出贷款申请银行指导. 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第14页 共14页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页